Criminalização do Coach
16/05/2019
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Boletim Informativo – Ano 13, Junho de 2019 – Número 02

Prezados colegas, estamos todos imersos em um cenário de grandes incertezas e polaridades. Nossa sociedade encontra-se na busca de alternativas [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados(as) Colegas,

 

Estamos vivendo novos tempos, como sempre vivemos, mas esse primeiro semestre de 2019 ficará marcado na história do Brasil pelo processo “traumático” que estamos vivendo com o novo governo, que vem gerando múltiplas incertezas em todas as áreas.

 

Paralelamente, algo vem nos preocupando bastante em nossa área de atuação. Refiro-me às manifestações focadas no processo de Coaching que estão gerando publicações e intervenções nas mídias, nos programas de TV e no campo político.

 

Para enfrentarmos esse quadro, entendemos que a melhor ação é continuarmos a nos pautar pela seriedade e compromisso de nossa atuação como Coaches alinhados aos Valores e ao Código de Ética da Abracem.

 

Vale a pena repetir e enfatizar um dos nossos Valores:

 

“Ética – Agimos de forma integra e respeitosa na interação com pessoas, organizações e mercado, assim como na comunicação de nossas ações”.

 

Um grande abraço e contamos com a união de todas (os) nossas (os) colegas focados em nossos princípios.

 

Antônio T.T. Tupy

 

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EDITORIAL

Prezado(a) colega,

 

Mais uma vez encaminhamos a você o nosso  Boletim, um dos canais de comunicação da ABRACEM com sua comunidade de Coaches Executivos e Empresariais.

 

Uma noticia, veiculada recentemente no O Estado de São Paulo, abordando a necessidade de regulamentar a atividade de Coaching como forma de coibir o uso inadequado e abusivo desta intervenção gerou reações diversificadas.

 

Pelo que observamos, apenas a ABRACEM, como uma entidade que representa a comunidade de Coaches Executivos e Empresariais por ela formados, posicionou-se claramente em relação a uma eventual perspectiva de regulamentação. Este posicionamento foi incluído no presente Boletim para informar os que não tiveram acesso ao texto publicado em nosso site.

 

Esta questão, abordada também por nossa colega Cleila Lyra na coluna Maieuticando,  levanta alguns pontos que revelam a complexidade de regulamentar uma atividade que não está fundamentada em curso um universitário reconhecido.

 

Como Coaches Executivos e Empresariais vivendo e atuando num contexto em rápida transformação impõe-se a necessidade de criarmos e mantermos condições que impeçam tanto a propaganda  enganosa quanto  práticas que não se pautam por um Código de Ética e não estimulem a aprendizagem contínua do Coach, em termos  teóricos e de aplicação.

 

Como já ressaltava Rachel Ciporen, da Graduate School Alliance for Education in Coaching, (2015, p. 5) “O Coaching Executivo e Organizacional é uma das áreas mais amadurecidas dentro do largo campo da prática do Coaching” (*) e é este processo que garantirá a credibilidade do Coaching Executivo e Empresarial.

 

Nosso Boletim apresenta, ainda, três mini artigos e uma resenha estimulando a atualização dos nossos leitores e convidando-os a participar conosco da manutenção e aperfeiçoamento contínuo dos princípios e das melhores práticas profissionais.

 

Esperamos que o conteúdo seja útil e desde já contamos com suas sugestões, comentários e demais contribuições que agreguem valor ao nosso Boletim.

 

Recebam nosso cordial abraço e votos de Boa Leitura!

 

Rosa R. Krausz

 

(*) Ciporen, R. (2015). New Directions for Adult and Continuing Education nº148,      Winter, 2015.

 

 

 

Posicionamento da ABRACEM sobre a Criminalização do Coach

 

Nos últimos dias fomos surpreendidos por artigos e manifestações nas mais diversas mídias focados na Criminalização do Coach. Em função dessas manifestações, a Abracem tomou as seguintes medidas:

  1. Encaminhou aos seus associados e aos profissionais que nos acompanham, um artigo marcando adequadamente a posição da Abracem.
  2. Encaminhou a diversas mídias essa mesma manifestação, de forma a tornar mais visível a nossa opinião sobre assunto.

