Boletim Informativo – Ano 09, Junho de 2015 – Número 02
29/06/2015
Quem é o Coach Executivo e Empresarial?
27/07/2015
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Conceitos de Coaching

Por Rosa R. Krausz

O meio empresarial contemporâneo tem se mostrado cada vez mais complexo . A turbulência, a imprevisibilidade e rapidez de mudança que caracterizam o mundo empresarial, entretanto,   não são propícias a  ambientes de trabalho tranquilos  e geradores de  satisfação.

Como indica um levantamento realizado em 5 capitais brasileiras realizado pelo Valor Econômico, o índice de insatisfação mais do que dobrou, passando de 18% em 2003 para 42% em fins de 2006.

A queixa mais freqüente foi a falta de feedback das chefias sobre o desempenho dos entrevistados e a carência de elogios que leva as pessoas a se limitarem ao cumprimento da rotina e a ter “problemas de engajamento” (Valor Econômico/18/10/06)

Poder-se-ia inferir que as organizações , e muitos dos que ocupam posições de liderança,  não têm se destacado pela atenção que dedicam aos seus colaboradores, deixando de contribuir para a manutenção de níveis elevados de  auto-estima e auto-motivação, enzimas  necessários para provocar o engajamento com os resultados do trabalho.

O paradoxo desta situação, mais comum do que se imagina,  é que, embora exista um corpo de conhecimentos disponíveis que demonstra a relação entre reconhecimento e produtividade, este nem sempre é aplicado por aqueles  que ocupam posições de liderança nas organizações.

Hansen, M.T. e Nohria, N. (in How to Build Collaborative Advantage, Sloan Management Review, Fall, 2004) num levantamento com executivos de 107 empresas identificaram  4  aspectos do processo de gestão que podem promover a colaboração entre áreas/unidades

* comportamento da liderança,

* valores e metas compartilhadas,

* procedimentos relacionados com RH e

* mecanismos laterais de  comunicação entre áreas.

Como afirmam os autores “quando as lideranças sinalisam a importância da colaboração ao trabalharem juntas, os funcionários tem maior probabilidade de se motivarem a pedir e oferecer ajuda.”

Entretanto o “trabalhar juntos”  parece ser mais um desejo do que realidade. Muitos  executivos enfrentam,simultâneamente, diferentes desafios: retenção de talentos, falta de engajamento das pessoas com resultados, sub-aproveitamento do potencial humano, competitividade do mercado, entre outros.

A complexidade  do mundo empresarial demanda, cada vez mais , a combinação de esforços e a complementaridade de talentos  proporcionadas pelo trabalho coletivo integrado.

Cenários com esta complexidade exigem intervenções diversificadas, de um elevado nível de sofisticação, voltadas para resultados,  que vão além dos  treinamentos tradicionais, dos cursos de pós-graduação acadêmicos  ou consultorias convencionais.

Hoje as  necessidades  são de natureza intra e interpessoais que dizem respeito a  crenças, valores, comportamentos, tensões derivadas das posições ocupadas, carências de ordem relacional e de auto-conhecimento. E estas  exigem um repertório de comportamentos diferente do  tradicionalmente utilizado pelas lideranças organizacionais.

Estamos falando aquí dos aspectos implícitos, de questões de natureza soft, de ordem comportamental,  que não são equacionadas por intervenções de ordem técnica ou administrativa e nem  por treinamentos ocasionais padronizados, tipo commodity.

Não será por acaso que o Coaching emergiu mais claramente no fim do século XX, um momento de intensas e profundas mudanças políticas, econômicas e sócio-culturais que culminaram com o  fenômeno transformador por excelência que é a globalização. Esta tem demonstrado de forma impactante o quanto o mundo é uma imensa aldeia interdependente, frágil e incapaz de lidar com a diversidade  de uma forma favorável à sobrevivência e à qualidade de vida da espécie humana.

A partir dos anos sessenta  deu-se  a disseminação de filosofias e movimentos humanísticos, muitos deles com raízes na tradição oriental (Zen-budismo, Taoismo) que focam mais o espiritual do que o material, que preconizam a importância da reflexão, do auto -conhecimento e da humildade como precursores das ações responsáveis, ou seja, uma postura pró-ativa que valoriza, protege  e respeita os seres humanos.

É nesta fonte que figuras como Abraham Maslow, Rogers,  Rollo May, Virginia Satir, Eric Berne, W. Schutz, Fritz Perls e tantos outros foram buscar  inspiração para os movimentos inovadores, e por  vezes surpreendentes, que no correr dos anos influenciaram as psicoterapias, as metodologias de mudança organizacional, de  desenvolvimento gerencial e de lideranças, até desembocar no coaching, que enfatiza o poder transformador do uso do potencial humano e da aprendizagem contínua.

O coaching se apóia nos seguintes pressupostos básicos:

  1. As pessoas sabem mais do imaginam
  2. As pessoas possuem recursos, que nem sempre usam, para elevar sua performance
  3. Perguntas adequadas, estimulantes e objetivas valem mais do que ordens e controles
  4. Todo erro representa uma oportunidade de aprendizagemn
  5. Metas desafiantes e viáveis estimulam as pessoas a darem o melhor de si.
  6. Querer é poder
  7. As pessoas são capazes de mudar se assim o desejarem.

