O Coaching Executivo e Empresarial
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Coaching Executivo: a relevância do contrato
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Boletim Informativo – Ano 12, Setembro de 2018 – Número 03

Prezados colegas, estamos todos imersos em um cenário de grandes incertezas e polaridades. Nossa sociedade encontra-se na busca de alternativas [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas!

Estamos todos imersos em um cenário de grandes incertezas e polaridades. Nossa sociedade encontra-se na busca de alternativas e propostas capazes de responder aos inúmeros desafios e problemas que vimos enfrentando nestes últimos anos.

Aprimorar nossa capacidade de escuta o mais isenta possível de pré julgamentos, construir relacionamentos de confiança,  ampliar nosso  leque de alternativas, avaliar ganhos e ameaças passam a ser, cada vez mais, desafios para todos nós!

Neste sentido nossa Associação tem entre seus valores o reconhecimento que o Coaching é mais do que uma intervenção estratégica para o desenvolvimento humano e organizacional. É uma arte que exige um contínuo lapidar de competências e habilidades, pautada nas melhores práticas e nos avanços da ciência, e se propõem, através deste boletim, bem como de todos seus demais canais de comunicação com seu público (site, redes sociais, eventos) contribuir e criar mais este espaço de reflexão e geração de alternativas.

Venham conosco nesta caminhada!

Forte abraço,
Liana Gus Gomes

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EDITORIAL

Prezados colegas,

Mais um número do nosso Boletim chega às suas mãos e com ele algumas informações que poderão contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional.

Na tradicional seção Maieuticando, contamos mais uma vez com a presença de nossa colega Cleila Lyra que aborda um tema atual e instigante, a relação Coach-Coachee.

Tal abordagem, entretanto foca um aspecto inédito que envolve a própria metodologia do Coaching Executivo e Empresarial.

O artigo, escrito especialmente para o nosso Boletim, é uma colaboração da colega Rosangela Bacima. Aborda uma questão que, embora diga respeito a cada um de nós, seja como pessoa, seja como profissional, nem sempre recebe a devida atenção. Trata-se do tema sucesso, como o entendemos e como lidamos com ele ou a falta dele.

A resenha foca um artigo que data do surgimento do Coaching Executivo e Empresarial, escrito por dois autores que, embora pioneiros respeitados, são pouco conhecidos. Sua concepção de Coaching, embora avançada para a época, defende a necessidade de uma mudança radical de paradigma de management e nos convida a refletir sobre o estado da arte em que se encontra quase 30 anos depois.

Em Notícias um breve relato do que estamos fazendo para o nosso desenvolvimento neste momento marcado pela instabilidade.

A todos nosso cordial abraço, votos de Boa Leitura e de um trimestre pleno de realizações.

Rosa R. Krausz

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MAIEUTICANDO

Cleila E. Lyra   

AMARRAS DA IDENTIFICAÇÃO

Um gerente de Pessoas de uma organização comenta:

Temos deixado livre (dentre os profissionais cadastrados) a escolha do coach pelo coachee, por respeito à empatia necessária ao processo. Mas temos observado que eles acabam escolhendo os iguais, mais de si mesmos e aí estamos questionando se, realmente, não deveríamos intervir.

Tenho notado o mesmo e o que penso, hoje, sobre o tema se concentra em torno de duas linhas de raciocínio.

Uma delas refere-se a questões de ordem particular com as decorrentes facilidades ou dificuldades em simpatizar e formar vínculos. A outra refere-se às questões de ordem social, relacionadas a um determinado tipo de cultura organizacional, que influencia as crenças e valores dos grupos e indivíduos.

