Quem é o Coach Executivo e Empresarial?
27/07/2015
Boletim Informativo – Ano 09, Dezembro de 2015 – Número 04
17/12/2015
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Boletim Informativo – Ano 09, Setembro de 2015 – Número 03

Prezado(a) colega, mais uma vez dirijo-me a você para coloca-lo (a) a par dos acontecimentos da ABRACEM. Neste ano teremos dois eventos importantes nos próximos meses [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezado (a) Colega

Mais uma vez dirijo-me a você para coloca-lo (a) a par dos acontecimentos da ABRACEM.

Neste ano teremos dois eventos importantes nos próximos meses:

O primeiro é o 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial, cujos preparativos caminham a todo vapor graças ao trabalho conjunto da diretoria e alguns voluntários que tem demonstrado um entusiasmo e uma dedicação ímpar admirável.

O segundo são as eleições para a renovação da atual diretoria que tem atraído o interesse de novos colaboradores e estimulado um novo olhar para o futuro próximo em busca de horizontes mais largos e mais desafiadores.

As inscrições de candidatos tanto para as posições de Diretoria, como do Conselho Deliberativo continuam abertas até o fim de Setembro e esperamos que sejam numerosas.

Espero encontra-lo (a) no nosso Congresso e lembro que as inscrições já estão abertas e ainda com desconto até o fim do mês.

Receba meu cordial abraço,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

O início da primavera nos traz momentos de reflexão pelo cenário atual em que estamos vivendo.

As incertezas decorrentes, no entanto, não podem desviar nosso olhar das atividades que escolhemos como prioritárias em nossa vida profissional.

Dentro desse quadro, nossa Presidente nos saúda e nos lembra de dois grandes eventos onde a ABRACEM é parte central e importante e para os quais nos convida a participar: o 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial (em comemoração aos primeiros 10 anos de vida da ABRACEM) e as eleições da nova Diretoria e Conselho Deliberativo.

Na seção Maieuticando, o tema da Dra. Rosa Krausz é o grande desafio que temos com a avaliação dos resultados do processo de Coaching. Vale a pena ler as contribuições que são apresentadas por ela e por diversos autores.

A Ana Paula Peron explora em seu artigo – Fazer “Coaching Executivo” não é fazer Coaching com um Executivo – a complexidade e amplitude do que é realmente fazer Coaching em toda sua dimensão, temporalidade, campo e envolvidos. Mergulhe você também nessa ampliação da visão do Coaching.

Já a Liana Gus Gomes nos apresenta uma resenha do livro do Kets de Vries que aborda a necessidade da atenção do Coach para a abertura, a profundidade e o estímulo para o Coachee atingir seus resultados e a origem dos comportamentos atuais do mesmo.

Este nosso número do Boletim conseguiu reunir três grandes e importantes temas que se complementam.

Leia-os e prepare-se para os eventos anunciados na seção de notícias.

Um grande abraço,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

Embora a atividade investigativa sobre os resultados obtidos pelos processos de Coaching Executivo e Empresarial tenha aumentado na última década, esta apresenta uma fragilidade intrínseca, em parte relacionada com a natureza do próprio objeto das investigações.

As métricas disponíveis ainda não conseguem controlar as influências do elevado número de variáveis intervenientes, muitas delas de natureza subjetiva, bem como do impacto que um processo de Coaching Executivo e Empresarial poderá causar no Coachee em si mesmo e no contexto no qual atua. Tais fatores tem elevada probabilidade de interferir nas conclusões, o que poderia distorcer a interpretação dos dados.

Tais limitações impedem conclusões de caráter geral e as investigações poderão indicar tendências válidas para pequenos grupos ou estimular a geração de hipóteses que, por sua vez, servirão como base para novas investigações.

Já em 2004, Grant e Cavanagh constatavam a necessidade de estudos tanto qualitativos quanto quantitativos de caráter avaliativo, realizados segundo padrões metodológicos de pesquisa mais rigorosos. Mencionam, inclusive, a necessidade de estudos de caráter experimental, com grupos de controle diversificando e ampliando o escopo investigativo dos estudos de caso que tem predominado até hoje.

