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Boletim Informativo – Ano 10, Junho de 2016 – Número 02

Prezados colegas, vivemos um momento político e econômico bastante conturbado. Desemprego, inflação, escândalos, ausência de crescimento e geração de renda tem afetado a todos nós [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados Colegas!

Vivemos um momento político e econômico bastante conturbado. Desemprego, inflação, escândalos, ausência de crescimento e geração de renda tem afetado a todos nós.

Como uma entidade que tem como visão ser referência na área de Coaching Executivo e Empresarial com elevado nível de excelência técnica, relacional e ética e pautada por valores como comprometimento, credibilidade, competência e ética, acreditamos que temos um grande desafio e oportunidade frente a este cenário.

Ao entendermos o nosso trabalho de forma sistêmica, percebemos que, ao trabalharmos com nosso coachee individualmente ( usualmente uma liderança ) ou em equipe , estimulando a reflexão, o auto-conhecimento, a busca e avaliação de alternativas;  o estamos fazendo dentro de determinado cenário/contexto mias amplo. E, sendo assim, seus reflexos também afetam um entorno bem mais amplo, ou seja, sua organização, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade.

Desta forma, podemos perceber que nossa atuação como Coaches Executivos pode ser mais uma via importante na busca e geração de alternativas frente ao momento que o país vive.

Desafio lançado!

Grande abraço,
Liana Gus Gomes

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EDITORIAL

Caros colegas,

Neste momento tão desafiador nos debruçamos a fazer a nossa parte, realizando nosso trabalho com seriedade e responsabilidade, convidando a todos e todas a estarem conosco nesta caminhada. Assim, entusiasmada, apresento a segunda Edição do nosso Boletim em 2016.

Para compor esta segunda edição selecionamos para a Seção Artigo “Cultura de Coaching nas Empresas” escrito por nossa Diretora Científica e de Formação Rosa Krausz,  no qual nos conduz a uma reflexão sobre o que se entende por “Cultura de Coaching” e como desenvolvê-la.

Na seção Resenha: nossa presidente Liana Gus Gomes, nos brinda com detalhes  da obra: “You will meet a Tall, Dark Stranger – Executive Coaching Challenges”. de 2016 de Manfred F.R.Kets De Vries, que nos apresenta oito perfis de lideranças nas organizações que auxilia os Coaches Executivos a identificar , melhor entender e  lidar com Coachees com estes perfis.

Na seção Maieuticando seremos estimulados por nossa Diretora Científica e de Formação Rosa Krausz a expandir nossa compreensão sobre o tema “Coaching de Equipe” (a partir das palestras do World Business Executive Coach Summit).

Na sessão Notícias: informações sobre a formatura da primeira turma do Curso de Formação de Didatas em coaching executivo e empresarial e o início de novas turmas em São Paulo, Porto Alegre  e Curitiba

Ótima leitura

Um abraço,
Ana Paula Peron

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MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

A segunda década do século XXI tem sido fértil em discussões de caráter teórico e  prático na área do Coaching Executivo e Empresarial, trazendo à tona temas e questionamentos  anteriormente abordados em livros e artigos.

Vários  destes temas  tem provocado renovados debates em eventos de âmbito mundial, como é o caso do World Business Executive Coach Summit, um fórum virtual anual que atrai centenas de Coaches  de várias partes do mundo.

Um destes temas diz respeito ao Coaching de Equipe, assunto a um tempo polêmico,   complexo e multifacetado que poderia beneficiar-se de  uma distinção clara,  já que traz consigo  associações com team building, integração de grupo, as chamadas dinâmicas de grupo, coaching de grupo e outras  intervenções de caráter coletivo, porém com objetivos e metodologias diferentes.