A primeira linha para pensar, considerando somente o mais exterior e superficial, se relaciona a uma facilidade vinculada ao tipo de modelo mental dos “iguais”, que conseguem se conectar e estabelecer empatia, em instantes. Por exemplo, um sujeito pragmático e analítico não terá facilidade inicial de dialogar com um coach mais intuitivo e sistêmico. Até o vocabulário é diferente e pode gerar certo estranhamento e dificuldade de entendimento. Quero dizer, um intuitivo se expressa com palavras mais amplas, por isso imprecisas, gosta de metáforas e pode deixar frases em aberto, ou com reticências, enquanto que um pragmático utilizará palavras que expressem exatidão e que aludem a números, fatos e dados. Ora esse campo discursivo promove facilidade e familiaridade rapidamente, entre os parecidos, endereçando as escolhas profissionais.

Por outro lado, em uma análise social, temos o cenário de origem do coachee, as organizações com suas culturas especiais. Se olharmos através de um modelo de cultura bastante conhecido e facilmente identificável, o de Cameron e Quinn com seu quadro de Valores Comparativos, temos 4 cenários: a) cultura de clã – foco em pessoas; cultura de hierarquia – foco em controle; c) cultura de inovação – foco em criatividade; d) cultura de mercado – foco em competição.

Essa referência desempenha um papel importantíssimo na busca e identificação do coach pelo coachee, posto que do primeiro é demandado um comportamento que reflita os valores da organização. Sabemos que os comportamentos esperados na organização contratante, revelam os valores e as crenças realmente praticados (algumas vezes diferentes dos explicitados nos seus marcos filosóficos), e orientam as identificações dos “gaps”, motivo de contratação de um processo de coaching.

Nesse sentido a cultura com seus valores explícitos e tácitos, é ainda mais determinante para a “identificação” e escolha do coach pelo coachee. Afinal ele deseja – em princípio – permanecer na organização e nela crescer

Importante observar que enquanto o conceito/palavra mais usado e aspirado atualmente é Inovação, no dia-a-dia da maioria das organizações predominam ainda duas principais culturas: Hierarquia com seu foco em Controle e Mercado com seu foco em Competição.

Nesses dois cenários, nas culturas do Controle e da Competição, existe pouca margem para o fluir natural e orgânico de qualquer coisa, e noto que alguns profissionais imbuídos desses valores, estão se tornando fazedores em processos definidos por outros e se confinando em limites bem seguros e estruturados, do seu dia-a-dia.  Seus “gaps” tem mais a ver com quantidade do que com qualidade das suas entregas. Cada vez mais pragmáticos e operadores de ferramentas, nem notam que estão cada vez mais controlados pelos sistemas e softwares, sendo avaliados pelos seus registros de números previstos e realizados. Tristemente, o ser humano em muitas organizações, está sendo modelado para se assemelhar a um robô. Pena que no final do processo todos assistiremos perplexos, sua derrota para a IA.

Essa configuração do mundo do trabalho, restrita, acaba sendo transferida para outros campos, como o coaching e a psicoterapia, estimulando alguns coachees a acreditarem ou preferirem estar em ambientes psicológicos iguais àqueles e, por isso, mais familiares, controláveis e seguros.

Assim, é provável que as abordagens de coaching mais focadas em transformações duráveis, envolvendo valores, crenças e competências essenciais (como pano de fundo para as competências foco do processo), são escolhidas somente pelo que conseguiram preservar sua independência, liberdade e coragem. Lembro aqui Otto Scharmer para quem abrir a mente necessariamente deve seguir-se de abrir o coração, para que seja possível deixar ir o antigo modelo mental e assim, deixar vir o novo…

No processo de coaching como eu entendo, é preciso alguma disponibilidade para mergulhar um pouquinho além da superfície, abrir o coração, diga-se de passagem, a única possibilidade de transformação dos seres humanos. Razão pela qual, considero indispensável deixar claro que o trabalho será relacionado ao SER, com a premissa essencial do compromisso do coachee consigo mesmo, seu desejo para entrar em um processo de transformação. Este processo inclui o reconhecimento e a conscientização das suas motivações bem como a busca da sua coerência interna: ser cada vez mais quem eu sou e nessa direção, se possível, desenvolver minha carreira na organização.