Greif (2007) num artigo que analisa o estado da pesquisa sobre os processos de Coaching, afirma que “uma dificuldade fundamental da pesquisa sobre os efeitos do Coaching é a extrema heterogeneidade das questões abordadas, dos problemas e metas que poderão ser tomadas como temas de diferentes intervenções de Coaching”.

Propõe um modelo de orientação de previsores e de critérios de resultados de Coaching, distinguindo dois focos complementares: o papel do Coach e o papel do Coachee, já que ambos são os protagonistas do processo e de seus resultados.

Em relação ao Coach:

(1)   Credibilidade profissional, capacidade de dar apoio emocional, ter clareza do

problema e especificar metas concretas e grau de atingimento destas.

(2)   Ter clareza a respeito das metas e expectativas do Coachee, voltado para

resultados e auto reflexão, competências sociais e satisfação do cliente.

Em relação ao Coachee:

(1)     Esclarecer as metas, melhoria do desempenho, efeito das mudanças,

prontidão para mudança, ativação de recursos do Coachee, voltado para

resultados, reflexão e auto regulação, bem estar.

(2)  Persistência, análise individual e ajustamento, características e habilidades.

A proposta de Greif (2007) ressalta implicitamente a importância da relação Coach-Coachee, ressaltando também questões cuja importância nem sempre são suficientemente enfatizadas. Uma delas é o nível de prontidão do Coachee para mudança, ou seja, seu nível de Coachabilidade. Outra é a capacidade de empatia do Coach, pois sem ela o mencionado “apoio emocional” do Coach poderá ser frágil, inadequado ou prejudicial se não forem respeitados os limites estabelecidos para a prática do Coaching Executivo e Empresarial. Trata-se de uma questão, nem sempre devidamente considerada, que poderá colocar em risco os princípios éticos da prática profissional do Coach e/ou trazer possíveis danos para o Coachee.

Um outro ponto a ressaltar diz respeito ao conceito de “problema”, uma palavra que evoca dificuldade. Nossa experiência indica que convém, sempre que possível, empregar termos neutros. O Coachee não traz necessariamente um problema, mas vem em busca de um interlocutor confiável e disponível com quem poderia conversar, trocar ideias, desenvolver novas perspectivas/informações/visões, antes de identificar eventuais metas a serem atingidas e as inúmeras opções para isso.

Um outro ponto que consideramos de crucial importância é a pesquisa sistemática sobre processos de Coaching. Tal conhecimento permitiria ampliar nosso entendimento sobre a dinâmica do Coaching o que beneficiaria a qualidade da formação dos Coaches Executivos e Empresariais, já que instrumental básico destes é, paradoxalmente, a sua pessoa, sua sensibilidade, sutileza, vocação, talento e capacidade de apoiar, acolher, estimular o Coachee a otimizar o uso de seus próprios recursos.

Lembro, mais uma vez, que Coaching Executivo e Empresarial é predominantemente uma arte e algumas poucas técnicas. Se ambas forem utilizadas para reforçar a parceria, a confiança mútua entre Coach e Coachee e contribuir para expandir o autoconhecimento e a flexibilidade de ambos, todos ganharão porque tenderão a gerar padrões de comportamento que beneficiarão relacionamentos e interações mais produtivas, eficazes e humanizadas no mundo do trabalho.

REFERÊNCIAS

GRANT, A. M. e CAVANAGH, M. J. . Toward a profession of coaching: Sixty-five years of progress and challenges for the future.  International of Evidence Based Coaching and Mentoring. Vol.2 (no.1), 7-21, 2004.

GREIF, S..  Advances in research on coaching outcomesInternational Coaching Psychology Review. Vol. 2 (no.3), 222-247, Nov. 2007.

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ARTIGO

Fazer “Coaching Executivo” não é fazer Coaching com um executivo 

Por Ana Paula Peron

“Um relacionamento de Coaching bem sucedido é sempre uma história de transformação, não apenas de níveis mais elevados de desempenho”

Robert Hargrove (1995, p.81)

A frase-título deste artigo ecoa em nossos ouvidos desde a primeira vez em que a ouvimos, proferida pela Dra. Rosa Krausz em um dos módulos da for­mação de Coaching Executivo e Empresarial (2011). Naquele momento, a afirmação pareceu-nos tão clara e ao mesmo tempo nebulosa, como se escon­desse uma dura verdade por detrás das palavras. E de fato escondia, ao menos, uma necessidade de mais profunda reflexão e compreensão.