Clutterbuck, no resumo de sua palestra apresentada no acima citado Summit afirma que, “A medida que os coaches  amadurecem na sua prática, conscientizam-se cada vez mais que é impossível – a não ser  no contexto de problemas simples e de curto prazo – fazer coaching com indivíduos sem fazer coaching  com o sistema do qual estes fazem parte”

Em princípio, e segundo a lógica cartesiana, tal afirmação parece fazer todo o sentido. No entanto, trata-se de um caso em que talvez a lógica cartesiana  não possa ser aplicada com sucesso, pois nem sempre esta coincide com o que chamamos de  “lógica

humana”, caracterizada por paradoxos surpreendentes, reações inesperadas ocasionados por pressupostos distorcidos, variáveis intervenientes não controláveis e fatores de ordem pessoal e grupal nem sempre devidamente ou suficientemente conhecidos.

Os fenômenos de natureza psico-sócio-cultural constituem uma área do conhecimento pouco iluminada. Embora os seres humanos constituam uma espécie eminentemente gregária, pouco sabemos sobre os processos inter e intra pessoais e grupais e seus efeitos  no comportamento dos indivíduos, grupos e organizações.

A proposta de Coaching de Equipe é fruto do pragmatismo que reina no mundo corporativo voltado para a obtenção de mais e melhores resultados em menos tempo e menor custo. Uma proposta atraente do ponto de vista econômico e financeiro, mas nem sempre dos resultados.

Por um lado, as pesquisas sistemáticas disponíveis sobre a eficácia e sustentabilidade desta intervenção são escassas. Por outro lado, existem relatos de experiências consideradas bem sucedidas, mas por serem limitadas em termos de tempo e abrangência, não permitem generalizações. Estes relatos sinalizam a necessidade de assegurar medidas que antecedem o início do Coaching de Equipe. Estes avanços contribuem que estimular os estudiosos a persistir na experimentação e análise sistemática desta intervenção.

Com o intuito de expandir a compreensão deste tema, estimular reflexões e a busca de conhecimentos  propomos algumas perguntas, à guisa de provocação.

  1. O que é uma equipe?
  2. O que distingue uma equipe de um grupo?
  3. Indicar três aspectos que caracterizam uma equipe
  4. Uma equipe pode operar em estado de isolamento dentro de um determinado contexto?
  5. Quais os critérios utilizados para diferenciar os membros dos não membros de uma equipe?

Fica aqui um convite para você, caro(a) leitor(a),  encaminhar  respostas às perguntas que mais chamaram sua atenção.

Agradecemos sua contribuição para avançarmos na discussão deste tema de interesse do Coach Executivo e Empresarial.

Favor enviar sua contribuição para abracem@abracem.org.br

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ARTIGO

Como o Coaching Executivo e Empresarial é visto pelos executivos? 

Por Rosa Krausz

A expressão “Cultura de Coaching” tem sido utilizada por Coaches  que atuam na área de mudança organizacional,  com os mais variados sentidos. Esta falta de precisão tem ocasionado algumas distorções e confusões, não só em clientes, como também em muitos  prestadores de serviços desta natureza que possuem uma visão simplista do que constitui um processo de mudança organizacional.

Como afirma Heskett (2013), “Em muitas organizações, a cultura é a fonte mais potente de vantagem competitiva e a mais difícil de replicar  – muito mais importante , por exemplo, do que a inovação tecnológica. Quando a performance superior de uma organização atrai a atenção da concorrência e do público, esta cultura organizacional já se encontra firmada e operante.”

Com o advento e a popularização dos processos de Coaching e a busca constante de diversificação de produtos surgiu a expressão Cultura de Coaching.

Ao que tudo indica, esta intervenção propõe-se a provocar alterações na cultura de uma organização ao  preconizar um modelo pré-estabelecido que teria como base o desenvolvimento de novos estilos de relacionamento interpessoal fundamentados  em alguns princípios/pressupostos  que regem o processo de Coaching Executivo e Empresarial.

A primeira questão que se impõe é definir o que se entende por Cultura de Coaching

Segundo o Center for Creative Leadership (2003)

“Uma Cultura de Coaching é um ambiente organizacional no qual não só ocorre o Coaching formal, mas também a maior parte dos indivíduos adotam comportamentos de Coaching como forma de relacionar-se, apoiar e influenciar uns aos outros”.

Entre as “estratégias e táticas” preconizadas por esta entidade para cultivar a cultura de Coaching, destacamos:

  1. Utilização de Coaches externos de forma integrada com outras atividades de desenvolvimento.
  2. Criar um efeito “cascata” para desenvolver coaches internos formais e informais
  3. Entender conceitos de líder e gerente como sinônimos de pratica e modelagem de comportamentos de Coaching
  4. Programas de treinamento com foco no uso de comportamentos compatíveis com Coaching
  5. Incorporação de tais comportamentos às competências de desempenho e aos sistemas de promoção.
  6. Criação de programas sistemáticos com esta finalidade e não apenas eventos esporádicos, reativos e informais.

Segundo Megginson e Clutterbuck (2005)

“Cultura de Coaching é aquela na qual Coaching é o estilo predominante de gestão e de trabalho conjunto, onde o comprometimento com o crescimento da organização é parte do comprometimento com o crescimento das pessoas na organização”.

Para Eldridge, (2008)

Cultura de Coaching “promove a comunicação mais aberta. Cria confiança e respeito. Melhora os relacionamentos de trabalho ao demonstrar como cada um poderá trazer algo para o grupo”.

A autora ressalta que desenvolver uma Cultura de Coaching não é uma tarefa fácil e propõe as seguintes ações:

1. Relacionar a Cultura de Coaching com a estratégia negocial

O primeiro passo será o compreender o direcionamento futuro da organização e então clarificar a contribuição que coaching poderá oferecer. Coaching não poderá existir isolado do contexto.

2. Encontrar um patrocinador

Sem o apoio de membros da cúpula dificilmente as iniciativas de inovação terão sucesso.

3. Inserir / embutir o processo

Intervenções deverão iniciar-se pela cúpula da Empresa para depois escorrer pelos demais níveis.

4. Começar pela cúpula e vender os benefícios

Intervenções deverão iniciar-se pela cúpula da Empresa para depois escorrer pelos demais níveis.

5. Desenvolver uma metodologia clara de Coaching

Para que Coaching seja absorvido pela cultura da Empresa, será necessário que os resultados sejam claramente constatados.

6. Comunicar-se com clareza

Contribuir para que as pessoas utilizem diferentes alternativas, de preferência através de interações diretas, pessoais.

O

Segundo Hawkins, (Creating a Coaching Culture, N.York:Open Univ. Press 2012) “uma cultura de Coaching existe numa organização quando uma abordagem de coaching é um aspecto chave do modo como líderes, gerentes e funcionários  envolvem e desenvolvem seus colaboradores e envolvem seus stakeholders de tal modo a criar um desempenho elevado, tanto individual, quanto da equipe e da organização, bem como valor compartilhado para todos os envolvidos”

 

O autor considera 5 níveis de cultura de coaching:

  • Artefatos – A organização aceita a importância do Coaching  na sua estratégia chave  e coaching aparece como uma competência e uma capacidade importante para todos líderes e gestores.
  • Comportamentos – Um estilo Coaching  de envolvimento é utilizado nos encontros individuais e da equipe, como forma de desenvolvimento.
  • Mentalidade –  Há uma crença prevalente que as pessoas dão o melhor de si através de desafios, questões e possibilidades de escolhas e alternativas.
  • Base Emocional – o ambiente  gera energia, elevando  o envolvimento,  responsabilidade, oportunidade de novos aprendizados, apoio e incentivo para uso do potencial de cada um.
  • Raízes motivacionais- a fonte desta cultura são pessoas comprometidas com sua aprendizagem e desenvolvimento, que acreditam no próprio potencial e no dos outros e na força da criação conjunta.

Distingue ainda três pilares para a construção de uma cultura de Coaching:

  1. Estratégia de Coaching firmemente ancorada na missão, na estratégia corrente, no plano de desenvolvimento e ligada a todas as políticas de gestão e desenvolvimento  de pessoas.
  2. Alinhar a cultura de Coaching com a mudança da cultura organizacional mais ampla –  Este alinhamento é importante pois a cultura organizacional tende a ser conservadora. Introduzir elementos da cultura de Coaching não é um fim em si mesmo, mas um meio para estimular a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo de todos.
  3. Infraestrutura de Coaching – Apoio da cúpula na gestão, coordenação e integração dos processos de Coaching.
  4. Comunidade de prática – os profissionais que prestarão os serviços precisarão ser parceiros na criação da cultura de Coaching. Será necessário estarem motivados, comprometidos e alinhados com os objetivos da organização.

Finalmente, propõe sete passos:

  1. Desenvolver fornecedores externos
  2. Desenvolver capacidade interna de Coaching
  3. Dispor de lideranças que apoiem as atividades de Coaching
  4. Desenvolver Coaching de Equipe e aprendizagem organizacional
  5. Alinhar e integrar-se com RH e com processos de gestão de desempenho
  6. Coaching torna-se o estilo dominante de gestão
  7. Coaching torna-se a forma como fazemos negócios com nossos stakeholders.

Megginson e Clutterbuck (2005) propõem algumas perguntas interessantes para o eventual cliente, porém nem sempre muito fáceis de responder.

1. Quanto de uma cultura de Coaching você deseja?

“Se criar uma cultura de Coaching significa simplesmente fazer coaching para muitas pessoas de um jeito eficaz, trata-se de uma ambição limitada, muito mais fácil de atingir do que operar transformações radicais no modo como as pessoas vêem seus papéis e responsabilidades, como se tratam uns aos outros e como administram seus sistemas e processos”.

2. O que você vai deixar de fazer?

Se as pessoas forem estimuladas a refletir mais -fazendo coaching, sendo Coachee, aplicando os princípios de Coaching no trabalho – terão que buscar tempo e energia em alguma outra fonte pois precisam deixar de estar ocupados para se tornarem eficazes. No entanto, na maioria das empresas o que se espera é que as pessoas estejam ou, pelo menos, pareçam ocupadas e não eficazes. Um dos problemas que poderá surgir é encontrar pessoas que se ajustem a esta realidade.

3. Que tipo de cultura de Coaching uma E do seu ramo  necessita  para sobreviver e  progredir nos próximos 10 anos?

Esta é outra questão para a qual não será fácil obter respostas significativas, dada a situação de imprevisibilidade e rápida transformação em que vivemos.

 

Lembram os autores que alcançar uma cultura de Coaching é “um compromisso contínuo” pois os resultados (custo/benefício) do  investimento em cultura de Coaching envolvem fatores como capacidade de competir, de implementar estratégias, de responder às mudanças inesperadas, etc.

Além disso, convém lembrar que Cultura de Coaching não é panacéia. Não é necessariamente a solução para todos os males. Não se trata de uma medida que serve para todos. Trata-se de uma alternativa que precisa ser utilizada de forma customizada para cada caso, dependendo do desejo da sua liderança de comprometer-se com um processo de mudança de médio prazo e na qual precisará envolver-se de forma consistente e contínua. A cultura de uma organização só muda, quando as pessoas mudarem.

Outro ponto importante a considerar é o impacto da cultura de Coaching no indivíduo, na “equipe” e na organização.

No primeiro caso, o indivíduo, a dificuldade é o desempenho.  Empresas que valorizam a eficácia investem em aprendizagem e desenvolvimento, gestão do tempo, aperfeiçoamento de processos de trabalho, focadas em resultados e não em tarefas.

Na equipe – referimo-nos aqui aos colaboradores. Em geral há pouca preocupação com a eficácia. Duplicidade de trabalho, falta de dados/informações, atrasos, crises recorrentes, erros, desperdício de tempo, processos disfuncionais para citar algumas das distorções recorrentes tendem a não ser consideradas, por “falta de tempo” que prejudica a produtividade.

Em 2011 Clutterbuck , num breve artigo sob o título “creating a coaching climate”, ressalta a importância dos gerentes  assumirem comportamentos de coaches como uma forma de “criar” um clima de coaching.

Para ele este clima pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos:

  • Crescimento pessoal, desenvolvimento de equipe e aprendizagem organizacional são integrados e a relação entre eles é clara.
  • As pessoas estão preparadas para confrontações construtivas e positivas.
  • Coaching é visto como uma responsabilidade conjunta dos gerentes e seus reports diretos.
  • As pessoas estão abertas para feedbacks e os buscam voluntariamente.
  • Coaching é considerado  como uma oportunidade e não como uma intervenção curativa.
  • A reflexão é valorizada.
  • Existem modelos potentes para a adequada prática do Coaching.

Investir tempo para identificar e minimizar estes fatores geram um retorno surpreendente, principalmente quando a causa é o próprio gestor que não delega, omite informações, é desorganizado, não orienta, não distribui adequadamente a carga de trabalho, etc.

Na organização, a gestão da performance  exige uma vigilância constante e atenta. A contribuição de uma cultura de coaching será conscientizar a cúpula, estimula-la a refletir sobre as alterativas disponíveis para avaliar os resultados globais e, ao mesmo tempo, acompanhar os resultados setoriais de forma proativa.

Desenvolver uma cultura de Coaching é um processo sujeito a inesperados, que exige tempo, persistência e comprometimento autêntico a partir da cúpula da organização com um projeto cujo custo nem sempre poderá ser calculado com precisão, em virtude do elevado número de variáveis intervenientes não controláveis.

Tais condições impactam também a possibilidade de mensurar resultados que, em geral, refletem-se em indicadores indiretos, tais como qualidade/custo dos produtos/serviços, fidelização de clientes, eliminação de desperdícios, redução do nível de rotatividade e de processos trabalhistas, de conflitos, elevação da produtividade e dos resultados, nível de satisfação dos colaboradores, etc.

Como podemos verificar por este rápido apanhado, cultura de Coaching continua sendo um tema polêmico que merece  uma análise mais apurada das metodologias disponíveis, do seu real sentido e um balanço criterioso e realista  sobre as vantagens e desvantagens de sua utilização.

REFERÊNCIAS

Center for Creative Leadership (2003). htppp://www.ccl.org

Clutterbuck, D. (2011). Criating a Coaching Climate. www.clutterbuckassociates.com

Hawkins, P. (2012). Creating a Coaching Culture. Nova York: Open University Press,p27

Heskett, James. (2013). http://www,ftpress.com/articles/printerfriendly.aspx?=1745738

Eldridge, Fiona (2008). How to introduce a coaching culture. http://www.veredus.co.uk/articles/archive/coaching­_culture

Meggison, D. e Clutterbuck, D. (2005). Your Organizationn: Where is it on the road to becoming a coaching culture? Training Journal, June

Meggison, P e Clutterbuck, D.  (2005). Making Coaching Work.Londres: CIPD

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RESENHA

“You will meet a Tall, Dark Stranger – Executive Coaching Challenges” de Manfred F. R. Kets de Vries

Por Liana Gus Gomes

Em seu mais recente livro, Kets De Vries apresenta Oito Perfis de lideranças nas organizações com dois grandes objetivos :

  • Auxiliar Coaches Executivos a identificar, melhor entender e lidar com Coachees com estes perfis.
  • E, considerando que estes Coachees/Executivos tem sob sua responsabilidade um grande número de pessoas, ao se trabalhar estes comportamentos ‘tóxicos” de sua liderança, o processo de Coaching poderá trazer um  grande impacto em de seu entorno, melhorando a performance e felicidade no ambiente organizacional.

Reforça que quanto mais os Coaches, tiverem clareza das emoções e sentimentos que Coachees “difíceis” geram, melhores condições terão de conduzir tais processos. Citando o autor “eu tenho aprendido que quando estou habilitado a pensar antes de reagir ( usando os dois lados do meu cérebro ), os resultados tendem a ser muito mais positivos. Em coaching o eixo reflexão-ação deveria estar sempre presente” (pag. XIII).

Ser um Coach Executivo eficaz requer conhecimento do comportamento humano, bem como do mundo das organizações. Envolve paciência, energia e trabalho duro.

Segundo seu modelo de trabalho para o entendimento do comportamento humano (Paradigma Clínico), mesmo que os Coachee manifestem um vontade de mudança, muitas vezes, inconscientemente este desejo pode ser outro, pois grande parte do comportamento humano é inconsciente. E, somente, tendo esta clareza/entendimento, os Coaches podem facilitar ao Coachee o encontro dos pontos cegos de sua história, contribuindo para um melhor entendimento do seu presente e desenho de seu futuro.

Já em relação ao conhecimento do mundo das organizações, o autor reforça a necessidade dos Coaches terem conhecimentos de estratégia, estrutura, dinâmica dos grupos e cultura organizacional de forma a “falar a linguagem das empresas”. Ter uma orientação sistêmica é fundamental para entender que as organizações são compostas de várias forças e que a intervenção de Coaching deve estar alinhada a estas para ser eficaz.

Na sequência o autor apresenta o primeiro perfil, o do Executivo Narcisista. Segundo De Vries, é o perfil mais frequentemente encontrado nos níveis mais elevados das organizações.

Ressalta que características narcisistas todos os seres humanos possuem e que fazem parte, na dose correta, do adequado funcionamento humano. São fundamentais para a auto-confiança, assertividade e pela sensação de bem estar conosco mesmos. No entanto, se presente em “altas doses” podem gerar sentimentos de grandiosidade, resultando na busca de poder e prestígio a qualquer custo. Conhecer os sinais de narcisismo, auxilia o Coach a identificar pessoas com este perfil e trabalhar com elas.

Lideranças Narcisistas podem usar um comportamento sedutor para chegar ao poder, “usando” as pessoas como peças neste jogo e o Coach poderá “assumir” um papel como este. Pessoas narcisistas se consideram especiais e acham que as regras são feitas para os demais e não para elas. Executivos narcisistas geralmente criam relações “tóxicas” com suas equipes. Demandam admiração e aprovação constante de seu entorno, criando um ambiente onde todos só ouvem e veem o que desejam. Consequentemente, quando uma liderança narcisista é confrontada com alguma posição diferente ou contrária à sua, a vê como um ataque pessoal.

O segundo perfil, é do Executivo Destacado (Detached Executive), ou seja, refere-se a capacidade de estar junto ou separado dos demais, isto é, como as pessoas lidam com as questões relacionadas à dependência dos demais para sua satisfação emocional.

O autor remonta as relações parentais como a fonte/padrão para todas as demais relações e interações que estabelecemos no transcorrer das nossas vidas. Estes modelos parentais podem ter sido positivos (posso confiar nas pessoas) ou negativos (pessoas não são confiáveis, ninguém realmente se importa comigo).

Segundo o autor, lideranças com este perfil encontram dificuldades no manejo de relações mais próximas, ou seja, tem dificuldades de genuinamente confiar nos outros. Mantém distância dos demais como forma de proteção. Geralmente não demonstram empatia.

Em processos de Coaching com lideranças com este perfil De Vries ressalta que desenvolver uma relação de confiança será lenta e gradual e que, provavelmente, nunca será totalmente atingida.

O terceiro perfil é o do Executivo Paranóico, ou seja, aquela pessoa em que a desconfiança em relação aos demais é extrema, fazendo com quem suas relações pessoais e profissionais fiquem prejudicadas.

Não conseguem diferenciar perigo e segurança, vendo perigo em todo o lugar e hostilidade em todo mundo. Questionam a confiabilidade de quem os rodeia, podendo apresentar delírios de conspiração e vitimização, o que os torna pessoas difíceis para se trabalhar, pois podem distorcer informações.

Estabelecer uma relação de confiança, essencial ao processo de Coaching, com uma liderança com este perfil é um grande desafio ao Coach, pois a desconfiança e a percepção pelo coachee de críticas veladas e ameaças estará frequentemente presente nesta relação, apesar do genuíno esforço do Coach.

Executivo Bipolar é o quarto perfil apresentado. A desordem bipolar é caracterizado pela oscilação de humor, ora no alto, ora, no baixo. Entre estas oscilações, a pessoa pode estar estável e se sentindo bem. Quando lideranças com este perfil estão no “alto”, pensam positivo, são desafiantes, assumem riscos e fazem enormes esforços para tornarem seus sonhos, realidade. No entanto, o outro lado da moeda (depressão) está sempre presente.

O quinto perfil, segundo o autor, é o Executivo Psicopata. O autor inicia descrevendo características de uma personalidade psicopata (ausência de consciência, remorso ou culpa independentemente do que se fez, um mundo onde só haja satisfação de minhas necessidades, onde somente eu seja o que importa, nenhuma preocupação com o bem estar alheio, nenhum senso de responsabilidade ou preocupação com atos imorais ou que machuquem o próximo) e cita exemplos de personalidade históricas (Stalin, Hitler, Saddam Hussein,  Bashar al -Assad, entre outros).

No entanto, ressalta que existem formas bem menos extremas e que muitos destes estão no alto escalão das empresas, os quais o autor chama de “seductive operational bullies – SOBs” (valentões sedutores operacionais).

Estes podem ser extremamente eficazes, ao menos por um período. Muitas corporações globais buscam executivos ansiosos para avançar em direção aos demais e suas companhias sem nenhum tipo de pudor. Normalmente são executivos dedicados, focados, apresentando uma aparência de sucesso.

São mestres na arte de manipular disfarçado de boas intenções, trabalhando para “ o bem da empresa”. São talentosos em esconder suas reais motivações ao passo que tornam os demais incompetentes, não cooperativos e egoístas. Sabem tornar os demais emocionalmente dependentes dele. São hábeis em fazer amizades em escalões que o sustentem , sendo muito difícil convencer os demais de seus comportamentos manipulativos.

A única coisa que conta para o Executivo Psicopata é vencer, que significa chegar, manter e controlar a posição de poder sobre os demais.

Finaliza alertando que este comportamento pode não se limitar a um executivo, mas sim a organizações caracterizadas por uma cultura que encoraja comportamentos e atitudes anti- éticas.

Na sequencia, o autor apresenta o Executivo Autista. Lideranças com este perfil tem dificuldade em reconhecer e verbalizar  suas emoções, bem como de estabelecer uma relação mais próxima com os demais. Tarefas, sistemas e estruturas são de grande importância, ao passo que sentimentos são secundários. Sendo assim, a forma como estabelecem os relacionamentos interpessoais são despersonalizados e mecânicos.

Pessoas com este perfil, muitas vezes, estão presentes e tem sucesso em organizações fortemente orientadas à tecnologia, onde as rotinas fixas são fundamentais e os contatos interpessoais nem sempre são demandados.

No entanto, em posições mais seniores, executivos com este perfil poderão não ter sucesso, pois não incentivam o dinamismo, a inovação, a criatividade e o desejo de aprendizagem e desenvolvimento contínuos, características fundamentais para organizações de alta performance.

O sétimo perfil é o do Executivo Passivo-Agressivo, definido como executivos com um padrão de comportamento onde sentimentos negativos (como raiva) são expressos, na grande maioria das vezes, de forma indireta, ou seja, existe uma desconexão ente o que é dito e o que é feito. No ambiente organizacional geralmente são pessoas polidas, gentis e que concordam com o que lhes é demandado. Porém, expressam seu ressentimento e discordância não cumprindo os prazos, chegando atrasado, dando desculpas, ou seja, sabotam sob a forma de procrastinação, ineficiência e esquecimentos.

Ressalta, ainda, que estes comportamentos obstrutivos não são adotados conscientemente e, sendo assim, quando os demais apontam sua chateação em relação a estes, o executivo Passivo-Agressivo sente-se ofendido e vítima de um tratamento injusto.

O último perfil que Kets De Vries nos apresenta é o Executivo Obsessivo-Compulsivo. São os executivos conhecidos como perfeccionista, controladores e extremamente organizados/ordeiros. Para eles só existe uma maneira ”certa” de fazer as coisas e sua aderência as regras, sistemas e estrutura é extremamente inflexível. São refratários a discutir alternativas frente as demandas apresentadas. Desta forma, confiar no outro, delegar e dividir responsabilidades é muito difícil para uma pessoa com este perfil.

Sua obsessão em tomar a decisão “certa”, quando não pode existir a possibilidade de erro, faz com que possam ter grande dificuldade em escolher qual tarefa deva ser prioritária ou qual é a forma “certa” de fazer. Sendo assim, executivos Obsessivos-Compulsivos podem se tornar procrastinadores e indecisos.

Suas habilidades sociais são limitadas, fazendo com que suas relações interpessoais fiquem prejudicadas, pois “afinal quem gosta daqueles que sabem tudo?”.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECEU

1. Formação de Membros Didatas da ABRACEM

É com imensa satisfação que comunicamos a Formatura, em Abril de 2016,  da Primeira Turma de Membros Didatas da ABRACEM .

Após 200 horas de atividades presenciais, coordenadas pela Dra. Rosa Krausz, encerrou-se com sucesso o processo de Formação desta  Primeira Turma.

Entre Janeiro de 2014 e Abril de 2016 o grupo vivenciou um intenso período de aprendizagem constituído por apresentações, discussões de grupo, trocas de ideias, feedbacks e estágios de acompanhamento. Esta jornada foi marcada pela construção de um clima de cooperação, troca, compartilhamento, solidariedade, entusiasmo, aprendizagem e respeito que permeou todos os encontros.

Além disso, foram realizadas leituras prévias  e trabalhos práticos  com o objetivo de preparar os Membros Didatas para a condução dos cursos de Formação  de Coaches Executivos e Empresariais reconhecidos  pela ABRACEM.

Parabéns aos colegas

Ana Paula Peron

Antonio T. Tupy

Eliana B. Souza

Ivana A. Zanini

José Henrique Möllmann

Liana Gus Gomes

Maria Cristina M. Mendes

Meriete M. Cardoso

Simone K. Silva

 

Didatas ABRACEM

 

Didatas ABRACEM 2016

Nossos votos de sucesso no seu trabalho e na nobre missão de manter a Associação Brasileira de Coaches Executivos e Empresariais – ABRACEM – como uma Entidade Referência em Coaching Executivo e Empresarial em nosso país.

2. Excelência em Coaching e Coaching Executivo Empresarial

Em 17/05/2016, tivemos o privilegio de apresentar, em palestra, o “ Processo de Coaching Executivo Empresarial”, para o Grupo de Excelência em Coaching, do Conselho Regional de Administração – SP – ( CRA-SP)

O Grupo de Excelência em Coaching é formado por aproximadamente 30 ex-Executivos e profissionais, muitos com formação e especialização em Coaching e que se  dedicam a estudar e desenvolver a Excelência no Processo de Coaching, incrementando sua eficácia e minimizando os riscos inerentes a expansão e aplicação desordenada do processo de Coaching.

A Palestra foi proferida pelo atual Diretor Ética da ABRACEM, Carlos Sahium.

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