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Boletim Informativo – Ano 12, Março de 2018 – Número 01

Prezados colegas! Iniciamos 2018 com uma perspectiva mais otimista em relação à retomada das atividades e do crescimento econômico em nosso país, apesar das grandes incertezas em relação ao cenário político eleitoral [...]

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas!

Iniciamos 2018 com uma perspectiva mais otimista em relação à retomada das atividades e do crescimento econômico em nosso país, apesar das grandes incertezas em relação ao cenário político eleitoral que nos aguarda.

Mais do que nunca necessitaremos de grande preparo, criatividade, resiliência e ação na busca de melhores resultados.

Neste contexto nossa Associação estará com novas turmas de Formação em Coaching Executivo em várias localidades, Grupos de Estudos e já colocou “no ar” nosso novo website mais moderno, interativo e recheado de conteúdo.

Esperamos que gostem e usufruam de nossos canais de comunicação e reiteramos, novamente, que nossas portas estão abertas para sugestões, contribuições e críticas.

Sejam muito bem vindos!

Forte abraço,
Liana Gus Gomes

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EDITORIAL

Prezados colegas,
Depois de um período de turbulência relacionado com alguns acontecimentos lamentavelmente distorcidos veiculados pela mídia, tivemos a oportunidade de observar as mais variadas reações por parte de pessoas e entidades direta e indiretamente envolvidas nesta questão.

Algumas destas reações demonstraram com clareza que certos, assim chamados, "esclarecimentos” poderiam ser classificados como propaganda enganosa, acentuando dessa forma a confusão a respeito do que seja Coaching. Outras, entretanto, tinham como objetivo oferecer informações sobre Coaching, sua metodologia e processo de forma objetiva, clara e consistente, sem apelos de publicidade.

A ABRACEM, como a única entidade no Brasil que forma e congrega Coaches Executivos e Empresariais, divulgou seu posicionamento em relação ao "artigo" de Veja (3/01/2018) e da novela O Outro lado do Paraíso da Globo.

Em ambos os casos Coaching foi retratado mais como um espetáculo circense que atrai dezenas e centenas de pessoas ou uma intervenção "mágica" que invade e desrespeita, sem nenhum pudor, atividades profissionais regulamentadas.

Nosso posicionamento resultou em um número expressivo de manifestações elogiosas, de apoio e incentivo ao nosso trabalho e nosso papel de representantes da única entidade especializada, e sem fins lucrativos, cuja missão é congregar e formar Coaches Executivos e Empresariais no Brasil.

Para os colegas que não tiveram oportunidade de tomar conhecimento do texto, este encontra-se reproduzido na sua íntegra em Aconteceu no presente número.

Esperamos que daqui para frente à mídia cerque-se de profissionais minimamente informados para evitar que informações distorcidas e irreais, também conhecidas como fake news, sejam disseminadas a um público nem sempre capacitado a entender o profundo desrespeito a que está sendo submetido em nome de interesses espúrios de alguns.

Continuaremos fiéis aos princípios que constam da nossa Missão e do nosso Código de Ética e para tanto contamos com seu apoio atento e sua colaboração.

Neste primeiro número de 2018 serão abordados temas que, esperamos, sejam de seu interesse.

Em Maieuticando, nossa colega Cleila Lyra, trata de um aspecto pouco abordado, ou seja, a dificuldade de se estabelecerem fronteiras claras entre diferentes atividades profissionais relacionadas com o comportamento humano. Utiliza-se de uma metáfora original, a do refugiado que, diante de sua condição de incerteza busca inserir-se em nichos de mercado cujas fronteiras nem sempre se encontram claramente definidas.

Liana Gomes, nossa presidente, nos traz uma resenha de um artigo bastante curioso a respeito das demandas dos Coachees de diferentes gerações. Trata-se dos resultados obtidos da análise de 72 casos de Coaching que iluminam alguns fatores tais como capacidade de resposta, autorreflexão, não defensividade, grau de mudança e que fornecem pistas sobre como lidar com Coachees de diferentes gerações.

Algumas das velhas crenças e mitos a respeito de Coaching Executivo e Empresarial que continuam sobrevivendo, apesar da expansão desta área do conhecimento humano, foram abordadas e comentadas por Rosa Krausz.

Na atualidade, o Coaching Executivo e Empresarial constitui uma área de conhecimento e uma intervenção estratégica que ocupa um espaço no meio acadêmico.