Como afirma Sir John Withmore, ( Coaching for Performance p. 13) “expressões tais como ‘estimular o melhor em cada um’  ou ‘seu potencial oculto’ pressupõem que há muito nas pessoas a ser liberado”.

Por essa razão o autor enfatiza a importância de considerarmos as pessoas não apenas em termos do desempenho apresentado, algo do passado remoto ou recente, mas também, e principalmente, em termos de seu potencial, ou seja, presente e futuro.

Como diz Marshall Goldsmith, (What got you here, won´t get you there, p. 176), “feedback é necessário para analisar o passado e identificar os espaços para melhoria. Mas não podemos alterar o passado. Para mudar convém partilhar idéias a respeito do futuro e isto é o que o feedforward nos ajuda a fazer.”

Ele propos um exercício muito interessante no último congresso da WABC no ano passado em Vancouver: Dizer a uma pessoa o que gostariamos de mudar e ouvir dela uma pergunta que suscitasse material para nossa reflexão.

Pessoas comuns são capazes de fazer coisas extraordinárias diante de determinadas situações. Se não acreditarmos genuinamente na capacidade das pessoas, nosso desempenho como Coaches tenderá a ficar comprometido.

Coaching

Uma parceria continuada que estimula e apóia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional . Através do processo de Coaching o cliente expande e aprofunda sua capacidade de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida” –ICF – Intern. Coaching Federation

“Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximise a própria performance. É mais ajuda-la a aprender do que ensina-la” – Timothy Gallwey

“É a arte de orientar outra pessoa, outras pessoas ou sistemas humanos para um futuro gratificante” – Frederick Hudson

É um processo sistemático, colaborativo, focado em soluções e orientado pararesultados através do qual o Coach facilita a elevação do desempenho no trabalho, da experiência de vida, da aprendizagem auto-dirigida e do crescimento pessoal do Coachee” – Anthony Grant (Univ. de Sidney, AU)

“É tornar produtivas as forças do indivíduo” – Peter Drucker (O Gerente Eficaz, 1978)

“É o processo de facilitar o desempenho, a aprendizagem e o desenvolvimento de outra  pessoa para que esta alcance os resultados que  almeja” – Rosa R. Krausz

O processo de Coaching atua no sentido de conectar duas dimensões do coachee/cliente: o  seu potencial para gerar opções e sua prontidão para agir em busca de resultados.

O processo de Coaching pode ser utilizado em várias áreas. Nosso foco, entretanto, focalizará o  Coaching Executivo e Empresarial, uma especialidade que se desenvolveu principalmente a partir da última década do século XX, para atender uma   demanda específica: a de executivos  capacitados para  coordenarem equipes multiprofissionais, multiculturais e virtuais atuando em cenários pouco estruturados e em mercados  globalizados, voláteis  e altamente competitivos. Hoje parece  claro  que o real sucesso dos gestores e lideranças do século XXI  não depende mais do que eles já sabem, mas sim do quão rapidamente serão capazes de aprender.

Coaching Executivo

“Coaching Executivo é uma parceria colaborativa entre um executivo, sua organização e um Coach Executivo que tem os seguintes propósitos:

  • Facilitar a aprendizagem do executivo e da organização
  • Alcançar determinados resultados para a organização”
(Executive Coaching Network)

 

“É um processo individualizado e experiencial  de desenvolvimento de liderança  que aperfeiçoa a capacidade de alcançar os objetivos organizacionais a curto e longo prazo” – Executive Coaching Forum

“Uma parceria entre um coach executivo e um gestor que se propõe a elevar, de forma sustentável,  sua performance profissional, a da sua equipe e da organização para a qual trabalha” – Rosa R. Krausz

De uma forma resumida, consideramos 4 focos para o Coaching Executivo e Empresarial:

  1.       Coaching de habilidades – Focaliza tarefas específicas do cliente.
  1.       Coaching de performance/desempenho – Focaliza a o trabalho/função atual do cliente
  1.       Coaching de desenvolvimento – Focaliza o trabalho futuro do cliente
  1.       Coaching para atender necessidades/dificuldades específicas do cliente em função da sua posição.

Um dado  interessante foi a obtido por Underhill (2007) de profissionais responsáveis pela Educação Continuada e Desenvolvimento de Lideranças de 100 grandes empresas no mundo a respeito de “metodologias potentes de aprendizagem”. O Coaching Executivo foi considerado por 56% dos entrevistados como uma destas metodologias. Apontaram, aínda um crescimento 51%  do coaching no último ano.

