Boletim Informativo – Ano 10, Setembro de 2016 – Número 03
06/10/2016
Resultado da eleição para a Diretoria e Conselho Deliberativo da ABRACEM (Triênio 2015-2018)
14/01/2017
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Boletim Informativo – Ano 10, Dezembro de 2016 – Número 04

Prezados(as) colegas, é com grande satisfação que lhe enviamos a última edição de 2016 de nosso Boletim. 2016 não foi um ano fácil (crise econômica, política, ética) e acredito que exigiu de todos nós, muitas revisões, reflexões, planejamentos, novos olhares e reconstruções [...]

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados (as) colegas,

É com grande satisfação que lhe enviamos a última edição de 2016 de nosso Boletim.

2016 não foi um ano fácil (crise econômica, política, ética) e acredito que exigiu de todos nós, muitas revisões, reflexões, planejamentos, novos olhares e reconstruções.

Sabemos, no entanto, que períodos como este que vivemos podem ser bastante “férteis” no sentido de pensarmos novas alternativas e caminhos viáveis frente ao cenário turbulento em que estamos inseridos.

Nossa Associação, como não poderia ser diferente, também vem trilhando este caminho na busca de uma qualificação constante e de aproximação cada vez maior com nossos associados e com o público interessado no Coaching Executivo e Empresarial.

Desejamos a todos um ótimo final de Ano e um 2017 repleto de alegrias e realizações.

Forte abraço,

Liana Gus Gomes

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EDITORIAL

Colegas,

A temporada de festas está chegando trazendo com ela a nossa nova edição do Boletim da ABRACEM.

Neste número, nossos temas para reflexão começam com o Maieuticando, da Dra. Rosa R. Krausz, que aborda a importância do processo de escolha do Coach para um executivo ao assumir uma nova posição, indicando um caminho para isso.

Na sessão Artigo, é apresentado um resumo de um texto sobre Padrões de Comportamento de Liderança, texto esse que descreve resultados de uma análise de casos de Coaching Executivo onde foram identificados padrões de comportamento de liderança e suas implicações para o processo de Coaching.

Já na Resenha, a Meriete M. P. Cardoso nos apresenta a obra A Empresa Familiar no Divã: uma perspectiva psicológica, que passa uma visão extremamente importante das implicações existentes dentro das empresas familiares para os Coaches que atuam ou vão atuar nelas inseridas.

Finalizando nossa edição, temos as notícias do que aconteceu neste último trimestre do ano, bem como o que está acontecendo e as perspectivas para 2017. 

Boa leitura a todos.

Um abraço,

Antônio T. T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Rosa R. Krausz

 

O que representa uma promoção?

Euclides foi recentemente promovido a gerente e seu novo chefe recomendou que fizesse Coaching. Ele trabalhou durante dois anos na equipe de gestão de materiais e foi alçado a posição de gerente das 6 pessoas que tinham sido seus pares até então.

Sua reação a esta recomendação de fazer Coaching foi sentir-se, ao mesmo tempo ofendido e preocupado, mas o novo chefe explicou-lhe que um “bom Coach poderá ajuda-lo nos aspectos humanos da gestão”. Euclides é engenheiro e seus subordinados são mais velhos, com mais anos de casa e mais experiência do que ele.

Nosso herói pouco sabe a respeito de Coaching e recebeu do seu chefe três nomes de Coaches para escolher um deles. Só que ele não tem a menor noção de como fazer a tal escolha.

Decidiu, então, pedir a colaboração de um dos três Coaches, selecionado ao acaso, para dar-lhe algumas informações.

Recebeu a seguinte resposta deste Coach:

Prezado Euclides,

Parabéns por sua promoção. Parece que seu chefe é uma pessoa que busca oferecer condições para que você seja bem-sucedido neste novo desafio.

Por que e para que buscar num processo de Coaching neste momento?

