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Coaching Executivo: conexão e autonomia do Coachee

Virgínia Satir, educadora, terapeuta e poetisa, escreveu um poema sobre um encontro humano e o que ele causa na vida de cada pessoa. Seu nome é Fazer Contato: “Quero amá-lo sem me apossar de você; apreciá-lo sem julgar; aproximar-me de você sem invadi-lo, convidá-lo sem exigir; não deixar que se sinta culpado; criticá-lo sem censura e ajudá-lo sem insultar. Se puder receber o mesmo de você, nós dois podemos nos encontrar e nos enriquecer mutuamente”.

Esse belo poema me reporta para o que pode acontecer no processo de Coaching Executivo, na relação coach-coachee. Quando o encontro acontece entre os dois profissionais e proporciona esse tipo de contato, baseado na parceria, respeito e cumplicidade, a qualidade dessa relação traz, automaticamente, a conexão que leva ao empoderamento do coachee, de seus reais recursos e potenciais.

Sobre a relevância da relação coach-coachee, para a eficácia dos resultados pretendidos pelo coachee, é que discorremos a partir de agora.

Como afirma Brand e Coetzee (2013): ”Hoje há um número de fatores nas organizações que levam a uma crescente demanda de coaching como uma intervenção”. Entre esses fatores, destacamos:

1) A constante mudança do mundo corporativo, que se tornou globalizado, gerando fortemente o aumento da competitividade, grande pressão por resultados e, principalmente, falta de respostas padronizadas. Nas empresas multinacionais, as fusões e separações passaram a ser uma realidade mais frequente, e as metodologias existentes em suas sedes precisaram ser adaptadas ou reestruturadas para se tornarem viáveis e produtivas nas diversas sucursais dessas organizações.

2) A crescente necessidade de elevar/diversificar a capacidade dos executivos de se ajustarem às condições mutantes do cenário empresarial globalizado.

3) A necessidade de os executivos adquirirem e desenvolverem suas competências e habilidades para fazerem a gestão de equipes. Além de multiprofissionais, precisaram passar a ser multiculturais devido às mudanças de cenários pouco estruturados em mercados competitivos.

4) A crescente responsabilidade dos executivos pela gestão da própria carreira, uma vez que passaram a apresentar um baixo desempenho em relação ao exigido por padrões internacionais, o que, consequentemente, acabou por acarretar efeitos financeiros negativos, com perdas e prejuízos para as organizações.

5) As empresas, perante todo esse cenário bem diferente e diversificado, em comparação à estabilidade de outrora – antes da década de 1980 –, precisaram considerar a importância de fatores como: competência relacional; perfil de liderança, que passou a ser agregadora; cultura e clima organizacional. Os profissionais foram obrigados, então, a desenvolver competências específicas para gerir tudo isso.

As soluções apresentadas até aquele momento, como os diversos treinamentos comportamentais, em grupo, ministrados na empresa, fora dela ou em ambiente aberto (outdoor), tornaram-se pouco eficientes para atender essas diversas demandas.

Frente à nova realidade, alguns, dentre esses vários profissionais, sentiram-se impotentes e com medo de “não darem mais conta” pelo fato de terem, no passado, um papel importante dentro de um cenário de perfeito controle e comando. O que as empresas buscavam, a partir dessas mudanças, eram executivos/líderes, seniores ou não, mas protagonistas, que fossem capazes de dialogar, em vez de comandar, de compartilhar o poder com as suas equipes e de pensar com os outros, em vez de pensar pelos outros.

O novo, no atual mundo corporativo

Diante desse cenário, Rosa Krausz (2014) ressalta que o “coaching executivo se tornou uma alternativa estratégica, para aumentar o repertório dos executivos, ampliando, aperfeiçoando e reconstruindo competências essenciais para a manutenção de sua própria trabalhabilidade e da competitividade das organizações nas quais atuam”.