Contamos hoje com um acervo crescente de teses de mestrado e doutorado, além de inúmeras pesquisas realizadas por importantes universidades, particularmente nos países de língua inglesa.

Receba nosso cordial abraço e votos de boa leitura!
Rosa R. Krausz

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MAIEUTICANDO

FALANDO SÉRIO!

Por Cleila E. Lyra

Quando um campo de atividade profissional não está regulamentado, torna-se um campo de refugiados. Este tem sido o caso do Coaching profissional que, no meu entender, inclui algumas especialidades.

Neste cenário os refugiados se originam das agruras do desemprego, das batalhas pela sobrevivência, dos impasses vocacionais e de outross.

Posso entender, e até empatizar, com os sofrimentos e descaminhos que acontecem na vida e que levam alguns aos campos de refugiados. Sabemos que essas condições, ao tentarem se incorporar a algum "país" que os acolhem, poucas vezes conseguem atuar profissionalmente naquilo que tem formação e competência e realmente conhecem. Buscam, de alguma forma, adaptar-se a fazer algo que lhes permita sobreviver.

Coaching tem sido a opção de muitos desses refugiados que fazem algum cursinho rápido no qual aprendem a utilizar algumas "ferramentas" para sentirem-se assim habilitados a começar a atender pessoas.

Entretanto, Coaching profissional, embora sem definições precisas e reguladas por alguma legislação, é um campo profissional, uma atividade que exige formação consistente que inclui um profundo trabalho consigo mesmo.

Mas vamos nos deter um pouco neste campo para ampliar o olhar sobre as razões pelas quais ali se refugiam os mais diversos tipos de pessoas. Meus alunos em um curso de pós-graduação sobre Coaching e Mentoring trouxeram indagações interessantes sobre o que é Coaching. As dúvidas, na sua maioria, se encaixam no espaço das fronteiras entre abordagens conhecidas como Mentoring, Coaching (Executivo, Ontológico, de Carreira...), Counseling e Psicoterapia (sobretudo a breve).

Nos anos de atuação neste âmbito, tenho sustentado a ideia de que no núcleo podemos distinguir com clareza estas abordagens, mas o mesmo não se pode afirmar em relação às suas bordas e fronteiras.

Por exemplo, da lista de motivos de procura por Coaching trazidos por Rosa Krausz, em Coaching Executivo - A conquista da liderança (págs. 72-73) é possível distinguir vários temas que poderão ser acolhidos em qualquer das abordagens.

Vejamos alguns: Dialogar com alguém em que possa confiar; insatisfação com o próprio desempenho; desejo de ampliar seus horizontes; foi ou vai ser promovido e teme não estar preparado para enfrentar a nova posição; dificuldade em criar e manter redes de relacionamento dentro e fora da empresa; expandir sua autoconsciência; deseja compatibilizar sua vida profissional e familiar; sente-se estressado e sobrecarregado; dificuldades de relacionamento no trabalho; sua equipe não está correspondendo às suas expectativas; suas responsabilidades aumentaram; não tem tempo; dificuldade em resolver problemas e tomar decisões; decidir se permanecerá na empresa ou se mudará de emprego; dificuldade em lidar conflitos.

Insistir que estes aspectos devem ser "tratados" exclusivamente como uma demanda para Coaching, a meu ver, não levará a nada. Seria apenas uma definição convencional, um acordo entre profissionais de diferentes áreas, mas sem fundamento científico.

Qual terapeuta já não "tratou" de algumas destas queixas? Qual mentor não se viu tendo que acolher alguns destes conflitos de seus mentorados? Qual counselor já não recebeu estas demandas? Parece-nos que o campo de atuação de Coaching torna-se facilmente um espaço de refugiados por ser amplo e com fronteiras tênues.

Então o que fazer para salvaguardar os Coachees?
Se regulamentações servem para garantir "mercados" e estimular processos chamados "éticos" contra invasores, se formações, por melhor que sejam também não garantem uma prática competente, impõe-se uma indagação: Coaching profissional é uma Escuta ou um procedimento?

Considerando as reflexões acima, entendo que em um campo de tão vastas fronteiras e profunda subjetividade, uma boa opção seria o reforço no trabalho intrapessoal e na ética. As formações deveriam insistir fortemente no autoconhecimento como um processo pessoal infinito e na ampla conscientização da responsabilidade assumida no conjunto de expectativas dos atores envolvidos.

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ARTIGO

CRENÇAS E MITOS QUE DISTORCEM O SIGNIFICADO DO COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL

Por Rosa R. Krausz

COACHING em geral, e particularmente Coaching Executivo e Empresarial, tem sido alvo de contaminações e distorções nas últimas semanas perpetradas por certos indivíduos que se intitulam Coaches e por certas entidades que se dedicam a atrair, através de publicidade invasiva, agressiva e enganosa, inúmeras pessoas em busca de adestramentos milagrosas e ganhos fáceis.

Estas pessoas parecem acreditar que é possível transformarem-se ou serem transformadas em Coaches em algumas horas durante as quais são treinadas a aplicar uma série de formulários padronizados, as tais "ferramentas" que as capacitariam a "ajudar" seus futuros clientes.

Dentre estas crenças ou mitos ressaltamos os seguintes:

1. Metas inteligentes são essenciais. (citado por Clutterbuck, 2008)
Como comenta o autor, os que ainda usam a metodologia GROW goal (meta), reality (realidade), options (opções), wrap up (resumo/síntese) o fazem para facilitar o seu trabalho e não para promover o aprendizado e desenvolvimento do Coachee. Metas muito específicas poderão ocasionar o não aproveitamento de oportunidades não previstas ou não identificadas no decorrer do processo.
Lembramos também que em processos de Coaching Executivo e Empresarial é imprescindível distinguir entre causa e efeito. Em geral, a demanda dos stakeholders e dos Coachees tende a focar a eliminação dos efeitos, desconsiderando as eventuais causas e condições contextuais que poderão prejudicar a sustentabilidade dos resultados.

2. Coaches não precisam estar familiarizados com o mundo empresarial para poder contribuir para o aprendizado do Coachee
Tal afirmação precisaria ser considerada com especial atenção quando se trata de Coaching Executivo e Empresarial. Espera-se que o Coach Executivo e Empresarial esteja familiarizado com o ambiente corporativo para entender não só suas especificidades, mas também o impacto da cultura organizacional no processo de Coaching em todas as suas etapas.
Uma das características especificas do Coaching Executivo e Empresarial, o princípio da não diretividade, é um dos fatores que o distingue, por exemplo, do aconselhamento, da consultoria e da assessoria.
O papel do Coach é o de catalizador, estimulador, apoiador, parceiro que contribui para o Coachee identificar opções possíveis e viáveis para alcançar os resultados por ele almejados. Além disso caberá ao Coach Executivo e Empresarial respeitar o princípio do No Harm (não prejudicar o Coachee) cuja prática pressupõe a análise dos eventuais riscos que determinadas opções/escolhas poderiam envolver.
O princípio do No Harm envolve a consideração do chamado risco calculado, uma medida que evita que o Coachee opte por decisões que poderiam expô-lo a riscos inadvertidos que este não deseja ou não tem condições de correr.

3. Gestores podem ser Coaches eficazes de seus subordinados.
Se considerarmos o Coaching Executivo e Empresarial, tal afirmação envolve uma contradição interna relacionada com determinadas funções de gestores que tais como controle e responsabilidade por resultados.

Aqui convém considerar as seguintes implicações:

a) Coaching é um relacionamento de parceria, no qual o Coach é responsável pelo processo e o Coachee pela decisão e ação. Tal condição é incompatível com as situações que envolvem relações de autoridade/subordinação encontradas nas organizações contemporâneas. Tais práticas estão profundamente enraizadas na cultura e no cotidiano da maioria de empresas produtoras de bens e serviços.

b) A questão do sigilo, uma característica do Coaching Executivo e Empresarial, que se torna inviável na relação Coach / Coachee de um gestor com seu colaborador imediato, uma vez que cabe ao gestor a função de avaliar o seu desempenho. Philip Ferrar, em sua tese citada por Clutterbuck (2008), lembra a complexidade de "ser, numa determinada relação, simultaneamente stakeholder e um colaborador neutro".

c) Preparo necessário para dominar a metodologia, o instrumental, a postura e a capacidade de escuta dos gestores que nem sempre tem disponibilidade e tempo para preparar-se adequadamente para esta função e para o seu exercício. Embora alguns defendam a ideia de que qualquer um pode ser Coach, entendemos que Coaching não é uma mera atividade de caráter técnico. É sim, em primeiro lugar, arte, talento, vocação e sensibilidade sem as quais se reduz a uma relação puramente mecânica, desprovida do calor humano e da empatia que viabilizam o encontro e o diálogo franco e aberto entre dois seres humanos.

4. Coaching é um processo longo e demorado
Coaching Executivo e Empresarial distingue-se das demais intervenções de desenvolvimento por sua brevidade, objetividade e eficácia. Processos de Coaching Executivo e Empresarial conduzidos de forma adequada, competente e ética duram, em média, de 6 a 10 sessões.

Alguns fatores que poderão impactar o processo são:

a) O Coach não tem disponibilidade para fazer Coaching e não assume a sua parte no processo. Este comportamento poderá surgir quando o Coachee foi obrigado a fazer Coaching e/ou não teve oportunidade de participar da escolha do Coach.
b) Incompatibilidade entre Coach e Coachee.
c) Coaching Executivo e Empresarial não é a intervenção adequada para obter os resultados esperados.
d) O Coachee não recebe o apoio necessário da chefia imediata.
e) Venda antecipada de pacotes de sessões de Coaching antes do Coach verificar se é um caso para Coaching e sem ter mantido contato prévio com Coachee em questão e respectivos stakeholders.

5. Coaching Executivo e Empresarial é muito dispendioso
Pelo fato de ser um processo breve, customizado, sigiloso, que foca resultados e de proporcionar ao Coachee oportunidades de reflexão e expansão de visão de mundo, a relação custo/benefício tem se mostrado favorável se considerarmos o duplo efeito do processo. Além das mudanças positivas que poderão ocorrer no desempenho do Coachee, os seus relacionamentos com pares, superiores e colaboradores também serão positivamente impactados gerando um ambiente mais propício à cooperação, troca de informações, minimização de conflitos e aumento da capacidade de gerar opções para a solução de problemas.

6. Coaching Executivo e Empresarial é para pessoas que tem problemas.
Como lembra Peter Drucker, (1978, p. 83) "Coaching é tornar produtivas as forças do indivíduo", ou seja, tornar irrelevantes suas eventuais limitações através do desenvolvimento pleno do seu potencial.

7. Coaching é saber dar feedback para os colaboradores
Coaching Executivo e Empresarial envolve troca de feedback objetivo, descritivo, sem pré-julgamentos, mas não se reduz a esta troca. Coaching Executivo e Empresarial pode ser definido como "Uma parceria entre um Coach Executivo e Empresarial e um gestor que se propõe a elevar, de forma sustentável, sua performance profissional, a da sua equipe e da organização para a qual trabalha" (Krausz, 2017, 48).

Temos diante de nós inúmeros desafios para tornar o Coaching Executivo e Empresarial suficientemente conhecido para ser utilizado a favor das pessoas e das organizações de forma adequada, segundo princípios que propiciem o desenvolvimento do capital humano cujo potencial tem sido cronicamente desperdiçado no mundo corporativo.

REFERÊNCIAS

Clutterbuck, D. (2008). The top five coaching myths.
http:www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013/01/29/the-top-five-coaching-mithys-2008-09.aspx

Drucker, P. (1978). O Gerente Eficaz. Rio de Janeiro: Zahar Editores

Krausz, R. R. (2017). Reflexões sobre Coaching Executivo e Empresarial. São Paulo: Scortecci Editora

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RESENHA

YOUNGER AND OLDER EXECUTIVES NEED DIFFERENT THINGS FROM COACHING
de Lois Tamir e Laura Finfer

Por Liana Gus Gomes

Neste recente artigo as autoras, a partir de seu trabalho em processos de Coaching Executivo, perceberam alguns indicativos que apontavam que os Coachees na faixa dos 30 anos de idade tendiam ter mais dificuldades para se engajarem ao processo, demandavam mais diretividade e “orientação” do que Coachees na faixa dos 40 aos 50 anos de idade.

E, partindo da constatação de que as organizações estão cada vez mais focadas no desenvolvimento como forma de atração e retenção de jovens talentos, julgaram importante entender a melhor forma de acelerar o crescimento e desenvolvimento destes jovens como líderes. Sendo assim, o objetivo deste estudo foi identificar como executivos na faixa dos 30 anos de idade diferem de executivos de mais idade quando realizam um processo de Coaching.

O estudo foi publicado em dezembro de 2016 no “Consulting Psychology Journal”.

Foram examinados 72 casos de Coaching conduzidos entre 2008 e 2014. Os dados foram baseados em resultados de avaliações/inventários de personalidade e inteligência emocional, em entrevistas com os gestores diretos e gestores de RH destes Coachees e as observações das pesquisadoras / Coaches. Os processos de Coaching examinados tiveram uma duração média de 12 meses cada. Os Coachees eram oriundos de vários segmentos de negócios (indústria, serviços financeiros e mídia) e foram divididos em faixas etárias: 18% entre 30-39 anos de idade; 61% entre 40-49 anos de idade; 21% entre 50-59 anos de idade. Quanto ao gênero, 54% masculino e 46% feminino.

Os processos foram conduzidos por uma ou outra das pesquisadoras, sendo inicialmente definidas as demandas/objetivos individuais (aumentar o poder de influência, construir uma visão estratégica, alinhar suas equipes e qualificar suas habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal). No seguimento deste primeiro momento, os encontros de Coaching ocorreram baseados nos princípios da expansão da capacidade de autoconhecimento, da aprendizagem, da aplicação desta aprendizagem na “vida real” e na reflexão sobre estas novas ações e resultados gerados. A média de encontros foi de dois por mês.

Foram atribuídos escores baixo, médio ou alto as quatro dimensões a seguir:

  • Capacidade de Resposta: se demonstravam entusiasmo pela oportunidade do processo de Coaching.
  • Auto Reflexão: como os Coachees exploraram fatores como seu estilo de personalidade, motivação, histórico cultural de forma a melhor entender seu comportamento (o que “funciona” e o que “não funciona”).
  • Não defensividade: se tendem a assumir responsabilidade por suas atitudes e ações.
  • Grau de Mudança: o quanto demonstraram mudanças percebidas em seu estilo de gestão e resultados durante e após o encerramento dos processos de Coaching.

Para determinar os escores, maximizando a objetividade e o rigor científico, foi utilizado o critério de pesquisa baseado no comportamento. Como exemplo, um critério para avaliar a Capacidade de Resposta foi se o Coachee organizava sua agenda de forma a marcar e manter seus encontros de Coaching, demonstrando seu comprometimento com o processo. Em relação a sua capacidade de Auto Reflexão, foi medida a capacidade/vontade efetiva do Coachee para examinar questões como perfeccionismo ou sua forma de lidar com situações de conflitos que possam interferir em seus resultados. Já em relação ao Grau de Mudança, o escore foi baseado no feed back dos gestores diretos e do RH.

Foi tomado o cuidado de basear os escores em exemplos concretos dos comportamentos citados. As autoras ressaltam, no entanto, que neste tipo de medição podem haver interferências de fatores subjetivos, por maior que tenham sido os cuidados ao identificar os exemplos de comportamentos concretos que suportaram os escores dados.

Foram encontrados dois resultados estatisticamente relevantes:
  • Independentemente de gênero, os executivos na faixa dos 30 anos de idade tiveram escores menores em Auto Reflexão e em Grau de Mudança do que os da faixa de 40 anos de idade ou mais;
  • Os executivos de menor idade demonstraram uma tendência a responder de maneira mais intensa a recomendações concretas e regras do que interesse em entender o porquê de seus comportamentos. Os executivos mais velhos demonstraram maior curiosidade a respeito das razões de seus comportamentos como forma de orientar suas mudanças comportamentais.

As autoras identificaram três fatores que poderiam justificar tais diferenças:
  • O executivo mais jovem ao ser identificado como alto potencial já na faixa dos 30 anos de idade reforça sua auto percepção de ser um vencedor e que seu modo de agir está correto. Isto pode explicar o fato dos jovens executivos verem o Coaching como um privilégio que poderá ser benéfico, enquanto aos executivos na faixa dos 40 anos de idade ou menos, percebem o Coaching como uma oportunidade de aprenderem sobre si mesmos e de expansão de sua forma de pensar e agir;
  • Os executivos mais jovens, na amostra estudada, tenderam a ser mais objetivos e pragmáticos, não percebendo e valorizando as possíveis discrepâncias entre o dito e não dito ou entre o discurso e prática em suas equipes. Já os executivos na faixa dos 40 anos de idade ou mais, mostraram-se mais focados na aprendizagem e leitura das sinalizações não verbais e objetivas dos comportamentos;
  • Finalmente os executivos mais jovens, frequentemente, acreditam ter uma maneira “certa” de fazer as coisas, enquanto os da faixa de 40/50 anos de idade tendem a buscar diferentes abordagens para as situações vivenciadas.

Frente a estes achados, as autoras recomendam duas abordagens para gestores, mentores ou Coaches que trabalham com executivos jovens (na faixa dos 30 anos de idade).
  • Oportunizar “momentos de verdade” em oposição a uma certa proteção por medo de desmotivação frente ao processo, ou seja, frente a situações difíceis tais como perda de uma promoção, projeto não bem sucedido, resultado não esperado de uma avaliação, confronta-los e proporcionar uma verdadeira reflexão sobre os fatos.
  • Estimular a análise de cenários, causas e consequências de seus comportamentos frente a situações vivenciadas.

REFERÊNCIAS

TAMIR, Lois; FINFER, Laura. Younger and Older Executivies Need Different Things from Coaching. Harvard Business Review, July 2017.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo e Empresarial no Brasil

Aconteceu

1 – Novo Site ABRACEM
Nosso site ganhou uma nova cara. Você está convidado a visita-lo e contar-nos o que achou. Aguardamos e agradecemos antecipadamente o seu retorno!

2 – CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) – Guia do Empregador
A CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) de Londres publicou recentemente um Guia do Empregador com o objetivo de apoiar a neurodiversidade no trabalho. Neurodiversidade refere-se à "amplitude natural das diferenças do funcionamento do cérebro humano" que descreve estilos de pensamento alternativos que incluem dislexia, autismo, ADHD e dispraxia.

Segundo a CIPD, pelo menos 10% da população do Reino Unido é neurodivergente. Segundo o Guia do Empregador, levar-se em conta este dado poderá ampliar o acesso ao apoio através de mentoring, Coaching e aconselhamento.

Mais informações em http://www.cipd.co.uk (neurodiversity-work)

3 – WEBINAR com David Clutterbuck
Foi realizado o WEBINAR com David Clutterbuck em 8/03/2018 sobre o tema Os Perigos do Team Coaching: Performace e Disfunções das Equipes.

4 – Posicionamento da ABRACEM – Sobre a atividade de Coaching na novela da Globo e Revista Veja
Foi amplamente divulgado no nosso site o posicionamento da ABRACEM a respeito das distorções sobre a atividade de Coaching veiculadas pela Revista VEJA (03/01/18) e pela novela O outro lado do paraíso da Globo.

Tal posicionamento recebeu amplo apoio de inúmeros leitores que encaminharam e- mails de congratulações e pedidos para publicarem o texto em seus sites. A todos que se manifestaram enviamos nosso agradecimento.

* Abaixo o texto na íntegra:

Acontecendo

5 – Grupos de Estudo ABRACEM
Já tiveram início as reuniões dos Grupos de Estudo 2018:

CASCAVEL
Datas: Abril 07; Maio 05; Junho 09; Julho 07; Agosto 11; Setembro 15; Outubro 20; Dezembro 01.
Local: Cascavel
Coordenação: Eliane Bringmann
Contato: (45) 99917-1245 / eliane@bringmann.com.br

CURITIBA
Datas: Abril 02; Maio 07; Junho 04; Julho 02; Agosto 06; Setembro 03; Outubro 01; Novembro 05.
Local: Av. Republica Argentina, 665 3º andar, sala 305.
Coordenação: Ivana Zanini
Contato: (41) 99964-7293 / ivana.zanini@ivanazanini.com.br

SÃO PAULO
Datas: Março 13; Abril 10; Maio 22; Junho 12; Julho 10; Agosto 14; Setembro 11; Outubro 9; Novembro 13.
Local: Rua Vicente Leporace, 42 - Brooklin Velho.
Coordenação: Antonio Tupy e Yara Leal de Carvalho.
Contato: (11) 99278-8109 - atupy@gestao4.com.br /
(11) 99723-1208 / yara@questaodecoaching.com.br

Acontecerá

6 – Grupos de Estudo ABRACEM
PORTO ALEGRE
Iniciará neste primeiro semestre de 2018 um novo Grupo de Estudos em Porto Alegre, coordenado pelas Coaches Liana Gus Gomes e Simone Kramer Silva. Este será o terceiro ano desta atividade que vem contribuindo para a qualificação e aperfeiçoamento do Coaching Executivo em nosso mercado.

Contatos: liana@coachesassociados.com.br ou simone@coachesassociados.com.br

7 – Assembleia Geral Extraordinária ABRACEM
Dia 05 de Abril - Das 08h às 21h (horário de Brasília) acontecerá a Assembleia Geral Extraordinária para análise e aprovação de propostas de alterações e atualizações dos Estatutos da Associação Brasileira de Coaches Executivos e Empresariais. A votação será realizada através do site da ABRACEM, na área restrita aos Associados.

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