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Grupo de Estudos – São Paulo – 2019
20/01/2019
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Boletim Informativo – Ano 12, Dezembro de 2018 – Número 04

Prezados colegas, estamos todos imersos em um cenário de grandes incertezas e polaridades. Nossa sociedade encontra-se na busca de alternativas [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas, associados e leitores,

É com muita honra que escrevo a Mensagem da Presidência da ABRACEM para a edição de dezembro de 2018 de nosso Boletim.

Estamos em período de Eleições para substituição do quadro diretivo da Associação e a Diretoria que será eleita tomará posse em janeiro de 2019.

Por esse motivo, gostaria de utilizar este espaço para agradecer aos colegas da Diretoria Executiva e Conselho Deliberativo, aos nossos associados e aos leitores que nos acompanharam durante os últimos três anos. Contextualmente, atravessamos juntos um triênio de muita instabilidade econômica provocada pelas mudanças no cenário político acontecidas no País. Para nós, membros da Diretoria Executiva da ABRACEM, foram anos de muito trabalho e, com muita satisfação, posso nesta ocasião citar algumas das conquistas da Gestão.

Pela primeira vez na história da Associação, a Diretoria Científica e de Formação pôde contar com os Membros Didatas certificados para ampliar o alcance de nossas Formações em Coaching Executivo e Empresarial. Além disso, a consolidação dos Grupos de Estudos nos permitiu alcançar nossos objetivos estratégicos referentes à promoção de atividades de cunho científico-profissional.

Internamente, implementamos processos e sistemas de infraestrutura necessários para acomodar o crescimento alcançado e garantir a sustentabilidade do crescimento que está por vir.

Conseguimos também ampliar a oferta de benefícios a nossos associados, podendo citar, entre outros, descontos em Eventos, na participação em nossos Grupos de Estudos e na assinatura da Revista Coaching Brasil.

Nosso novo website reflete o trabalho desta Gestão, possibilitando maior interação e incrementando a transparência da Associação ao publicar nossos Estatutos, Código de Ética e Bibliografia Recomendada – e nossos Associados passaram a poder acompanhar nossos Demonstrativos Financeiros. A reorganização de nossa Biblioteca facilitou o acesso à produção do nosso conteúdo especializado, seja sob a forma de Artigos, Vídeos ou Boletins. O lançamento do nosso Blog ampliou a oferta e a entrega do conteúdo que produzimos.

Nossos investimentos em tecnologia nos levaram a posições melhores nos rankings de pesquisa e ampliou a visibilidade de nossa Associação – consequentemente, de nossos associados.

A ABRACEM teve também uma atuação mais presente na mídia durante o último triênio.

Estamos encerrando a gestão com mais uma inovação que amplia a oferta de alternativas para o desenvolvimento profissional contínuo de nosso público – ex-alunos e associados: o Programa Master Class, que, em sua primeira edição, abordará o tema Coaching de Equipes.

Em meu nome e em nome de nossa Presidente, Liana Gus Gomes, quero agradecer aos Membros da Diretoria Executiva e do Conselho Deliberativo do triênio que se encerra, que tornaram possíveis todas as realizações do período e reafirmo o comprometimento de seguirmos participando das futuras gestões de nossa ABRACEM, contribuindo para que nossos objetivos estratégicos sejam alcançados.

Aproveito também a oportunidade de me dirigir a vocês neste período de Festas e desejar a cada um e seus familiares um Natal de muita paz e um Novo Ano de muitas realizações!

Um abraço,

Ana Cristina Lessa Simões

 

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EDITORIAL

Prezados colegas,

É com satisfação que encaminhamos nosso Boletim de Dezembro, o último de 2018. O ano que se encerra foi desafiante e colocou à prova a capacidade de convivermos com a instabilidade, o imprevisível e a incerteza.

Trata-se de uma experiência que, embora comumente vista como negativa traz também aspectos positivos como, por exemplo, a oportunidade de testarmos nosso nível de resiliência em contextos cada vez mais turbulentos, fruto de um processo de transformação rápido e profundo.

Nossa ABRACEM, ciente deste fato, tem buscado ajustar-se a esta realidade mutante e aqui estamos, novamente, para partilhar com vocês as boas novas.