O coaching executivo, como um processo individualizado e customizado, de curta e média duração, vem ao encontro do novo mundo corporativo, porque apresenta possibilidades de novas aprendizagens no contato just in time, e um formato flexível de parceria, com respeito à diversidade e à multiculturalidade.

O coaching executivo pode ajudar profissionais com alto potencial engavetado, a se tornarem grandes líderes. Isso porque se baseia no pressuposto teórico humanístico de que os coachees tendem a subutilizar parte do seu potencial, que precisa ser estimulado e resgatado pelo coach. Também afirma que os coachees têm capacidade de fazer mudanças se assim desejarem e são pessoas capazes e responsáveis por suas ações e pelas consequências que delas resultam.

O papel do coach é colaborar com o coachee para que ele desenvolva sua atitude de auto-observação, o que o conduzirá à amplitude da sua consciência, ao autocontrole, e ao fortalecimento da sua autoestima. Para que aconteçam essas transformações no coachee, no entanto, é preciso que haja o seu comprometimento para querer mudar e viver a mudança. O coach não possui nenhuma condição (poção ou técnica mágica) de mudar ninguém e, tampouco, de estimular mudanças em quem não deseje fortemente mergulhar nesse processo. Porque, para que ocorra uma mudança duradora, um dos propósitos do coaching executivo, se faz necessária uma transformação. Para o coachee mudar é preciso viver a mudança.

Para realizar esse processo tão transformador

Segundo Lloyd Raines (2007), em seu artigo sobre Coaching de Liderança Integral, ao analisar dados referentes a 50 executivos clientes seus, escreve:  “questões abordadas no processo de Coaching estão relacionadas com o aperfeiçoamento da comunicação e seu impacto na eficácia da liderança. Esse aperfeiçoamento abrange habilidades como ouvir, fazer perguntas, dialogar, desenvolver a coesão da equipe, obter resultados, cultivar a inteligência do grupo e não, simplesmente, conduzir reuniões”. É uma co-construção de pontes que facilitam a caminhada em busca do desenvolvimento, da reflexão e da aprendizagem constante que constituem o motor da transformação, da autonomia e do empoderamento do coachee. Tudo isso para quê? Para, dessa forma, ter condições de continuar crescendo como pessoa, como executivo e como líder, uma vez terminado o processo de coaching executivo.

O coaching executivo é realmente, uma oportunidade bastante interessante, estratégica e atrativa para o coachee analisar suas crenças limitantes a respeito de si e do mundo à sua volta, rever suas ações e interações e o papel que ocupa na empresa. Serve também para refletir sobre o seu modo de viver a vida. O coachee é apoiado e tem permissão durante todo o processo, enfatiza Rosa Krausz (2007) “…para romper com padrões repetitivos de comportamento que o aprisionam, trocando o círculo vicioso no qual se encontra por um círculo virtuoso de desenvolvimento, de descoberta e reconstrução de sua visão de mundo.

O coach, por sua vez, conforme declara Gil (2008), deve ter as seguintes habilidades: credibilidade, paciência, imparcialidade, interesse pelas pessoas, disposição para escutar, responsabilidade, abertura ao diálogo, conhecimento e experiência, intuição, maturidade, flexibilidade, autoconfiança e empatia Já os autores Gray, Ekinci e Goregaokar, que escreveram em dezembro de 2011, no Internacional Journal of Selection and Assessment, consideraram os atributos psicológicos (habilidade para desenvolver um pensamento e ação críticos) a competência chave do coach. Para eles, esses atributos ajudam na demonstração de compaixão, na percepção e no “fazer sentido”, gerando confiança e desafiando novos comportamentos e atitudes.

Para chegar lá

Em uma tese de doutorado conduzida por Mary Wayne Bush(apud Underhill, McAnally e Koriath-2010), em mudança organizacional pela Pepperdine University, onde ela entrevistou 12 executivos de organizações multinacionais, todos eles completaram processos de coaching que consideraram eficazes. Identificaram seis fatores de eficácia:1)envolvimento do coachee;2)a contribuição do coach;3)um processo estruturado de desenvolvimento;4)a inclusão de outros no processo;5)o estabelecimento de um relacionamento favorável e de confiança com o coach;6)alcançar resultados que beneficiem o coachee. Esse estudo indicou ainda que o relacionamento e a confiança entre coach-coachee mostraram-se como fatores centrais para a eficácia do coaching. Os executivos chegaram a descrever um laço forte de respeito e cuidado na interação.

Os poucos estudos que examinaram o processo do coaching executivo identificaram a relação de trabalho entre coach-coachee como uma das variáveis chaves do processo de coaching.

Charlotte Sill (2003) da Ashridge Consulting da Inglaterra afirma que “…considerado isoladamente, o fator mais importante é a qualidade do relacionamento entre coach-coachee”.

Outros estudiosos, Blattner (2005) e Wasylyshin, (2003), colocaram que a confiança é essencial na relação coach-coachee.

Quando falta confiança, a qualidade do relacionamento está comprometida e o vínculo entre coach e seu cliente fica fragilizado. A relação de confiança é construída por cada um, ao longo do processo, e precisa constantemente, ser realimentada. Passa a existir uma relação do tipo ganha-ganha. Isso gera um ambiente de transparência, honestidade e cooperação, durante as reuniões de coaching, o que oportuniza ao coachee ousar, planejar e experimentar metas que são compatíveis com seus pensamentos, crenças, sentimentos e desejos e se transformam em resultados intencionados, porque alinham a intenção com a ação que praticam.

Para Rosa Krausz (2007), “a relação entre coach-coachee atua no sentido de facilitar a conexão/integração de duas dimensões do coachee: o “ser interno” ou seus aspectos subjetivos (pensamentos, sentimentos/emoções, percepções) e o “ser externo” refletido em ações e/ou desempenho. ”

 Kampa-Kokesch e Anderson (2001) também observaram que “estabelecer uma relação de confiança constitui o primeiro passo no processo de coaching executivo”. Ainda segundo os autores, “é durante essa fase que o coachee se assegura da credibilidade de conexão e profissional do coach, o que influencia as probabilidades das sugestões do coach terem influência no coachee”.

Ainda de acordo com Rosa Krausz (2014), “parece incontestável que o coaching só será possível numa relação de parceria, de aliança profissional que envolve quatro Cs: co-responsabilidade, comprometimento, confiança e co-criação integrada de processo e conteúdo das partes envolvidas. ”

Resumindo e concluindo, o coaching executivo veio para ficar! Com maturidade, cada vez mais é reconhecido como instrumento de desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional de grande eficácia. Contudo, por melhor que sejam as técnicas, os conhecimentos e a experiência na área de coaching, é muito importante lembrar, frente a tudo o que vimos, que coaching não é uma questão técnica, mas uma questão de arte. Embora, precise seguir uma metodologia, considero, como alguns estudiosos, coaching executivo a arte de dialogar e a arte de fazer perguntas!

O diferencial desse processo é que o trabalho é individualizado. Nenhuma outra intervenção é tão eficiente, uma vez que as outras utilizadas em desenvolvimento trabalham o grupo e não o indivíduo especificamente. Por isso, precisa, acima de tudo como diz o poema de Virginia Satir, citado no início do artigo: um contato: de pessoa para pessoa, frente a frente, o que, hoje, no mundo atual dos internautas, pode ser virtual, mas, sempre, com o objetivo do enriquecimento humano.

O fundamental do coaching executivo é apresentar uma proposta válida, de caráter humanista, que se propõe, por meio de um relacionamento autêntico, e inspirador, trazer para o coachee, a possibilidadede encontrar, por meio do empoderamento, um sentido para a sua vida e para o seu trabalho.


Artigo escrito por Cristina Maia Mendes – Coach Executivo e Empresarial, membro fundadora da ABRACEM, Psicóloga Organizacional e facilitadora de programas comportamentais.

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