Em decorrência deste posicionamento, no contato inicial fica claro que como coaches, não temos nenhum poder ou método capaz de mudar ninguém, ou de estimular mudanças em quem não o deseje fortemente. Por isto não temos como garantir uma “entrega”, posto que depende de nós, apenas parcialmente.

Assim, caso um coachee, oriundo de uma organização Controle-Competição entre em contato com um coach que acredita em transformação e não em “adestramento”, a reação será de insegurança, posto que em comparação com seu ambiente de trabalho, as diferenças são muito grandes e podem fazê-lo se sentir sem pé chão. Consequência:  não o escolhe para seu guia, sente que existe muito espaço, muitas possibilidades e isto produz quase agorafobia – ansiedade diante da percepção de espaços abertos, vazios, ou longe do familiar.

Agora em condições de retomar a questão inicial, quanto a intervir junto aos coachees na escolha de seus coaches, não vejo com bons olhos, posto que intervir sem dirigir parece impossível. Desta feita, por ora penso que o melhor seria que a área de Pessoas primeiro se conscientizasse (independente da cultura vigente) que mudanças duradouras, ou seja, as transformações, demandam um movimento mais orgânico que mecânico ou processual. Partindo dessa premissa seria recomendável promover ampliação do conhecimento sobre coaching executivo na organização. Feito isso, o mais adequado é deixar o coachee livre para escolher (entre os pré-selecionados), pois quando o coachee estiver disponível para trabalhar em nível mais profundo, saberá escolher seu coach.

Existe um antigo ditado que afirma: “quando um discípulo está pronto seu mestre aparece”.

 

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ARTIGO

Formação Contínua e Desenvolvimento como Coach.

 Rosangela Bacima

Desde que direcionei minha carreira ao desenvolvimento humano e à busca da ampla utilização do potencial das pessoas nas organizações, esteve presente a inquietude de ir além do discurso e transpor para a prática aquilo que teoricamente eu defendia.

Em aulas de MBA e de pós-graduação, sob o tema de gestão de pessoas e a importância do fator humano nas organizações, nossa abordagem passava pelo “ser integral” como forma de diferenciação, competitividade e alto desempenho. Equilibrar as atividades do dia a dia, buscando uma vida plena e prazerosa era apresentado como uma verdadeira estratégia para o sucesso.

Sempre falamos do sucesso, no entanto, como algo intrinsicamente significativo, sustentado por valores pessoais e por um planejamento de vida realizado com consciência, visão sistêmica e de futuro. Uma referência importante e fonte de inspiração veio de Stephen Covey, com o seu mundialmente conhecido “Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”.

Sua visão vai muito além das duas fórmulas facilmente aceitas para o sucesso. A primeira, uma abordagem superficial das “aparências sociais, técnicas e soluções rápidas – band-aids e aspirinas sociais paliativos para os problemas agudos”. A segunda, uma “ética da personalidade”, construída a partir “da personalidade, da imagem pública, das atitudes e dos comportamentos, da habilidade e das técnicas que lubrificam o processo de interação humana” (Covey, 2008, p 29).

Seu conceito mais profundo do sucesso foge da comparação social e passa pela análise e, se necessário, revisão das crenças mais profundas, bem como pelo reconhecimento “da identidade, individualidade, autonomia e valor” de cada um (Covey, 2008, p 31).

No modelo proativo desenhado por Covey, a autoconsciência, a imaginação, a consciência ética e a vontade independente fazem a grande diferença para a liberdade de escolha e para os acontecimentos de nossa vida.

A partir dele, e buscando coerência com os conteúdos conceituais das aulas de MBA, decidi ampliar minhas escolhas em todas as dimensões da vida e busca do sucesso: mental, socioemocional, física e espiritual, abrangendo atividades pessoais, familiares, de trabalho e de relacionamentos. Uma prática iniciada há vinte anos e que se tornou definitiva, ampliando significados e perspectivas crescentes em minha atuação profissional.