Neste mês de Dezembro teremos eleições para a nova Diretoria e do Conselho Deliberativo que conduzirão nossa Associação nos próximos três anos e desde já desejamos aos eleitos muito sucesso nesta missão.

Através das notícias, vocês poderão acompanhar as atividades desenvolvidas e contamos desde já com sua participação no ano que se inicia.

Neste número contamos com a carta da Presidência, assinada por nossa Vice-Presidente Ana Cristina Lessa Simões, a colaboração da colega Cleila Lyra que nos brinda com mais uma crônica interessante, uma resenha e dois mini-artigos que abordam , de forma sucinta, questões que afetam os processos de Coaching Executivo e Empresarial.

Desejamos a todos e a cada um em particular que as festividades da passagem do ano sejam plenas de Paz Interior, Afeto e Realizações e que 2019 traga Harmonia, Consideração e Respeito para toda a humanidade.

Abraço afetuoso,

Rosa R. Krausz

 

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MAIEUTICANDO

Cleila E. Lyra   

PRESENÇA A MÃE DAS SOFT SKILLS

Nas nossas práticas como coaches [os sérios], seja qual certificação nos referenda, seja a qual formação nos identificamos, seja a qual entidade pertençamos, nos leva inevitavelmente a nos depararmos com a potencia da nossa presença, na relação coach – coachee.

Estou segura de que com a maioria dos coaches ocorre algo semelhante ao que me acontece. Por exemplo, alguns clientes me chegam por indicação de alguém que lhes informou de minha formação em psicanálise Freud – Lacan. Outros me procuram pela formação em coaching executivo pela Abracem (tende para AT). Outros me procuram pela formação em coaching pelo Self Empowering Institute (tende para Schutz). Outros porque eu aprecio os temas do meio ambiente, tenho estudado teoria junguiana, mitologia, tenho uma vertente “alternativa” e de yoga. Outros ainda, porque atuo há muitos anos como consultora em organizações e conheço este campo. E outros, nem sei…

Aparentemente alguém, ao escolher seu coach observa estas fundamentações e formações. Escuto falarem: ah! não gosto dos psicanalistas, ou: ouvi falar que melhor é a abordagem “x”; “fulano é ótimo pois tem formação …” O interessante é que as minhas formações, como as de muitos coaches, são bases bastante diferentes e, até onde eu sei, meus clientes não se sentem enganados e frustrados com o que obtém no processo, porque chegam por uma expectativa e eu os atendo “do meu jeito”.

Como então explicar “meu jeito”? Ou melhor, o que faz um processo funcionar?

A direção da resposta, como o título indica, vai para o que Rosa Krausz chama “perícia”.  Refere-se ao deslocamento do foco nas ferramentas para o foco no coachee, como havia indicado Carl Rogers em sua “terapia centrada no cliente”. Insistindo na direção da resposta, e até repetindo algo já citado em outros artigos, Jung sugere que cada coach: “conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana”.

No fundo é mais simples do que parece, mas Leonardo da Vinci, lá no século XV, disse que “a simplicidade é o último grau de sofisticação”.

Muitos profissionais em vários campos e também em coaching executivo, andam freneticamente atrás de ferramentas, técnicas, métodos e teorias. Perdem tempo, visto que nenhum deles é capaz de nos fornecer o que obtemos pela simples abertura, acolhimento e observação fluida do nosso coachee e de nós mesmos, em cada sessão de coaching, nossas soft skills.

Abro parêntesis para esclarecer que não advogo em favor dos refugiados², oriundos de diferentes continentes, os quais por estarem à deriva fazem algum curso 24h e passam a se denominar coaches e atender pessoas. Continuo falando aos sérios, ou seja, que têm bases confiáveis, seja por cursos de graduação em psicologia, ou por formações em coaching em instituições sérias. Os outros, sinto muito, não me refiro a eles pois não os considero coaches.

Fecho parêntesis para dizer que me sinto muito confortável em explicar um pouco do que vem acontecendo comigo (e com muitos coaches), e que colabora com o “meu jeito”, nos bons resultados da jornada de coaching.