 

Leia em seguida a nossa manifestação.

 

Criminalização do Coach

Sob este título foi encaminhada à Comissão de Direitos Humanos e Legislação Participativa do Senado uma sugestão que poderá resultar num projeto de lei para regulamentar a atividade de Coaching.

Trata-se de uma iniciativa cujo objetivo é ordenar e reconhecer uma prática cujo crescimento rápido e desordenado gerou a instalação de um campo de atividade aberto a qualquer pessoa que se auto intitule coach, apresentando, ou não, um conjunto de competências que seriam necessárias para atuar como tal. Esta situação, tem causado não só uma certa banalização, mas também alguns abusos que prejudicam a imagem daqueles coaches que atuam de forma ética, responsável e competente de acordo com o princípio do NO HARM (não prejudicar o seu coachee), fundamental em qualquer processo de Coaching.

Coaching é, curiosamente, uma atividade não regulamentada a nível mundial. Trata-se, porém, de uma intervenção potente de autoaprendizagem e desenvolvimento, quando adequadamente realizada por alguém com formação especializada.

Esta envolve, além de uma sólida base teórica e ética, também uma prática cuidadosamente construída e supervisionada, que garanta a utilização apropriada do Coaching, processo este que se distingue de outras intervenções tais como Terapia, Mentoria, Aconselhamento, Consultoria e Treinamento.

O Coaching nasceu nos Estados Unidos, a partir do treinamento esportivo e sua passagem para o campo do desenvolvimento do potencial humano deu-se nas últimas décadas do século passado. Dentre os que contribuíram para isso no campo da aplicação citamos Galwey,T. (1975) e T. Leonard (1980), e do ponto de vista teórico, ético e filosófico, destacamos Hargrove, R., Withmore,J. e Hudson,F.M. todos eles voltados para o que hoje denominamos de Coaching Executivo e Empresarial.

Na atualidade esta área é a única que, em virtude de seu aprofundamento, possui reconhecimento acadêmico, publicações especializadas, pesquisas sistematizadas e, em alguns países, cursos de pós graduação. Seu foco é o desenvolvimento das pessoas, equipes e organizações que enfrentam hoje o desafio de conviver num ambiente corporativo turbulento e em constante transformação.

Entretanto o que mais se pratica é o chamado genericamente de “coaching de vida”, em geral abordado em treinamentos breves, abertos ao grande público, sem pré-requisitos para ingresso, alguns com número elevado de participantes, oferecidos por entidades/pessoas voltadas para a venda de cursos. Tal situação tem gerado uma oferta abundante de coaches e o aparecimento de uma torrente de especialidades.

Felizmente, podemos contar como algumas entidades ciosas da Formação que oferecem. Uma delas é a ABRACEM – Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial, entidade sem fins lucrativos, fundada em 2005, que tem como missão, formar exclusivamente Coaches Executivos e Empresariais. Para tanto desenvolveu metodologia própria que abrange não só o processo de Coaching individual, mas também de equipes e da construção de uma cultura de Coaching nas organizações.

Coaching Executivo e Empresarial é uma atividade que exige uma abordagem sistêmica. É um processo complexo, delicado que além de uma formação técnica aprimorada, exige autoconhecimento, equilíbrio interno, vocação, competência interpessoal, ética pessoal e profissional do Coach.

Entendemos que a Regulamentação é necessária e poderá beneficiar todos, Coaches, Coachees, equipes e organizações genuinamente interessados em contribuir para que o Coaching seja utilizado como um instrumento potente de aprendizagem e desenvolvimento e crescimento contínuo dos seres humanos.

Para tanto será mandatório que foque suas especificidades, abstenha-se de invadir as fronteiras de atuação de profissões já regulamentadas e busque desenvolver alternativas para garantir não só sua legalidade, mas também a qualidade do trabalho e o respeito e a confiança das pessoas e das organizações.

A ABRACEM conta com o apoio e a colaboração de todos que conhecem os nossos princípios, nossa trajetória e o nosso trabalho.

Conta além disso com as dezenas de colegas que tem participado da nossa formação e da vida associativa da ABRACEM para, em conjunto, contribuirmos para uma regulamentação que resgate e eleve a credibilidade do Coaching Executivo e Empresarial , bem como dos seus benefícios.

 

Agradecemos sua atenção e enviamos nossas cordiais saudações.

São Paulo, 16 de maio de 2019.

Antonio T.T. Tupy – Presidente da ABRACEM

Rosa R. Krausz – Diretora Científica e de Formação e Fundadora da ABRACEM

 

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MAIEUTICANDO

Cleila E. Lyra   

Ainda sobre a Criminalização do Coach

 

A esta altura os coaches do Brasil já sabem que foi encaminhada à Comissão de Direitos Humanos e Legislação Participativa do Senado a SUG 26/2019, que poderá resultar num projeto de lei para regulamentar a atividade de Coaching.

 

O objetivo da sugestão, que já obteve mais de 20.000 apoios públicos, incluindo o meu, se tornada lei, é em resumo, impedir o charlatanismo e coibir propagandas enganosas como: “cura quântica”, “reprogramação mental” e outras ofertas milagrosas, que produzem uma nuvem de dúvidas éticas sobre um fecundo campo de trabalho.

 

Este tipo de oferta “marketeira” acontece em menor grau em outras atividades como a psicologia, fonoaudiologia, serviço social, medicina e outros, em virtude de duas condições: a) há regulamentação profissional com cursos universitários reconhecidos, e b) os órgãos reguladores (conselhos) de cada categoria levam tais temas e seus responsáveis para seus comitês de ética, para as devidas sanções.

 

No caso do coaching, como não há nenhuma forma legal instituída de delimitação de objeto de trabalho e de âmbito deste, qualquer propaganda enganosa tem um fértil espaço para se desenvolver. Tanto que vem se assim desenvolvendo, joio e trigo misturados há muitos anos.

 

Como se constituiu este campo do coaching? Não vou repetir a já conhecida história do esporte, mas sim lembrar que se trata de uma prática, que foi se estruturando como resultado de intervenções intuitivas e observação dos efeitos nos seus coachees, por parte de alguns coaches.

 

Assim, apoiados em experiências diretas, individuais e estudos para justificar tais intervenções, os primeiros profissionais fundaram uma prática, que foi sendo escrita, publicada e melhor modelada ao longo dos últimos 20 anos. Foram sendo desenhados um conjunto de pressupostos, conceitos e modelos de ação que se tornaram consenso e assim foram assumidos como verdadeiros / válidos e reconhecidos ao redor do mundo, como “científicos”, entre os que se dedicam a este trabalho.

 

Não creio que podemos chamar a esta forma de constituição de um campo de saber e atuação de científico, pelo menos nos moldes da Teoria Científica e da Metodologia Cientifica de Pesquisas, que se desenvolvem nas Instituições de Ensino Superior e Institutos de Pesquisas.

 

Entretanto, isto não se constitui em demérito desde que fique claro que estamos falando de uma prática consensual, de resultados evidenciáveis, sempre que desenvolvidos dentro de parâmetros incutidos nos futuros profissionais do campo, através de formações de qualidade e de recomendações das associações de coaches ou de coaching.

 

O apoio à SUG 26/2019 por tanto é apenas uma parte da possibilidade de clarificação da atividade e do seu campo de atuação. A outra parte fica por conta dos coaches, que devem participar das associações que já tenham também reconhecimento social, em virtude da qualidade das suas formações em coaching.

 

Mas o assunto mais importante deixei para o final. Não se trata somente de participar, mas de incentivar e demandar que estas associações desenvolvam atividades como: grupos de estudo, fóruns para apresentação de t

ais estudos, jornadas para apresentação de casos, e outros. A razão central está na necessidade de expor as concepções, para fortalecer os consensos que legitimam tanto o saber acumulado, quanto o novo e somente assim torna-se um campo sólido e com profissionais respeitáveis. Somente em decorrência desses consensos, validados socialmente, poderemos minimizar as fronteiras nebulosas entre o suspeito e o ético.

 

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ARTIGO

Artigo 1: O futuro começa hoje

 

A Deloitte acaba de publicar o seu Global Millenial Survey 2019, lembrando que no mundo dos negócios “rupturas poderão promover inovação, crescimento e agilidade”. Este levantamento indica que as gerações mais jovens, como  é o caso dos Milenianos e da Geração Z, expressam mais falta de confiança no futuro do que otimismo .

 

O citado Survey baseou-se em informações fornecidas por 13.416 milenianos de 42 países, nascidos entre 1983 e 1994, e mais 3.009 membros da Geração Z de 10 países, nascidos entre 1995 e 2002.

 

Dentre os resultados encontrados os principais foram:

  • O otimismo econômico e político/social atingiu níveis baixos extremos. Os respondentes expressaram uma acentuada falta de confiança nas tradicionais instituições sociais, inclusive a mídia de massa, e pessimismo em relação ao chamado progresso social.
  • Milenianos e membros da Geração Z mostram-se céticos. Não estão satisfeitos com suas vidas, com sua situação financeira e seu emprego, com as lideranças governamentais e empresariais, com a mídia social ou a forma como esta se utiliza-se dos dados que dispõe.
  • Os Milenianos valorizam as experiências. Aspiram viajar e ajudar suas comunidades para além de criarem suas famílias ou empreender.
  • Os Milenianos não valorizam as motivações comerciais. Não acreditam no impacto das lideranças na sociedade, nem no seu compromisso com a melhoria do mundo ou na sua confiabilidade.
  • São coerentes com seus princípios. Milenianos e membros da Geração Z, em geral, apoiam e suportam empresas que estão alinhadas com seus valores. Muitos afirmam que não hesitarão em limitar ou encerrar um relacionamento no caso de discordarem das práticas negociais, valores ou tendências políticas de uma empresa.

 

 

Alguns dados interessantes:

 

Milenianos (%)Geração Z (%)
Desejo de viajar5757
Salário elevado5256
Residência própria4952
Preocupação com meio ambiente2929
Preocupação com desemprego2119
Lucro como objetivo dos negócios28
Inovação como objetivo dos negócios30
Geração de empregos como objetivo dos negócios35
Insatisfação com remuneração4334
Falta de oportunidade de promoção3533
Abertos para trabalho autônomo ou por contrato8481
Reconhecem o impacto negativo da mídia social no bem estar6059

 

Convém lembrar que Milenianos e membros da Geração Z constituem hoje mais do que 50% da população mundial, sendo a maior parcela da força ativa de trabalho.

 

Este grupo “não é o futuro, é o presente” e representa um recurso potencial precioso a ser desenvolvido e aproveitado à favor de um mundo corporativo mais consciente de seu impacto na qualidade de vida de cada  ser humano.

 

Referências

 

The  Deloitte Global Millenial Survey 2019

 


 

Artigo 2: Para onde vão as tecnologias de aprendizagem?

As tecnologias emergentes tendem a impactar as tradicionais práticas de Aprendizagem e Desenvolvimento. Algumas delas estão sendo rapidamente adotadas, enquanto outras ainda encontram resistências.

 

A Training Zone, uma entidade inglesa, realizou uma pesquisa com 316 profissionais do  Reino Unido, América do Norte e Ásia. Os resultados obtidos foram os seguintes:

 

  1. A maioria dos entrevistados considera positivo o surgimento de novas tecnologias de Aprendizagem.
  2. Mais de um terço dos entrevistados vêem suas organizações como lentas na adoção de tecnologia da aprendizagem.
  3. Aprendizagem através de Vídeo, Learning Management System (LMS) e Aprendizagem Móvel são as três principais tecnologias utilizadas atualmente. A mais adotada é o Vídeo, utilizado por 64% dos entrevistados, seguido pelo LSM utilizado por 60% deles.
  4. Realidade Virtual, Expandida e Mista (VR, AR e MR) , Inteligência Artificial (AI) e Gamification são as três tecnologias que menos interesse atraem.
  5. Apesar do desinteresse constatado, a Inteligência Artificial é a mais adotada pelos pioneiros no uso de novas tecnologias.