Em primeiro lugar, lembre-se que está numa nova posição. Deixou de ser um membro da equipe e tornou-se gestor desta mesma equipe cujos membros são mais velhos e mais experientes do que você. Trata-se, pois, de passar da posição de colega para a de chefe e isto exige algumas alterações nos relacionamentos.

Ao contatar os três Coaches da lista, uma sugestão seria perguntar sobre o que é Coaching executivo, qual o papel do Coach e qual o papel do Coachee. Indagar a respeito de relacionamento humano, comunicação entre níveis hierárquicos, dificuldades que poderão surgir em períodos de transição (como é o seu caso), sobre questões relacionadas a liderança, além de informações sobre as atividades, formação e experiência do Coach na área organizacional. Perguntar a respeito dos trabalhos realizados pelo Coach e os resultados alcançados.

O seu contato pessoal com o Coach poderá ajudar a decidir com qual deles você gostaria de trabalhar, dialogar, discutir opções, etc. O Coaching Executivo é uma parceria e o Coach, alguém empenhado em contribuir para que você, como Coachee, alcance os resultados que almeja.

Gostaria de lembra-lo que, juntamente com sua nova posição, está a responsabilidade pelos resultados da equipe e que o apoio de um Coach competente poderá contribuir para que isto aconteça.

Desejo-lhe sucesso na busca de seu Coach.

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ARTIGO

Padrões de Comportamento de Liderança: Implicações para sucesso dos resultados do Coaching Executivo

 

Resumo do Artigo

Este artigo foi publicado no Coaching Psychologist, 8(2), Dezembro de 2012 da autoria de Wasylyshyn, K.M., Shorey, H.S. e Chaffin, J.S. e aborda um tema que, embora importante, pouco tem sido abordado na literatura especializada.

Wasylyshin, (2008), com base na análise de 300 casos de Coaching Executivo, identificou três padrões de comportamento de lideranças, a saber: notável, de risco e tóxico.

Observou que o comportamento dos líderes empresariais passa por este continuum, dependendo da confluência de fatores pessoais e do trabalho.

Segundo os autores, o artigo tem os seguintes objetivos:

  1. Descrever os três padrões de liderança tal como observados nos 300 casos mencionados
  2. Apresentar os fatores envolvidos na parceria coach/chefe e dados adicionais (história de vida, psicometria e entrevistas organizacionais) nos quais se baseou a identificação dos padrões de comportamento da liderança.
  3. Derivar, a partir deste modelo orientado para o insight, orientações de Coaching potencialmente úteis – em especial para Coaches focados em contribuir para a mudança de comportamento dos executivos.

Os três padrões de comportamento da liderança

- Padrão de comportamento notável

Os executivos que se comportavam de maneira notável distinguiam-se em duas dimensões da liderança, isto é, no ‘o que’ (QI inato) e no ‘como’ (QE motivacional) denominados Liderança Cerebral Total (LCT).

Estes líderes apresentavam competências de liderança que incluíam estabelecimento de direção estratégica, condução de resultados e gestão de pessoas. Confiavam, também, nas próprias capacidades e as aplicavam nos melhores interesses da organização e dos liderados.

- Padrão de comportamento de risco

Os líderes com este padrão de comportamento eram tão talentosos quanto os notáveis.

Seu comportamento, entretanto, era inconsistente e excêntrico, ou seja, tendência a projetar suas frustrações nos seus subordinados expressa através de críticas, incapacidade de reconhecer as contribuições, delegação insuficiente, avaliações com tendências negativas. Eram procrastinadores, humor lábil, envolvidos na política organizacional, competitivos.

- Padrão de comportamento tóxico

Caracterizado por um desinteresse fundamental em seu desenvolvimento, defensividade, arrogância e/ou indiferente, apresentando dificuldades interpessoais significativas.

Impulsividade, competitividade, imprevisibilidade, baixa consciência e interesse sobre o impacto que causavam nos outros, falta de empatia, desconfiança.

Quadro 1: Sete fatores para a identificação de padrões de comportamento da Liderança.

 

       FATORES                                                      PADRÕES COMPORTAMENTAIS

.

Resumindo, os executivos com comportamento basicamente notável receberam feedback positivo nas três competências de liderança. Os que manifestaram comportamento de risco demonstraram força em estratégia e busca de resultados, porém eram vistos como menos talentosos em gestão de pessoas, mostrando elevada autocrítica e/ou falta de polidez com os outros. Os executivos com padrões de comportamento tóxico, ou com tendência a toxidez em situações de estresse, receberam feedback negativo da organização. Estes executivos foram criticados por:

(1)   ausência ou distorção de direção estratégica

(2)   incapacidade de obter resultados positivos de forma consistente

(3)   sérias limitações na efetiva gestão de pessoas

O Fator 4. (ver Quadro 1.), resultado do Coaching, trouxe informações que contribuíram para identificar os três padrões de comportamento  de liderança. Com base nesta amostra, executivos com um padrão de comportamento notável obtiveram benefícios do Coaching. Tornaram-se mais capazes de integrar suas forças analíticas do cérebro esquerdo com as capacidades de construir relacionamentos do cérebro direito, além de alavancar melhor a inteligência emocional. Obtiveram, especificamente, maior consciência das suas próprias emoções e as dos outros, bem como maior sensibilidade para as necessidades e preocupações dos outros. 

Os executivos cujos padrões de comportamento eram de risco, obtiveram resultados variados de sucesso. Os mais bem-sucedidos dentre eles internalizaram insights importantes sobre si relacionados ao seu senso de trabalho não recompensado. Vários afirmaram que o esforço do Coach para manter e reforçar uma perspectiva que enfatizasse seus reais talentos e realizações foram especialmente úteis.

Líderes com padrões acentuados de comportamento tóxico não são bons candidatos para Coaching e isto foi confirmado por aqueles que fizeram parte desta amostra.

Implicações para o Coaching

Embora existam muitas abordagens efetivas para o Coaching de líderes empresariais, este artigo focalizou um modelo orientado para insights, utilizado em trabalhos nos quais a mudança comportamental - em particular aumento da inteligência emocional - é o resultado desejado. 

O reconhecimento dos padrões de comportamento do líder notável, de risco e tóxico contribuiu para acelerar o impacto do Coaching executivo desta amostra de líderes. Sugerimos que Coaches que estão atentos sobre onde se encontram seus clientes neste “continuum” poderão utiliza-lo para fazer os ajustamentos momentâneos de Coaching que assegurarão um processo bem-sucedido.

Em outras palavras, estes líderes têm seus bons e maus dias e, portanto, poderão ser beneficiados ao contar com conselheiros (Coaches) para sinalizar onde eles se encontram neste “continuum” – e os ajustamentos comportamentais que poderão fazer para serem líderes efetivos.

- Fazendo Coaching com líderes notáveis

Coaches Executivos, ao trabalhar com líderes predominantemente notáveis, poderão contribuir para que estes adotem este padrão de comportamento lembrando-os de manter o envolvimento recíproco com todos os stakeholders - tanto dentro, como fora da empresa.

Isto poderá ser feito ao

(1) diminuir qualquer inclinação relativa a uma pergunta interna ‘o que eu ganho com isso?’

(2) aumentar o foco na promoção do ‘O que ganhamos com isso? ’. Ao apoiar esta orientação para as responsabilidades da liderança, o coach poderá reforçar o comprometimento recíproco de, pelo menos três maneiras. Especificamente, ajudarão a assegurar que os clientes estarão:

        a) Tomando decisões estratégicas que envolvem todos os stakeholders e que rápidos ajustamentos na estratégia são realizados quando necessário.

        b) Monitorando e esmiuçando os resultados do negócio com sua equipe de liderança de forma aberta, honesta e objetiva implementando as mudanças necessárias a tempo.

        c) Rever as questões pessoais em discussões transparentes e baseadas na equipe que focalizam a atual performance das pessoas e suas necessidades, como também formas de acelerar a força do cargo.

O coach permanecerá alerta para oportunidades de elevar:

      -   A consciência das emoções do próprio lider e das outras pessoas

      -   Uso adequado das emoções positivas e negativas

      -   Sintonia com as questões/preocupações dos outros

      -   Esforços continuados para motivar os membros da equipe

      -   Estabelecimento de relacionamentos significativos com todos os stakeholders

 

- Fazendo Coaching com líderes de risco

Aqui a chave será a identificação, pelo Coach, de quando as dúvidas potencialmente prejudiciais atingem seus clientes e agir de forma rápida para diminuir ou neutralizar a sensação de ‘trabalho não remunerado’. Há várias maneiras dos Coaches faze-lo tais como,

  1. Dando aos líderes doses elevadas de encorajamento
  2. Disponibilizando feedback organizacional positivo
  3. Ao menos, neutralizando os pensamentos irracionais e diálogos internos negativos de seus clientes

Além disso, 

(1) promover a consistência comportamental

(2) compromisso de reconhecer os esforços dos outros

(3) mais sintonia com as questões/preocupações dos outros

(4) construir relacionamentos que não sejam apenas intercâmbios.

- Fazendo Coaching com líderes tóxicos

Estes, em geral, não estão interessados em fazer Coaching. Sua volatilidade potencial e desconfiança os tornam candidatos desafiadores para processos de Coaching.

Isto não significa que não poderão beneficiar-se desta intervenção. Acontecimentos críticos inesperados pessoais ou profissionais poderão abrir oportunidades.

Foi o caso de um líder tóxico que, depois de um sério incidente no trabalho, resolveu consultar um psiquiatra e descobriu que era bipolar.

Conclusão

 Sugere-se que a compreensão destes três padrões comportamentais de liderança poderá gerar orientações específicas para o processo de Coaching.

Coaches Executivos trabalhando com líderes notáveis poderão contribuir para alavancar o patrimônio comportamental, inteligência emocional e competências de liderança destes através do conceito de envolvimento recíproco.

Líderes de risco poderão ser estimulados a encontrar alternativas para domar os aspectos destrutivos da sua sensação de ‘trabalho não remunerado’.

Quando o Coach estiver alertado a respeito das sérias limitações do trabalho com líderes tóxicos, poderá ter oportunidades de encontra-lo num momento tal de sua vida em que algo construtivo poderá acontecer.

Coaches Executivos, em particular os que tem formação em ciências do comportamento, terão inúmeras oportunidades de contribuir para a forma como os executivos são selecionados, desenvolvidos e apoiados quando enfrentam a imensidão de questões de liderança que se apresentam.

O presente resumo do artigo disponibiliza algumas diretrizes de aplicação de processos de Coaching para os executivos que apresentam os padrões de comportamento descritos e comentados.

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RESENHA

CARLOCK, Randel S.;  FLORENT-TREACY, Elizabeth;  KETS de VRIES, Manfred F. R. – A empresa familiar no divã: Uma Perspectiva Picológica. Tradução André de Godoy Vieira. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Meriete Mendes P. Cardoso

 

Os autores iniciam o texto com duas perguntas: Quais são os fatores que permitem a certas empresas familiares prosperar, enquanto outras fracassam? O que faz tais empresas serem tão diferentes das demais?

Para tentar responder tais perguntas os autores apresentam pesquisas e estudos relacionados ao tema, aliados a um enfoque psicológico, com cases de empresas reais e sua busca para se manterem no mercado, a despeito de todas as dificuldades vivenciadas.

A obra demonstra que o desafio que se apresenta às empresas familiares, e aos stakeholders, é reconhecer os problemas enfrentados por suas empresas, saber como elaborar estratégias para solucioná-los e, mais importante, criar narrativas ou histórias familiares que expliquem a dimensão emocional desses problemas para a família.

O livro é dividido em três partes. Na primeira, intitulada Questões e Observações, é apresentada uma perspectiva psicológica das famílias empresárias.

Na segunda parte, nomeada Reflexão e Aprendizado, os autores abordam o ciclo de vida como uma estrutura organizacional.

E na terceira parte, apresentada como Integração e Ação, são apresentados enfoques relativos à transições e mudanças.

Os autores iniciam a primeira parte informando que na maior parte das sociedades, a família é uma instituição fundamental para transmitir valores às gerações seguintes e assegurar seu desenvolvimento físico e emocional. De modo geral, as famílias são movidas pela mais profunda preocupação com o bem-estar de cada um de seus membros e com o legado familiar. Num empreendimento familiar, contudo, os objetivos normais da família podem entrar em conflito com os objetivos econômicos da empresa, visto que, no sistema familiar, mais importante que alcançar o melhor retorno financeiro é atender às necessidades físicas e psicológicas de seus integrantes.

O texto segue com a proposição de que em uma empresa familiar (particularmente uma empresa em crise), seus membros mais cedo ou mais tarde terão que refletir sobre o modo como a família está organizada, trazendo à tona as estruturas e regras que movem as relações interpessoais.

O texto é abordado em uma perspectiva psicodinâmica e apresenta que a mente humana funciona mediante a interação de forças antagônicas. O indivíduo é dotado de desejos e fantasias que geram ansiedade, levando a reações de defesa que variam de relativamente normais a disfuncionais. O conflito que se estabelece entre essas forças, ainda que sobretudo inconsciente, pode exercer enorme impacto sobre a vida emocional, a autoimagem e nas relações que ele mantém com outros indivíduos e com organizações maiores.

A obra aborda, ainda na primeira parte, temas como Transferência e Contratransferência no ambiente organizacional da família empresária e cita que são conceitos cruciais para a compreensão das relações vistas sob a ótica psicodinâmica. São processos nos quais ocorre certa confusão quanto a pessoas, lugares e tempo; isso se deve à revivência de relações pregressas, geralmente nos esforços para superar problemas de desenvolvimento anteriores com os quais não conseguimos lidar.

Ao abordar desafios do amor e do trabalho, os autores afirmam que, embora o conflito seja elemento natural da condição humana, em algumas famílias, infelizmente, conflitos psicológicos intensos acabam por se tornar um padrão regular. Ao permitir que conflitos não resolvidos ou recorrentes debilitem a comunicação e a confiança, a família dificulta para seus membros compartilhar ideias, discutir problemas ou tomar decisões eficazes.

O texto apresenta o modelo de três círculos, a fim de visualizar e compreender como se estabelece a dinâmica da empresa familiar.

O primeiro círculo é composto pela Família e seus elementos: Valores compartilhados, Padrões de conflito, Tomada de decisão, Regras, Papéis e relacionamentos, Estilos de comunicação, Ciclos de vida, Experiência compartilhada.

O segundo círculo é a Empresa, contendo: Missão e estratégia, Estrutura e sistemas, Cultura organizacional, Tecnologia e Processos empresariais.

Finalmente o terceiro é formado pela Propriedade e seus elementos: Valor para o acionista, Distribuição de propriedade, Governança corporativa, Conselho de administração e Estrutura legal e regulatória.

Tais círculos dialogam entre si e em alguns pontos ocorre a fusão de um ou mais elementos, gerando assim a dinâmica da empresa familiar.

As mais desafiadoras e perigosas situações vêm à tona quando os sistemas familiar e organizacional se confundem num intrincado emaranhado. Se os limites entre eles não forem bem delimitados, as necessidades de cada um dos membros familiares podem converter-se em não mais que notas de rodapé na agenda empresarial. Isso poderá enfraquecer a coesão que deveria manter unidas a família e a empresa através de sucessivas gerações.

Na segunda parte do livro, os autores relatam que o conceito de ciclos de vida pode ser aplicado tanto às estruturas familiares quanto à organizacionais. Nesse sentido, cabe identificar em qual momento a empresa familiar se encontra, a fim de avaliar se seu estágio de desenvolvimento condiz com seu tempo de vida.

De acordo com uma perspectiva sistêmica familiar, os autores citam a importância de conhecer o mito ao qual uma empresa está identificada. Nessa parte, são citados diversos tipos de mitos: harmonia, martírio, bode expiatório, Messias, entre outros.

Os autores referem ainda, que as forças condutoras do narcisismo, da rivalidade entre membros da família e os mitos familiares podem ser extremamente poderosos. Se não forem utilizadas de forma apropriada desde cedo na vida e canalizadas para algo construtivo, poderão redundar em disfunções emocionais, com resultados devastadores.

A terceira e última parte do livro aborda transições e mudanças na empresa familiar.

Neste ponto os autores afirmam que famílias e empresas são sistemas que mudam continuamente. Por conta disso, a administração de mudanças é uma habilidade que todas as empresas familiares terão de aprender em algum momento, independentemente de sua formação étnica ou cultural, estilo de liderança, tamanho ou número de gerações envolvidas.

Os autores citam Kurt Lewin e sua teoria do campo de forças como forma de compreender a dinâmica estabelecida durante o processo de mudanças. Segundo Lewin e sua teoria, para que a mudança venha a ocorrer, isto é, para que novos comportamentos sejam identificados e aplicados, um grupo precisa primeiro “descongelar” seus comportamentos correntes e depois trabalhar num processo de comunicação e aprendizagem, identificando novos comportamentos antes de finalmente, “recongelar”, ou tornar o novo comportamento parte da norma de grupo.

Segundo os autores, a família é uma das obras-primas da natureza. Segundo eles, os proprietários-gestores das empresas familiares não devem conduzir a família como se fosse a empresa e vice-versa. É necessário a adoção de uma abordagem equilibrada para o sucesso de ambos. O sucesso implica ter histórias de sucesso distribuídas em equilíbrio por todas as áreas da vida. O que ocorre é que muitos proprietários de empresas familiares descobriram que é muito difícil ter êxito na vida profissional quando a vida familiar é um caos, e vice-versa.

Os autores referem-se a George Bernard Shaw, que certa vez disse: “Se você não pode se livrar de seu esqueleto familiar, ponha-o para dançar”. A presente obra sugere que, para lidar de maneira eficaz com os intrincados problemas de uma empresa familiar, é necessário tocar em temas “intocáveis”. Em outras palavras, se há saliências sob o carpete, melhor levantá-lo e ver se há cobras escondidas, porque elas não sairão sozinhas. Na vida, assim como nos negócios, dois são os pecados capitais: o primeiro é agir sem pensar, e o segundo é absolutamente não agir.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial

 

Aconteceu

1 – Conclusão de curso - No dia 15 de outubro de 2016 tivemos um evento especial em Curitiba com a conclusão de uma turma do curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial em Curitiba - Paraná, com a Coordenação da Dra. Rosa Krausz e docência de Ivana Zanini.

Desejamos sucesso a todos os novos Coaches em seus novos desafios.

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Da esquerda para a direita, na primeira fila: Fabricia, Celia, Patrícia, Losangela / Na fila do meio: Maria Elena, Júlio, Rosa, Marcia e Carine / Na última fila: Lélio, Eliane, Ivana, Claudine e Eduardo.

2 – Evento especial em Curitiba – No dia 8 de novembro, das 19 às 21 horas, aconteceu no espaço da Livraria da Vila, no Shopping Pátio Batel em Curitiba, um encontro organizado pela Ivana Zanini e Carol Feltrin, sobre Coaching Executivo e Empresarial.

O evento foi muito bem avaliado e contou com a participação de 45 pessoas.

Face o interesse demonstrado, está sendo programado um novo evento para fevereiro do próximo ano.

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Da esquerda para a direita, Ivana e Carol.

3 – 1º Encontro de Didatas da Formação de Coaches Executivos e Empresariais – Em novembro, aconteceu em Curitiba o 1º encontro dos Didatas formados pela ABRACEM. O objetivo do encontro foi a troca de experiência entre os Didatas que agora estão coordenando em suas respectivas regiões, o curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais. Na foto aparecem: de pé, as Didatas Ivana, Liana, Simone e Cris Maia, e sentados, as Didatas – Ana Paula e Meriete, e Rosa R. Krausz,  e Antônio Tupy, respectivamente Diretora Científica e de Formação e Secretário da ABRACEM.

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4 - Workshop Cultura de Coaching Nas Organizações - No dia 23 de novembro o Núcleo de Coaching de Foz do Iguaçu realizou o primeiro Workshop sobre "Cultura de Coaching nas Organizações". O evento contou com a parceria de renomadas instituições como a Associação Comercial e Empresarial de Foz do Iguaçu (ACIFI), Sindicato de Bares, Hotéis e Similares de Foz do Iguaçu (Sindhotéis) e Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial (ABRACEM).

A ação contou com a participação de 13 empresas representadas por 22 participantes. Abordou a importância e os benefícios de uma cultura organizacional tendo como base os princípios do Coaching
Para 2017 o Núcleo de Coaching objetiva a realização de mais ações como esta, para ampliar as discussões sobre o tema e disseminar os benefícios que pessoas e organizações podem obter a partir desse processo.

O Núcleo de Coaching de Foz do Iguaçu é composto pelas empresárias e coaches: Dionéia Gonçalves, Meriete Cardoso, Siomara Vicenzi, Stefania Bueno e Vânia Hernandes.

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Foto do grupo que participou do Workshop no Centro de Capacitação do Sindhoteis, em Foz do Iguaçu, no horário de 08h00 às 12h00.

 

Acontecendo

 

5Grupo de Estudo – No dia 24 de outubro, tivemos o início dos trabalhos do Grupo de Estudo sobre Coaching Executivo e Empresarial em Curitiba – Paraná. O Grupo reúne-se uma vez por mês e há vagas ainda. Os interessados devem entrar em contato com a Ivana Zanini através do e-mail ivana.zanini@ivanazanini.com.br .

Veja a seguir foto do grupo participante.

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Da esquerda para a direita, na primeira fila: Júlio, Célia e Carol / Na segunda fila: Jefferson, Ivana, Losangela e Rosana.

Além desse Grupo, continuam em funcionamento os Grupos de Estudo de São Paulo, Porto Alegre,  Londrina e Foz de Iguaçu.

Se você estiver interessado em participar, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br

6 - Curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial (Cascavel) – Nos dias 09 e 10 de novembro de 2016 iniciou a primeira turma de Formação em Coaching Executivo e Empresarial na Região Oeste do Paraná, em Cascavel, conduzido pelas didatas Dra. Rosa Krausz e Eliane Bringmann.

Um grupo bem alinhado aos critérios de formação da Abracem. Composto por diretores, gerentes, gestores, consultores e empresários: Elisangela Rosa, Nara Pick, Edson Boles, Renato Silveira, Fernanda Moreira, Cleusa Gowacki, Pamela Villa, Marcia Picinini, Leandro Kuhl e Walquiria Beck.

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Ao todo serão 10 encontros de 14h presenciais (140h) e atividades extra-classe (20h), além da prática supervisionada no papel de Coach e Coachee. 

O próximo encontro é nos dias 16 e 17/12 e a formatura está prevista para agosto de 2017.

 

Acontecerá

 

7 - Curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial -  Está previsto para o dia 20 de Janeiro de 2017 o início da nova turma do curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial em Curitiba, com docência de Ivana Zanini – e Coordenação da Dra. Rosa Krausz.

O curso acontecerá na Avenida República Argentina, 665 – conj. 305, no Bairro Água Verde.

Interessados podem entrar em contato através dos e-mails abracem@abracem.org.br ou ivana.zanini@ivanazanini.com.br.  Ou ainda pelos telefones (41) 3044-2566 ou (41) 9-9964-7293 com Ivana.

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