Otto Scharmer conseguiu formular e sintetizar em um modelo, que chamou Teoria U², todo um campo e práticas muito experienciadas e estudadas ao longo de muitos anos, entre outros, pelos quatros pensadores: Senge, Jaworski, Flowers e o próprio Scharmer³. Empresto deste, o lado esquerdo do “U” (figura a seguir) para referendar como a prática de coaching pode alcançar um alto grau de sofisticação e de perícia.

O modelo, de tão simples nem demandaria explicações, basta olhar e seguir. Ainda assim, reforçarei alguns ingredientes-chave.

 

                       

 

O ponto de partida é reconhecer que nos relacionamos com o mundo usando um “modelo mental”. Em outras palavras, não nos relacionamos com o mundo e sim com nossa interpretação, nossos filtros para o mundo. Parecemos um aplicativo de smartphone que processa certos fenômenos de um modo totalmente programado e repetitivo. Utilizando a linguagem de Scharmer, fazemos um download do conhecido (teorias, métodos, fórmulas, percepções já armazenadas, etc), para analisar e observar algo novo que nos chega. Ora, o resultado é não conseguir dar oportunidade para que algo diferente seja visto.

Suspender as informações prévias, não permitir o download delas e olhar cada situação (que parecem iguais) com um olhar “inocente”, sem preconcepção, demanda abrir a mente para permitir que a percepção seja mais “pura”, “fresca” (fresh eyes).

Se conseguimos calar um pouco a mente, possivelmente o próximo passo estará emergindo naturalmente, e será ancorado no coração. Precisamos sentir o que se estabelece entre nós, neste “campo” gerado pelas nossas presenças, agora. Para isto a chave mestra é abrir o coração. Chamaria Goleman este acontecimento de empatia?

Não analisar, não julgar, não interpretar, mas sentir o outro e o vínculo que se estabelece agora e largar-se nesta rede, poderá nos surpreender positivamente.

Quem consegue trabalhar assim, seguramente fará o restante organicamente. Daqui para frente vamos realmente deixar ir os pressupostos, as recomendações, as observâncias mentais do processo e até algumas palavras, às vezes inúteis.

Neste ponto, no fundo do “U”, somos nós mesmos, ou estamos mais em conexão com nosso Self, nosso EU Mesmo, para longe dos ideais, dos deveria, dos poderia, das expectativas de outros, e … sendo nós mesmos, convidamos o coachee a ser cada vez mais ele mesmo.

A caminhada de abertura que teremos propiciado até aqui, já terá acolhido o coachee para vir se revelando para além das expectativas do seu coach, da organização, da família, do seu Eu Ideal, empoderando-o e abrindo a possibilidade de se transformar e não apenas de mudar.

Mas todo cuidado é pouco uma vez que é demandada certa firmeza, abrir a vontade, em não recorrer a ferramentas (salvadoras) e em lugar disso, ficarmos no vazio da presença.

Como coaches, estou certa de que quanto mais conseguirmos trilhar este caminho e experienciarmos esta presença, mais vamos permitir deixar vir algo novo, inusitado nas nossas intervenções, liberando também o coachee a ter insights significativos.

Mas a responsabilidade e a tarefa ainda não terminaram, pois será preciso coragem e vontade forte de ambos, também para sustentar a rota das descobertas e encorajar o coachee para suas escolhas, para consolidar os novos comportamentos, projetos e caminhos.

Alguns manuais de coaching pregam a importância de algumas “perguntas poderosas”. Ora, são as que acontecem neste nível de presença, sejam elas quais forem. Fora disso são apenas perguntas de uma lista morta.

 

1 Refiro-me a uma ideia proposta em outro artigo: Falando sério, publicado no Boletim Ano 12 – 2018 – Número 01 – Maieuticando
2 Scharmer, Otto. Teoria U – Como Liderar pela Percepção e Realização do Futuro Emergente. Ed Campus Elsevier
³ Senge Peter, Jaworski Joseph, Flowers Betty Sue, Scharmer Otto. Presence – Human Purpose and the Field of the Future – 2005 SOL (The Society of Organizational Learning) – USA

 

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ARTIGO

Artigo 1: Adotando a Agilidade

M. Sherman et al (*)

 

Várias organizações hierarquizadas estão estruturadas em torno de silos e funções especializadas. Não é raro encontrar Empresas organizadas de tal forma que uma única necessidade do cliente (tal como o processamento de um pedido) exige a ação de dez setores distintos. Tal modelo, entretanto, poderá gerar várias disfunções/ineficiências.