Segundo levantamento que realizamos no Brasil com participantes de nossos cursos de formação de Coaches Executivos e Empresariais, complementado por nossa experiência como Coach Executivo, as razões mais comuns pelas quais os executivos/gestores utilizam os serviços de um coach executivo são os seguintes:  (ver Coaching Executivo, R.Krausz)

  •          Necessidade de dialogar com alguém em quem pode confiar.
  •          Dificuldade/dúvidas na tomada de decisão.
  •          Insatisfação com o próprio desempenho.
  •          Deseja ampliar suas competências.
  •          Sente-se estressado e sobrecarregado.
  •          Deseja receber feedback honesto e confiável.
  •          Recebeu sugestão da chefia imediata e/ou da área de RH.
  •          Foi transferido/promovido e deseja rever sua maneira de agir.
  •          Alguns de seus colaboradores pediram demissão.
  •          Tem dificuldade em lidar com conflitos.
  •          Sua equipe não está correspondendo às expectativas.
  •          Tem dificuldades de relacionamento com seus pares.
  •          Deseja desenvolver sua capacidade de dizer “Não”.
  •          Suas responsabilidades aumentaram e não está “dando conta do recado”.
  •          Precisa desenvolver a equipe e preparar sucessores.

Coaching Executivo e Empresarial não é apenas  técnica. Esta só terá utilidade se foracompanhada de  sensibilidade,  respeito pela capacidade do ser humano, , princípios éticos, neutralidade, equilíbrio   e capacidade para assegurar o sigilo profissional.

No entanto, o que observamos com certa freqüência,  é uma banalização desta atividade, pela maneira simplista  com que são  propostos cursinhos de algumas horas que acenam com uma pretensa profissionalização.

O coaching executivo é uma forma de aprendizagem não convencional, flexível, de “atenção personalizada”, capaz de atender  às necessidades específicas do cliente e de sua maneira de ser. É um processo de educação continuada, de aquisição e ampliação de competências, habilidades e experiencias que propicia  a elevação dos níveis de desempenho, gerando  focos de excelência que tendem a se irradiar por todo o sistema organizacional

O coaching executivo e empresarial, quando adequadamente utilizado, propicia ao coachee a oportunidade ímpar de participar ativamente do processo de aprendizagem, definir suas necessidades, ser o co-construtor do conhecimento, da experiência e de sua aplicação. Permite que as lideranças  assumam o papel de multiplicadores do saber, do saber fazer e do saber fazer acontecer.

Um levantamento realizado pela American  Management Association indica o desenvolvimento estratégico e as habilidades relacionais como sendo as duas competências mais importantes dos que ocupam posições de lideranca e as habilidades de Coaching como a necessidade crítica no. 1. de desenvolvimento das lideranças do futuro.

Parece-nos que se a demanda na área de Coaching Executivo e Empresarial puder ser atendida de forma responsável,  que garanta  a seriedade,  a confiabilidade e a eficácia desta intervenção, a demanda se expandirá  em bases sólidas. Caso contrário, corremos o risco de transformar o Coaching Executivo e Empresarial num modismo que, como tantos outros, desaparecerá sem deixar saudades.

Há uma diferença entre ser um Coach Executivo e Empresarial e estar um coach executivo e empresarial.

Os que são Coaches Executivos e Empresariais, cientes de sua missão, seguros de sua vocação,  prosseguirão na sua jornada de aprendizagem e desenvolvimento, conhecedores de suas limitações, como eternos aprendizes em busca da sabedoria que advêm da disponibilidade de aprender a aprender com cada uma das suas experiências.

Os que simplesmente estão Coaches Executivos e Empresariais, mudarão sua roupagem diante de qualquer alternativa que lhes pareça mais vantajosa, já que seu único compromisso parece ser com   seus próprios interesses.

Aos que são ou almejam ser Coaches Executivos e Empresariais estendo o meu convite para que, unidos em torno de  uma missão comum, prossigamos  na nossa jornada  de aprendizagem e desenvolvimento, eternos aprendizes  em busca da sabedoria e da capacidade de refletir que o mundo empresarial contemporâneo tanto carece.

(*)Palestra realizada no Grupo de Estudos de Coaching do Coselho Regional de Administração de S.Paulo – CRASP – em 18/03/08.

Publicado em 26/07/2015

Rosa R. Krausz é Bacharel e Licenciada em Ciências Sociais, Mestre em Ciências Sociais e Doutor e Saúde Pública pela Universidade de São Paulo onde lecionou na Faculdade de Saúde Pública, Faculdade de Filosofia e Letras e Faculdade de Enfermagem.Desde 1976 trocou a vida acadêmica pelo trabalho de Treinamento e Consultoria em RH.

É Analista Transacional Didata pela International Transactional Analysis Association (ITAA) e pela União Nacional de Analistas Transacionais – BRASIL (UNAT-BRASIL) e Full Member da Worldwide Association of Business Coaches (WABC), tendo participado do Painel Especializado de Certificação Internacional.

Autora de vários livros de sua especialidade, publicou também inúmeros artigos nos Estados Unidos, França, Itália, Alemanha e Holanda, participou de Congressos nacionais e internacionais como conferencista convidada.

Tem longa experiência em coaching de executivos, mesmo antes desta designição ser utilizada.

Forma e supervisiona coaches executivos e empresariais, fundadora e primeira presidente da ABRACEM – Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial.