Boletim Informativo – Ano 03, Setembro de 2009 – Número 03
22/09/2009
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30/09/2009
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Coaching Executivo: Decisões a ações estratégicas sustentáveis

Por Keitiline Ramos Viacava

Muitos autores mencionam que os problemas contemporâneos só serão resolvidos se os aspectos socioeconômicos, culturais e ambientais forem considerados como interconectados, partes de um só sistema (e.g. Graaf, Musters e Leurs, 1996; Starik e Rands, 1995; Shrivastava, 1995; Gladwin, Kennelly e Krause, 1995; Cruz et al., 2006). Destas discussões emergem apontamentos acerca da importância de executivos (i.e. gestores e/ou estrategistas), stakeholders e pesquisadores encontrarem um consenso de como monitorar, planejar e gerenciar este sistema (Munda, 2004; Kay et al., 1999; Mayumi e Giampietro, 2006; Ravetz, 2004). Ao associar essas questões as decisões e ações estratégicas organizacionais, surge ainda a necessidade de se avançar de uma lógica predominantemente econômica para uma lógica que considere as possibilidades e consequências em termos sistêmicos.

Ao pensar sobre esses aspectos, Starik e Rands (1995) sugerem que o elemento capaz de contribuir para a ampliação de perspectiva e, consequentemente, para o aumento do engajamento das pessoas em ações estratégicas sustentáveis reside na identificação e na promoção de feedback pró-sustentáveis (i.e. informações qualificadas do sistema). Adotando um ponto de vista mais gerencial, Graaf et al. (1996) destacam que é necessário se evoluir na identificação de informações mais específicas, que possam ser estrategicamente utilizadas pelas organizações. Na opinião desses autores, o que é realmente necessário é a criação de um método que ajude as partes envolvidas nas decisões e estratégias a acessar as necessidades e desejos que são compartilhadas nesse sistema particular. “[…] Tal método não garantiria que a relação de necessidades e desejos estaria completa. Mas, ele deveria ser desenvolvido de uma forma que se aproximasse da completude ao máximo possível” (Graaf et al., 1996, p. 213).

A importância da identificação das necessidades e desejos é também destacada por Siebenhüner (2000). Porém, para o autor, ao manter certa sintonia com Senge et al. (2001), esse entendimento só pode ser realizado ao se considerar as particularidades no âmbito das motivações humanas. Apesar de reconhecer que é por meio de processos de aprendizagem que as pessoas se adaptam às mudanças e criam soluções inovadoras para os seus problemas, o autor aponta que existem algumas características e potencialidades humanas que estão sendo negligenciadas no tratamento dos desafios em busca da sustentabilidade, as quais envolvem a consideração da motivação intrínseca e seus processos de autodeterminação.

Ao atribuir às organizações o papel de buscar a sustentabilidade, considerando-se que decisões e ações estratégicas sustentáveis apoiam-se no equilíbrio entre organização e seus stakeholders e que essas demandam informações acerca das necessidades e vontades de seus dirigentes, propõe-se o Coaching Executivo e Empresarial como uma intervenção de apoio a este processo. Tal proposta decorre da constatação de que o Coaching Executivo e Empresarial – CEE impacta positivamente na agilidade e qualidade dos executivos na tomada de decisão, bem como na ampliação da capacidade de assumirem a responsabilidade sobre suas opções e ações. (Natale e Diamante, 2005; Gray, 2006; Krausz, 2007).

Segundo Feldman e Lankau (2009), a prática do CEE como uma abordagem de desenvolvimento de executivos tem aumentado na última década. Ela tem sido realizada a partir de abordagens variadas, das quais destacam-se cinco: psicodinâmica, comportamentalista, centrada na pessoa, cognitiva e sistêmica. Cada uma dessas cinco abordagens tende a possuir focos, elementos de intervenção e critérios de avaliação coerentes com a tradição intelectual e background acadêmico do coach. Apesar de dedicarem grande parte do texto à apresentação das abordagens de CEE existentes, os autores destacam a necessidade de se refletir sobre o coaching de executivos de maneira mais diversificada, especialmente no que se refere ao foco do trabalho.

Segundo contribuições de Haan (2008), o foco do CEE pode ser dividido em dois grandes grupos – aqueles voltados à aprendizagem e ao incremento de performance de liderança e aqueles orientados ao crescimento pessoal e mudança comportamental do executivo. Não obstante ao foco definido, o coaching de executivos deve respeitar o tempo necessário para que o desenvolvimento do potencial do executivo possa ser refletido tanto em âmbito individual como organizacional (Kaufman, 2006). Ou ainda, adotando-se uma concepção multidimensional, que permita perpassar inter-relações individuais, grupais, organizacionais e o coach, como apontado por Orenstein (2002). Essa noção é importante, principalmente quando se compartilha da visão de que o processo de CEE seja orientado em consonância com as estratégias e o contexto organizacional em questão (e.g. Gray, 2006).

Tendo as abordagens supramencionadas como “pano de fundo”, é possível considerar que o processo de CEE, mesmo quando desenvolvido de modo individualizado (i.e. coach e coachee executivo), está sujeito à compreensão das inter-relações existentes entre o executivo e seus stakeholders (e.g. recursos humanos, superiores hierárquicos, subordinados, colegas, clientes, fornecedores). Considera-se, inclusive, que é somente a partir da disposição dessas inter-relações que todo o processo de CEE se organiza, ora por caminhos lineares, ora não-lineares, mas podendo manter certa tendência a partir da definição de objetivos compatíveis. Porém, diante dos inúmeros e complexos caminhos para análise dos indivíduos e das suas organizações, fazem-se necessárias algumas delimitações no trabalho. Assim, como contribuição desse miniensaio, apoia-se na perspectiva sistêmica para destacar o uso do CEE como uma metodologia de desenvolvimento humano, com foco em questões associadas às estratégias organizacionais, as quais envolvam a identificação de informações (i.e. feedback) qualificadas e orientadas à sustentabilidade.

Essa sugestão está fundamentada no entendimento de que o CEE pode contribuir para captar de modo respeitoso e confidencial as necessidades e desejos que potencializam as decisões e ações estratégicas dos executivos a partir de perguntas orientadas à reflexão e da troca de feedback constate e de impacto. Quando realizado num ambiente adequado, i.e. confiável, seguro e não formal de aprendizagem, o processo de CEE pode apoiar a mudança de pensamentos e comportamentos e, consequentemente, facilitar o envolvimento dos executivos em ações estratégicas sustentáveis. Isso porque o CEE pode favorecer no reconhecimento, por parte desses executivos, de que o desenvolvimento de competências orientadas ao aprimoramento dos processos decisórios e estratégicos sustentáveis não somente depende da capacidade de visão sistêmica das organizações, mas também, das condições pessoais de produção dessas competências.

Em outras palavras, o desenvolvimento de competências orientadas ao aprimoramento dos processos decisórios e estratégicos sustentáveis está sujeito às condições e motivações individuais dos executivos (i.e. gestores e/ou estrategistas), capazes de oportunizar a evolução de pensamentos e comportamentos rígidos, para pensamentos e comportamentos mais flexíveis e, por fim, para a expressão de decisões e ações estratégicas conscientes, comprometidas, responsáveis e espontaneamente escolhidas – ou seja, mais sustentáveis.

Publicado em 29/09/2009

É Administradora, Mestre em Agronegócios, Consultora e Pesquisadora atuante nos temas da Tomada de Decisão, Estratégias Sustentáveis e Motivação Humana. Possui formação (em andamento) em Coaching Executivo e Empresarial pela Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial – ABRACEM.

 

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