  • A passagem do pedido de um funcionário para o outro prejudica a velocidade do atendimento ao cliente.
  • Retrabalho – cada vez que houver um atraso de um funcionário para outro, a probabilidade de criar retrabalho aumenta, pois cada funcionário que é responsável por uma tarefa/função nem sempre se da conta de como o seu trabalho é parte de um todo maior. A cultura do retrabalho cria problemas em contextos complexos nos quais pequenos erros poderão causar grandes problemas e/ou prejuízos durante o processo.
  • Falta de apropriação – quando as pessoas estão voltadas para tarefas, ninguém é responsável pelo resultado. Cliente insatisfeito tenderá a buscar outros fornecedores. Daí a importância da agilidade.

Fluxo do ciclo de falta de agilidade: Funções e papéis especializadas tarefas especializadas  →  aumento do tempo do trabalho →   aumento do tempo de espera →    aumento da probabilidade de retrabalho →   aumento dos prazos de entrega→  geração de  atrasos crônico  → insatisfação /estresse de todos os envolvidos.

Desmontar processos e práticas arraigadas traz certas dificuldades e gera resistências, mas quando o desmonte acontece, os resultados são transformadores.

Para implementar a agilidade, as equipes precisarão adotar novas práticas e processos, instaurando a cooperação e a co-responsabilidade pelos resultados, aspectos estes que caracterizam uma Equipe.

Isto exigirá:

  • Criação de equipes de funcionalidade cruzada de aproximadamente 10 pessoas com habilidades/conhecimentos/experiências necessárias para executar um processo do começo ao fim, evitando os gaps na passagem de um setor para outro. Cada membro da equipe passa a desenvolver duas ou três expertises, tornando-se alguém mais versátil e o trabalho menos rotineiro.
  • Criar/adotar métodos padronizados ágeis – que beneficiem a interação entre os membros da equipe, o aprendizado através da troca de feedbacks e o exercício da flexibilidade e da criatividade, além de reforçar os aspectos positivos relacionados com uso produtivo do tempo.

Como afirmam os autores, “na era digital, todos os aspectos das atividades precisam ser acelerados.” Assim elimina-se o custo dos atrasos,  reduz-se a complexidade  das  operações internas e conquista-se a lealdade do cliente.

 

(*) Resumo do artigo: M. Sherman,  Edison S. Rehberg e B. Danoesastro. Taking Agile Way Beyond Software.  Boston Consulting Group 19/09.2017. https://www.bcg.com/en-br/


 

Artigo 2: Confiança e Confiabilidade

R.Krausz

 

Antes de iniciar a leitura deste texto anote, em uma única frase, o que entende por confiança.

Se você deseja desenvolver sua confiabilidade será necessário encontrar uma forma de expressão adequada, reconhecida pelos outros e adota-la como tornar-se parte de sua imagem.

A confiança é uma “moeda” de troca na grande maioria dos relacionamentos. Não é visível, mas nos permite colaborar uns com os outros.

Quando estabelecemos relações de confiança, a comunicação tende a ser fluida, aberta e frequente. Há pouco temor de confrontos e eventuais conflitos tendem a ser equacionados de forma produtiva.

Como afirma Buisf (2013), “A confiança cresce como resultado de experiências positivas acumuladas através do tempo”, ou seja, confiança é um processo cuja construção exige tempo e interação, oportunidades várias  de demonstrar que somos confiáveis através de ações e  comportamentos que indicam coerência entre discurso e ação.

Algumas características da Confiança:

  • Aspectos subjetivos – “Sentir” que pode confiar. Relacionado a sentimentos e intuição
  • Aspectos objetivos – Relacionados com fatos, dados e conclusões.
  • Aspectos comportamentais – Atuar com confiança (combinar uma tarefa, fazer uma confidência, etc.

Confiança (confiar e ser confiável) implica:

  • Responsabilidade dos envolvidos em honra-la, cumprindo o compromisso assumido.
  • Interdependência, parceria, corresponsabilidade.
  • Risco da confiança depositada não ser honrada (por vezes, temor de perder o controle sobre os resultados a serem alcançados)

Algumas perguntas que nos convidam a refletir sobre como estamos cuidando da nossa confiabilidade:

  • Tenho demonstrado minha capacidade de cumprir compromissos assumidos?
  • Tenho praticado meus princípios éticos pessoais e profissionais?
  • Tenho cultivado e utilizado minha competência no trabalho?
  • Tenho sido parceiro dos membros da equipe na busca de resultados?
  • Tenho praticado consistência entre discurso e ação?

Como lembra Peter Drucker, lideranças efetivas nunca dizem “Eu” “e o fazem não porque foram treinados para isso. Pensam “Nós” porque entendem que sua função é facilitar o funcionamento  da equipe. Embora aceitem este encargo, asseguram  que o crédito vá para o “Nós”, porque é isso “que cria confiança e que possibilita que o trabalho seja realizado”

 

Referências

Buisf, Ken (2013). Trust and Trustworthines.  www.TheTrustedAdviser.com

Drucker, P.  citado por  Zak, Paul J. (2015). Building Trust is a blood sport. Ivey Business Journal, nov./dez. 2015

 

 


 

RESENHA

David.B. Peterson – Do Coaching Bom para o Coaching Excepcional.

In Lisa A. Boice, Gina Hernez-Broome e Allen I. Kraut (org.)(2012)  Advancing Executive Coaching  N.York : John Wiley & Sons

Rosa R. Krausz 

 

Peterson, um Coach cuja atividade teve início em fins dos anos noventa, coletou em seus workshops, durante mais de quinze anos, dados sobre o que os participantes consideravam características de um “bom coach”.

Estes participantes, na sua grande maioria gestores, profissionais de RH, coaches iniciantes ou experientes, indicaram primeiramente as habilidades de escuta, em seguida  empatia, interesse genuíno pelo coachee, capacidade  de dar feedback direto e honesto, ser íntegro e ser confiável.

Quando estas mesmas pessoas foram solicitadas a listar características de um coach excepcional os resultados foram obtidos foram “convida de fato a pessoa a refletir”, “inspira a pessoa a querer mudar”, “leva as pessoas a níveis mais elevados”, “obtém resultados” e “possui uma paixão por contribuir”.

Um aspecto que surpreendeu Peterson foi o fato de nunca ter sido mencionada uma característica fundamental do Coach, ou seja, entender como as pessoas aprendem e se desenvolvem.

Para o autor Bom Coaching refere-se ao trabalho de coaches competentes que completaram com sucesso pelo menos trinta processos de Coaching.

Coaching Excepcional, segundo ele, refere-se ao trabalho de coaches que mostraram maestria e profundo conhecimento e pelo menos dez anos de experiência bem sucedida.

Esta distinção tem implicações importantes para a formação e para o desenvolvimento e certificação de coaches, bem como a maneira como os coaches são selecionados e alinhados com seus coachees.

Outros aspectos que merecem consideração são as condições em que o processo de coaching, em especial do Coaching Executivo e Empresarial, acontece.

Estas condições serão favoráveis quando estamos diante de um coachee motivado, um ambiente que propicia apoio e estimula para as pessoas aprenderem, além de levar em consideração as necessidades diferenciadas de cada coachee.

Algumas condições, entretanto, poderão ser mais complexas. É o caso, por exemplo, da presença de vários stakeholders com demandas conflitantes, ambiente competitivo, pressão por mudanças rápidas, limitações cognitivas ou baixo nível de coachabilidade do coachee.

Embora possa parecer fácil criar espaços que favoreçam a reflexão, oferecer perspectivas diferentes através de um olhar de fora para um contexto, compartilhar ideias, estimular alternativas e disponibilizar um relacionamento de apoio, desafio e encorajamento só estes aspectos não são suficientes para garantir processos eficazes de Coaching.

Outras posturas, combinadas com a utilização de um instrumental adequado exigem experiência, equilíbrio interno, questionamentos apropriados, sensibilidade, consideração do contexto e seus determinantes socioculturais além de qualidade do relacionamento contratual e nível de confiança.

Estes fatores fazem parte de um aparato metodológico suficientemente flexível, versátil e sutil para atender as reais necessidades do coachee e de processos de Coaching excepcionais.

Coaching excepcional não se apoia apenas em experiências repetidas, pois o processo corre o risco de torna-se inflexível, mecanicista, desconsiderando o fato de que cada coachee e seu contexto são únicos.

Como lembra Peterson, “em Coaching Executivo, as regras do jogo nem sempre são transparentes, os ‘jogos’ duram mais tempo, há mais jogadores em campo, seus papéis são ambíguos e mutantes e estes poderão entrar, sair ou mudar no meio da ação”.

Além disso, Coaching Executivo envolve diferentes habilidades, capacidades, conhecimentos exigindo constante atualização e aprofundamento que podem ser resumidos, segundo o Executive Coaching Forum ( 2015), em quatro grandes áreas: Conhecimentos de Psicologia, Familiaridade com o mundo empresarial, Conhecimentos sobre Organizações e Conhecimentos sobre Coaching Executivo.

Lembra Peterson que “parece não ser fácil tornar-se um Coach Excepcional e ter um desempenho consistente de nível elevado, especialmente diante de situações inéditas e desafiadoras. Para tanto será necessário um comprometimento com aprendizagem, prática eficaz, feedback constante e auto reflexão disciplinada”.

E continua “… a ciência e a prática do Coaching Executivo estão avançando rapidamente e o nível da exigência encontra-se em alta. Somente aqueles Coaches que são auto reflexivos, constantes em relação à sua aprendizagem e em busca de melhoria contínua terão possibilidade de florescer”.

Referências

Executive Coaching Forum (2015). Principles and Guidelines for Successful Coaching Partnership. www.executivecoachingforum.com ; p. 50 – 54.

 

 

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECEU

 

1. Grupo de Estudos ABRACEM – São Paulo

O Grupo de Estudos sobre Coaching Executivo e Empresarial de São Paulo teve sua última reunião de 2019 no dia 13 de novembro, encerrando assim mais um ano de estudos e aprendizados. 2018 foi um ano de muito aprendizado não só pelos temas estudados mais também pela riqueza das contribuições dos participantes, que somaram 15 estudantes ávidos. Esse ano a escolha foi abordar algumas teorias que podem dar sustentação aos processos de Coaching Executivo e Empresarial. Nossa metodologia está baseada na andragogia.  Nosso grupo já está completando 3 anos, o que nos traz enorme satisfação e energia renovada para iniciar um novo ano de estudos. Convidamos associados da ABRACEM e interessados em Coaching Executivo e Empresarial a se juntar a nós em 2019!

Entre em contato através do email: [email protected] – Yara Leal de Carvalho e Antonio Tupy

 

2. Grupo de Estudos ABRACEM – Paraná

Coaches Executivos e Empresariais da ABRACEM se reúnem para ampliar conhecimentos e pensar nas ações para 2019. Profissionais que além da jornada de 10 meses e 160 horas imersos em encontros presenciais para desenvolver as competências para conduzir processos de macro coaching, envolvendo as dimensões pessoal, profissional e organizacional – levam a formação contínua a sério. Em um mundo mutante e veloz, que exige capacidade de adaptação contínua e aprendizagem rápida, reunir-se com Profissionais dispostos a tratar o Coaching Executivo com a seriedade e profundidade necessária, faz toda a diferença na qualidade do serviço prestado. Orgulhosa desta equipe. Em fevereiro continuamos.

 

3. Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Toledo-PR

Teve início em 07 e 08 de Dezembro de 2018 a primeira turma da Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Toledo – PR. Didata Responsável: Eliane Bringmann.

 

4. Formatura da III turma de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Cascavel-PR

Então… dia de formatura.. e lá se foram 160hs de muitos aprendizados e desenvolvimento juntos… Mais uma equipe de excelentes profissionais chegam na fase final da formação para Coaches Executivos pela Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial, especializada nesta modalidade no Brasil e uma das únicas no mundo.
Humildade, seriedade respeito, cumplicidade, acolhimento, compromisso pessoal com a qualidade do processo de coaching e o resultado foram as características predominantes. O que, por sua vez, possibilitou um clima de confiança, companheirismo e amizade, permeado de muito profissionalismo.

 

5. RelacionAT e lançamento do novo livro da Dra.Rosa R. Krausz em Curitiba

Rosa Krausz lançou seu novo livro “Análise Transacional: um novo olhar”, composto por artigos sobre temas de AT para área organizacional, durante o RelacionAT, no dia 12 de novembro, em Curitiba.

“Fico feliz em poder disponibilizar artigos que escrevi durante minha trajetória, muitos dos quais tinham sido publicados apenas no exterior”, contou a analista transacional brasileira ganhadora do Prêmio Eric Berne em 2012. O livro pode ser adquirido a partir do pedido para a autora pelo email: [email protected].

 

6 – Eleições ABRACEM – Triênio 2019-2021

As eleições ocorreram via Internet no dia 18 de Dezembro de 2018. Os cargos sujeitos à renovação foram: Presidente, Vice-Presidente, Diretor Administrativo, Diretor Financeiro, Diretor Científico e de Formação, Diretor de Ética e 6 (seis) cargos de Conselheiro, Membro do Conselho Deliberativo, sendo 3 (três) membros efetivos e 3 (três) suplentes. O resultado será publicado no site da ABRACEM e os candidatos (e seus respectivos cargos) podem ser conferidos abaixo:

Cargo: PRESIDENTE / Número de Candidatos: 01 – Antônio Tabajara Truzzi Tupy

Cargo: VICE PRESIDENTE / Número de Candidatos: 01 – Fabio Ricardo Albieri Michelete

Cargo: DIRETOR CIENTÍFICO E DE FORMAÇÃO / Número de Candidatos: 01 – Rosa Rosemberg Krausz

Cargo: DIRETOR FINANCEIRO / Número de Candidatos: 01 – Antonio Décio Passos Estrella

Cargo: DIRETOR ADMINISTRATIVO / Número de Candidatos: 01 – Júlio Cesar da Silva

Cargo: DIRETOR DE ÉTICA / Número de Candidatos: 01 – Rosangela Bacima da Silva

Cargo: MEMBRO DO CONSELHO DELIBERATIVO / Número de Candidatos: 07

1) Ana Cristina Lessa Simões

2) Liana Gus Gomes

3) Yara Leal de Carvalho

4) Simone Kramer Silva

5) Eliane Cristina Bringmann de Souza

6) Ana Paula Peron

7) Ivana Ângela Zanini

 

 

ACONTECENDO

 

7. Inscrições Abertas: Cursos de Formação Coaching Executivo e Empresarial

Para informações sobre os cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais de 2019, reconhecidos pela Abracem, favor visitar a coluna “cursos” no site www.abracem.org.br

 

 

ACONTECERÁ

 

8. Master Classes: Coaching de Equipe

Nos meses de Fevereiro (15 e 16), Março (15 e 16), Abril (5/6) e Maio (3 e 4) de 2019 será ministrada a série Master Classes sobre Coaching de Equipe sob a coordenação e docência da Dra. Rosa Krausz. Para maiores informações e inscrições favor entrar em contato através dos e-mails [email protected] ou [email protected].

 

 

ABRACEM NA MÍDIA

Acompanhe a presença da ABRACEM nos meios de comunicação. Todas as matérias, textos, contribuições e entrevistas são publicadas no site da ABRACEM. Basta clicar em notícias e em “ABRACEM NA MÍDIA”.

Listamos abaixo as mais recentes publicações:

 

Data

VeículoMatéria

Autor

27/09/2018

EmpreendedorUse a criatividade para manter seus funcionários motivados

Yara Leal de Carvalho – Diretoria da ABRACEM

17/10/2018Site 4lab.comMindset: Como hackear a sua menteNair Dias Gomes – Associada ABRACEM
17/10/2018Revista Varejo BrasilFlexibilidade e Adaptação: Como essas competências podem influenciar sua carreiraYara Leal de Carvalho – Diretoria da ABRACEM
21/10/2018EstadãoTrabalhar em coworkings pode acelerar a carreiraYara Leal de Carvalho – Diretoria da ABRACEM
27/11/2018EmpreendedorTransições de carreira: Como mostrar resultados rapidamente

Yara Leal de Carvalho – Diretoria da ABRACEM