Da mesma forma, atuando hoje com Coaching Executivo e Empresarial e na busca contínua por ser uma Coach melhor e mais qualificada, a aprendizagem conceitual e técnica é fundamental, mas novamente percebo que a coerência interna é um fator chave de desenvolvimento.

Uma nova referência e inspiração é o INSEAD, instituição que inclui o Coaching entre seus programas de desenvolvimento de lideranças e alguns de seus professores que publicaram um livro com suas experiências práticas de Coaching na formação de líderes.

Nele, é citado logo no início: “Em um ambiente cada vez mais estressante, em todas as indústrias e em todos os níveis organizacionais, os executivos recorrem aos Coaches em busca de suporte, aconselhamento e feedback. Há uma pressão cada vez maior sobre os executivos para transformar sua forma de pensar a fim de abrigar as realidades do momento. Competências antes tidas como altamente eficientes ficam rapidamente desatualizadas.” (Kets de Vries, 2009, p.17)

Vivendo há mais de trinta anos em ambientes corporativos competitivos e mutáveis, percebo o desafio de atualização e renovação igualmente presente na atuação como Coach, fazendo sentido a afirmação dos mestres do INSEAD: “Nossa experiência com desenvolvimento de lideranças, treinamento de Coaches e consultoria para companhias e líderes individuais mostra que desenvolver-se como um Coach começa com o aprender a usar a si mesmo como um instrumento, uma ferramenta que possibilita aos outros serem mais eficientes e bem-sucedidos em tudo aquilo que fazem no trabalho e na vida.” Em resumo, a mensagem principal é que o Coach deve “evoluir para a situação de um instrumento eficiente de mudança pessoal e organizacional.” (Kets de Vries, 2009, p.304-305)

Alguns exercícios tornam-se, assim, essenciais e permanentes para o desenvolvimento profissional do Coach, e apresento-os aqui não como uma “fórmula de sucesso”, mas como oportunidades de reflexão e autoconsciência.

  • Praticar a essência do não-julgamento e não-crítica com as pessoas à sua volta e consigo mesmo. Abandonar os julgamentos não significa ignorar os erros. Quer dizer apenas ver os acontecimentos como são, sem acrescentar nada a eles, com isenção e real desejo de extrair deles o melhor.
  • Identificar e investir em suas próprias forças, como recursos de superação aos limites naturais nas áreas de menor desempenho. Igualmente, reconhecer e aceitar emoções e sentimentos, tendo maior controle sobre suas reações e ampliando sua inteligência emocional.
  • Buscar a visão integrada, um olhar para o todo, buscando uma compreensão abrangente e não fragmentada das situações. Exemplos disso estão na unicidade corpo / mente, explorando os níveis de energia vindos da atividade mental e da atividade física. Ou ainda, na percepção de fazer parte de um meio, não havendo divisão entre interno e externo. O que acontece nos ambientes onde convivemos tem, em algum grau, nossa responsabilidade e participação. Depende de nós a decisão sobre os limites, permitindo contato e afastamento a depender de nossas prioridades.
  • Ampliar a consciência da experiência presente; focar no momento presente, tirando dele o máximo de aprendizado e satisfação. Usar o passado como parte da nossa história e como caminho até o status atual, sem a angústia da impossibilidade de voltar atrás e mudar. Igualmente, controlar a ansiedade sobre o futuro, pois ela apenas retrata a tensão entre o agora e o depois.
  • Compreender a experiência de uma maneira descritiva e não causal. Compreendendo como fazemos alguma coisa, compreendemos a ação em si. O porquê é irrelevante, pois tudo tem causas múltiplas; as explicações só criam justificativas e desculpas para não mudar. A ênfase deve ser ampliar constantemente a consciência da maneira como nos comportamos e os impactos que isso tem sobre os outros e sobre a nossa vida.
  • Expandir a autoconsciência como meio de crescimento emocional. Frequentemente interrompemos essa evolução; vamos nos distraindo com pensamentos, recordações do passado e expectativas com o futuro, simplesmente indo de uma experiência a outra, tocando as coisas de leve e de forma superficial.

Concluindo, como Coaches Executivos e Empresariais, além da vivência corporativa e do conhecimento das dinâmicas organizacionais, temos a responsabilidade de usar conosco a abordagem investigativa e questionadora de nossas ações, impactos e alternativas de alcance dos nossos próprios objetivos de desenvolvimento.

Além disso, podemos usar a própria atuação em Coaching como aprendizado.

Afinal, como afirma Rosa Krausz, “Coaching Executivo e Empresarial é, em essência, um processo sistemático de aprendizagem autodirigida, orientado para resultados e focado em soluções e alternativas de ação dentro de um cenário organizacional determinado”.

“Consideramos que o Coach Executivo sintetiza dois papéis, Mestre e Aprendiz, que, embora possam parecer paradoxais, são, na verdade, complementares, interdependentes e simultâneos. O Coach é um Mestre/Aprendiz ou um COMDIZ (CO de Coach, M de Mestre e DIZ de Aprendiz, pois aprende continuamente com seus Coachees e compartilha com eles o que aprendeu.” (KRAUSZ, 2007, pg.143-144)

 

Referências

COVEY, S.R. Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes – Lições Poderosas para a Transformação Pessoal. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.

KETS DE VRIES, M.F.R. & KOROTOV, K. & FLORENT-TREACY E. Experiências e Técnicas de Coaching – A Formação de Líderes na Prática. INSEAD BUSINESS PRESS. Porto Alegre: Bookman, 2009.

KRAUSZ, R.R. Coaching Executivo – a Conquista da Liderança. São Paulo: Nobel, 2007.

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RESENHA

Evered, Roger D. e Selman, Jim C. (1989) – Coaching and the Art of Management. Organizational Dynamics 18: 16-32

Rosa R. Krausz 

 

Este artigo pioneiro nos remete às origens do Coaching Executivo e Empresarial, época em que o gerente como “criador de uma cultura de Coaching” era um novo paradigma de gestão, ou seja, um conjunto de suposições, crenças e conhecimento tácito a respeito de pessoas e de como estas trabalham nas organizações.

Trazemos aqui alguns recortes do olhar dos autores quando o Coaching começava a entrar no espaço empresarial, visto como um novo recurso a ser utilizado pelo corpo gerencial para a construção de uma cultura de Coaching, uma alternativa para eliminar/minimizar o caráter controlador vigente nas práticas administrativas da época.

Neste texto os autores comentam que o paradigma vigente, com base no controle, na ordem, no cumprimento de regras, normas e procedimentos transformava as pessoas em meros objetos, ao passo que Coaching focava a descoberta de ações que preparavam e empoderavam as pessoas para contribuir de forma produtiva minimizando a alienação causada pelo controle.

Propunham eles que a adoção deste novo paradigma tornaria a ‘criação de uma cultura organizacional via Coaching a principal função do “gerente’.

Segundo os autores, Coaching seria um estilo de gestão de reconhecimento-criação-empoderamento e o relacionamento de Coaching entendido como um aperfeiçoamento.

Ressaltavam ainda a importância de um contexto tal que facilitasse processo de comunicação eficaz, o comprometimento contínuo de parceria entre Coach e os players E afirmavam então que “um dos princípios básicos de Coaching eficaz é que ninguém pode fazer Coaching se não houver uma demanda para isso”. E observavam que em contextos nos quais predomina o controle “há pouca demanda seja para Coaching, seja para gestão”.

Os autores identificaram três fatores de inibição da demanda de Coaching:

  1. Os ‘gerentes’ acreditam que já sabem gerenciar e a cultura administrativa apoia-se no conhecimento e não em resultados alcançados.
  2. Os ‘gerentes’ estão mais envolvidos com controle, autoridade, ordem, previsão e poder do que produzir resultados.
  3. O gerenciamento tende a não considerar que é parte desta função o obter resultados.

Registraram também as características distintivas do Coaching:

  1. Parceria, mutualidade, relacionamento;
  2. Compromisso de produzir resultados e realizar uma visão;
  3. Compaixão, generosidade, aceitação, afeto;
  4. Falar e ouvir ativamente;
  5. Receptividade do player para a interpretação do Coach;
  6. Respeitar a individualidade de cada player, relacionamento e situação;
  7. Prática e preparo;
  8. Disponibilidade para ser Coach e receber Coaching;
  9. Sensibilidade para com a “equipe” e o indivíduo,
  10. Desejo de ir além do que já conseguiu.

Afirmavam também, abordando uma questão em permanente questionamento, que “no cerne do coaching do tipo reconhecimento, criação, empoderamento encontra-se o relacionamento entre coach e player”.

Um ponto curioso deste texto refere-se aos vários conceitos de Coaching.

  1. Coaching é uma forma diversificada e característica de relacionamento em empresas.
  2. Coaching oferece ao player ou equipe a possibilidade de lidar com o que não é visto ou não é  visível, no paradigma predominante.
  3. Coaching, uma forma de ser e relacionar-se no trabalho, poderá propiciar aos gerentes uma maneira de desenvolverem em si e nos outros o que tem sido  comumente explicitado como a “arte” do gerenciamento.
  4. Coaching estimula o repensar e transformar nossos modelos tradicionais de gerenciamento, organização, trabalho e sociedade.

E terminam com algumas recomendações/alertas interessantes e atuais como, por exemplo:

“O trabalho básico do Coach não é fornecer informações, embora algumas possam ocorrer”.

“Coaching não se envolve especificamente com a solução de problemas pessoais ou profissionais, a não ser perifericamente”.

E curiosamente encerram o artigo com o seguinte esclarecimento ao diferenciar Coaching de Mentoring:

“Um mentor no ambiente organizacional, refere-se a um amigo confiável ou conselheiro que gradualmente ensina ao noviço as dicas organizacionais”.

Como pudemos constatar, vários temas que ainda hoje são debatidos, já eram objeto de cuidado, discussão e análise trinta anos atrás.

A familiaridade com a história do Coaching Executivo e Empresarial nos permite ver que, embora avanços indiscutíveis ocorreram, há ainda um longo caminho a percorrer.

 

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECEU

1. Formações

Formatura do Grupo II, em Cascavel/PR, do Programa de Formação em Coaching Executivo e Empresarial, com as Didatas Eliane Bringmann e Rosa Krausz.

 

 

 

ACONTECENDO

2. Formações

Prosseguem os cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Cascavel, Curitiba e São Paulo.

 

3. Grupo III da cidade de Cascavel/PR

Profissionais talentosos elevando competências para atuar com o Desenvolvimento de Pessoas e Organizações. Alto nível de confiança, integração e feedback autêntico.

Programa de formação em Coaching Executivo e Empresarial certificado pela Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial – Única especializada no Brasil e uma das poucas no mundo. Módulo VI: Ética e Questões Mercadológicas no Coaching; Início dos atendimentos e supervisão de cases. Didatas: Eliane Bringmann e Rosa Krausz

 

4 – Inscrições Abertas

Encontram-se abertas  as inscrições para as novas turmas de Formação em Cascavel, Maringá, Porto Alegre e São Paulo. Informações no site da ABRACEM (www.abracem.org.br)

 

5 – Grupos de Estudo

Os grupos de estudo de Cascavel, Curitiba, Porto Alegre e São Paulo encontram-se mensalmente para discutir temas de interesse da teoria e da prática de Coaching Executivo e Empresarial.

 

ACONTECERÁ

6 – Reunião de Didatas

Será realizada em Novembro próximo, em São Paulo, a reunião semestral de Membros Didatas da ABRACEM.