 

Os dados obtidos pela pesquisa indicam as seguintes porcentagens de uso pelos entrevistados:

 

  • Aprendizagem através de Vídeo – 64%
  • Learning Management Systems – 60%
  • Aprendizagem Móvel – 41%
  • Microaprendizagem – 38%
  • E-Aprendizagem Social – 32%
  • Analytics de Aprendizagem – 30%
  • Aprendizagem Adaptativa – 24%
  • Gamificação – 24%
  • Inteligência Artificial – 9%
  • Realidade Virtual, Expandida e Mista – 16%

 

Referência: http://www.trainingzone.co.uk/resources/submit/33907

 

NOTA: Como complemento a este tema, publicamos abaixo o posicionamento do grupo Towards Maturity sobre Práticas a serem substituídas pelos profissionais de Aprendizagem e Desenvolvimento (AD).

Segundo este grupo(*) 3 práticas deveriam ser desativadas na área de AD:

 

  1. Na dinâmica emergente das organizações contemporâneas a chamada independência precisaria ser substituída pela interdependência necessária para o desenvolvimento do trabalho em equipe e pela interconectividade necessária para elevar o desempenho das organizações e sua capacidade de alcançar resultados.

 

  1. Os conteúdos precisarão ser adequadamente ajustados às necessidades específicas dos colaboradores/aprendizes e não ao que os profissionais de AD pensam que estes precisam.

 

  1. Os colaboradores/aprendizes necessitam de um contexto propício para aprender e de envolvimento ativo no processo de aprendizagem contínua.

 

Referências

 

(*) http://www.towardsmaturity.org (Three old habits that L&D need to leave behind in 2019).

 

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Artigo 3: Afinal, o que é uma Cultura de Aprendizagem?

 

R.R.K

 

Considera-se que, a rigor, as pessoas aprendem o tempo todo, independente do tipo de cultura existente no seu ambiente de trabalho.

 

Alguns aspectos, entretanto, precisariam ser levados em conta quando nos referimos a uma Cultura de Aprendizagem.

  1. Ideias novas são valorizadas e adequadamente analisadas na organização?
  2. A autonomia e a responsabilidade por sua performance pessoal são adequadamente apoiadas e estimuladas?
  3. Há diálogo aberto entre o setor de AD (Aprendizagem e Desenvolvimento) e as equipes a respeito de acesso a atividades formais/informais que possam agregar valor para os resultados da organização?

 

Numa recente artigo publicado no Sloan Management Review (2019) Peter Schein afirma que “a cultura é um substrato profundo: coercivo, empoderador, saudável ou tóxico… a cultura é a grande força estabilizadora a medida que as organizações amadurecem e não pode ser trabalhada através de soluções rápidas, tais como rever uma definição de missão. A cultura sobrevive às fases de mudança.”

 

A cultura, segundo Hoyle (2019) “é a soma das atitudes predominantes que afetam a ação. O que pensamos coletivamente influi no que fazemos – seja como indivíduos, nas nossas equipes e como uma organização”.

 

Se ideias novas são criticadas e desencorajadas, as pessoas deixarão de apresenta-las. Se, ao contrario, forem benvindas, testadas e aplicadas, as pessoas se sentirão suficientemente seguras para expô-las.

 

Culturas de Aprendizagem tendem a criar um clima de segurança psicológica (Edmondson, 2018)) tal que favorece a criatividade, a receptividade para inovar, para aprender , desaprender e  reaprender com os próprios erros e acertos.

 

Uma outra característica de uma  cultura de aprendizagem é a autonomia, o estar ciente de qual é o  papel de cada colaborador na organização em termos de propósito, resultados, valores e sua real contribuição para a melhoria contínua e a prontidão para  lidar construtivamente com as mudanças.

 

Aqui o Coaching Executivo e Empresarial tem uma função importante, pois trata-se de um processo que facilita o auto-desenvolvimento através da utilização otimizada do potencial de cada ser humano  como pessoa e como profissional.

 

Um terceiro fator é a fluidez da comunicação, do diálogo entre pessoas, áreas, níveis hierárquicos que facilita/intensifica a interação, a troca de informações, a percepção/reconhecimento da necessidade de melhorias, de inovação, de flexibilidade.

 

A fluidez da comunicação tende a gerar a chamada “organização informal” onde se substituem os relacionamentos entre ocupantes de posições por relacionamentos entre seres humanos interdependentes, todos empenhados em atingir objetivos comuns. Conexões mais próximas favorecem o desenvolvimento da confiança mútua e a transformação de grupos em equipes integradas.

 

Uma investigação recente (Ladyshewsky et al.(2018) ao analisar a relação entre Cultura de aprendizagem organizacional, o Gestor como coach, a Auto eficácia e o Comprometimento do colaborados no trabalho, constatou alguns aspectos relevantes  dentre os quais destacamos:

 

  1. “a cultura de aprendizagem organizacional é intensificada quando os gestores agem como coaches em relação aos seus colaboradores e também pelo nível elevado da auto-eficácia do colaborador.” (p.14)
  2. “O gestor como coach influencia a cultura de aprendizagem de forma positiva que, por sua vez influencia positivamente o comprometimento com o trabalho.” (p.15)
  3. A investigação “sugere que impactos individualmente centrados na capacitação em coaching tende a criar benefícios positivos para o desempenho no trabalho e para a organização como um todo.” (p.15)
  4. “Portanto, se oi coaching gerencial numa cultura de aprendizagem organizacional robusta poderá elevar o comprometimento com o trabalho, os resultados da performance organizacional também se elevarão”. (p.15)

 

Considerando as relações acima, lembram os autores que caberia às organizações um    investimento na inserção “do coaching e da aprendizagem  nas suas iniciativas de desenvolvimento de gestores e da cultura do trabalho” (p.15)

 

Referências

 

Edmondson, A. (2018). How Fearless Organizations Succeed. Strategy +Business. Novembro 14, 2018.

 

Ladyshewsky, R.K., Taplin, Ross (2018). The Interplay Between Organizational Learning Culture, the Manager as Coach, Self Efficacy and Workload on Employee Work Engagement. Intern. J. of Evidence Based Coaching and Mentoring. Vol. 16(2), p. 3-19.

 

Schein, P. e Schein, E. (2019). A New Era for Culture, Change, and Leadership. MIT Sloan Management Review. Summer 2019 Issue.

 

 

 


RESENHA

  1. J. Jones, U. Napiersky e J. LyubovnikovaConceptualizing the distinctiveness of team Coaching  (Conceitualizando as especificidades do Coaching de Equipe). Journal of Managerial Psychology Janeiro, 2019.

 

Rosa R. Krausz

 

Considerando que Equipes estão se tornando um elemento relevante nas organizações, as intervenções de aprendizagem e desenvolvimento tenderão a alterar seu foco, passando do individual para o coletivo.

 

Entretanto, afirmam as autoras, ainda se observa certa “confusão” a respeito do que seja Coaching de Equipe, condição esta prejudicial tanto para a teoria, quanto para a prática desta intervenção.

 

Na literatura especializada foram localizadas 15 definições entre as quais a de Diedrich (2001), a clássica de Hackman e Wageman (2005) até as mais recentes, como a de Brennan e Heilborn. (2016)

 

Algumas palavras chaves foram identificadas e classificadas por temas e abaixo descritas.

 

  1. Função/Papel do Coach: Ajudar/Apoiar; Facilitar; Desafiar; Monitorar; Coordenar; Guiar.
  2. Resultados Afetivos/Emocionais: Elevar o nível de consciência; Reflexão; Capacitação. Motivação; Comprometimento; Responsabilidade.
  3. Resultados Cognitivos: Aprendizagem; Definir/Implementar Novas Estratégias; Solução de Problemas.
  4. Resultados Baseados em Habilidades: Gestão de Conflitos; Aperfeiçoamento dos Relacionamentos; Liderança Coletiva.
  5. Resultados/Efeitos: Performance Coletiva
  6. Metodologia de Coaching de Equipe: Análise e Diagnóstico; Foco no sistema; Diálogo; Estabelecimento de Metas.
  7.  Formato do Coaching de Equipe: Continuado/Iterativo; Coach não faz parte da Equipe; Equipe e indivíduos fazem Coaching; Só a Equipe faz Coaching.

 

As autoras realizaram um levantamento sistemático com 410 Coaches de Equipe para saber como cada um deles definia Coaching de Equipe e diferenciavam esta intervenção das outras intervenções de Equipe.

 

Foram focadas 3 questões:

 

Como você define Coaching de Equipe?

Foram identificados 3 temas:

 

  1. Meta, propósito, objetivo , missão comum, foi considerado como um foco essencial do Coaching de Equipe (CE).

 

  1. Performance da Equipe- CE prepara os indivíduos para elevar seu desempenho como Equipe

 

  1. Aprendizagem e reflexão da Equipe- Auto-gestão, Auto-coaching, Elevação do nível de confiança, Melhoria de comunicação entre os membros da Equipe.

 

Como Coaching de Equipe difere de coaching individual?

Foram constatadas 2 questões:

  1. Foco na Equipe como um sistema, um todo complexo e dinâmico.

 

  1. Habilidades diferenciadas do Coach de Equipe tais como, capacidade de escuta e de considerar múltiplas perspectivas, de observar e entender as interações.

 

 

Como Coaching de Equipe difere de outras intervenções de desenvolvimento de Equipe?

Emergiram os seguintes pontos:

 

  1. Técnicas de Coaching – O processo de CE difere das outras intervenções.

 

  1. Duração – Trata-se de uma intervenção de duração mais longa. É um processo e não de uma intervenção isolada.

 

As autoras chegam às seguintes conclusões:

Coaching de Equipe é uma intervenção formal que foca o processo de trabalho da Equipe, cujo resultado está relacionado com suas metas e sua performance. É uma intervenção de longo prazo,

 

Um ponto relevante a ressaltar é que a falta de uma definição consensual e clara poderá dificultar o entendimento do que seja Coaching de Equipe e o que se pode esperar desta intervenção.

 

O foco é a aprendizagem e o desenvolvimento dos processos da Equipe e não da execução de tarefas. Por esta razão exige a participação de todos os seus membros durante um período de tempo mais largo do que as outras intervenções convencionais.

 

Referência

 

www.emeraldinsight.com/0268-3946.htm (2019)

 

 

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

 

ACONTECEU

1 – Nova turma de Formação – Curitiba

Teve início em Curitiba, em Maio passado, uma nova turma de Formação de Coaches Executivos e Empresariais da ABRACEM em Curitiba.

 

 

 

ACONTECENDO

 

2 – Grupos de Estudos da ABRACEM (São Paulo e Curitiba)

 

Encontram-se em fase de organização os novos Grupos de Estudo em São Paulo e Curitiba. Inscrições poderão ser efetuadas através do e-mail [email protected]

 

3 – Grupos de Estudos da ABRACEM (Toledo)

 

Grupo de Estudos da ABRACEM em funcionamento Toledo. Inscrições e informações através do e-mail [email protected]

ACONTECERÁ

 

10 – Novas Turmas de Formação de Coaches Executivos e Empresariais da ABRACEM

 

São Paulo – Início previsto para Setembro/2019

Toledo – Início previsto para Julho/2019

 

Mais informações e inscrições poderão ser efetuadas através do site da abracem www.abracem.org.br ou e-mail [email protected]