“Trata-se de uma verdade paradoxal – mas absolutamente real – e também de um importante princípio da vida, o fato de que a maneira mais provável de se alcançar um objetivo é não man­ter-se focado especificamente nele, mas em algo bem mais ambicioso” (TOYNBEE apud DE VRIES, p. 63).

Com esta fonte de inspiração inicial, construímos este artigo trabalhando basicamente com o conceito de Coaching Executivo como um processo que visa a apoiar indivíduos a aprimo­rarem seu desempenho no papel exer­cido na empresa como um catalisador de mudanças.

Um universo de possibilidades se abre quando compreendemos o sistema no qual se insere o Coachee. A cultura da empresa, os jogos de poder, as reais motivações que o encaminharam a um processo de Coaching, as expectativas de todos os envolvidos, os parceiros de jornada, os não parceiros, as liga­ções existentes entre os elementos intrapsíquicos e interpessoais. Quais os riscos ao Coachee atingir a meta tão aspirada? Quais os riscos ao não atin­gir? Quem serão os beneficiários desta empreitada? Há os que perdem? Quem são os que perdem?

O Coaching executivo precisa encarar esta realidade com profundidade e se­riedade. Não se trata apenas de fazer Coaching com um executivo, mas com tudo o que envolve este indivíduo. É como se casar e levar junto toda a fa­mília que, certamente, interferirá na relação por muito tempo, ainda que não se dê conta disto.

Em sua obra, Mary Beth O’ Neil (1953, p. 57) alerta para um fenômeno que denomina campo interacional social. “… que é um campo criado quando pes­soas interagem ao longo do tempo, este campo é invisível para quem está no campo…”.

Estamos imersos em sua força invisí­vel, mas sentimos sua influência. Este campo age por intermédio dos relacionamentos entre os envolvidos que transcendem os indivíduos.

Este campo terá pontos de ancora­gem, de elasticidade e de ruptura.

Quando alguém se movimenta dentro do campo todos os membros sentem os efeitos, embora estes variem de acordo com a posição de cada um.

Com esta colocação, a autora elegan­temente nos convida a compreender que os aspectos trabalhados nos pro­cesso de Coaching Executivo movi­mentam mudanças em todo o campo. Ainda mais, nos sugere que o status quo pode ser ameaçado caso haja mu­danças muito drásticas a este sistema interacional.

Entretanto, quando se contrata um processo de Coaching, pode-se ter a ilu­são de que somente aquele ser humano no papel de Coachee se beneficiará das mudanças operacionalizadas. Por outro lado, o que comumente acontece é a difu­são de reflexos para todos os lados, como abordou Rosa Krausz (2007, p.161):

“O processo de Coaching não decorre no vácuo social, mas num cenário especifico no qual as pessoas representam papéis, têm funções específicas, atuam de acordo com um conjunto de normas, regras e pro­cedimentos padronizados que regulam o comportamento, orientam as ações, li­mitam as escolhas, controlando, pressio­nando e avaliando direta e indiretamente as pessoas e o seu desempenho segundo uma métrica própria.”

Inebriados com o grande propósito de apoiar um executivo a alcançar suas me­tas profissionais, podemos estar nos co­locando a serviço de um desserviço para este executivo, ou não. Por exemplo, não é incomum que, algumas vezes, o resulta­do de um processo de Coaching possa ser a demissão do próprio Coachee (muitas vezes, proposta por ele mesmo).

Como se pode perceber, fazer Coaching Executivo não é simplesmente propor uma sucessão de perguntas para apoiar um executivo a alcançar suas metas. Para KNUDSON (apud KRAUSZ, 2007, p.75), “qualquer tra­balho com Coaching Executivo exige uma compreensão sofisticada tanto das orga­nizações, como, dos indivíduos”.

Estas são motivações suficientes para que tenhamos uma abordagem bastante cautelosa nos acordos de um processo de Coaching Executivo. Ele necessita de parâ­metros claros de contratação, condução e finalização, que podem e devem apoiar uma melhor atuação do Coach e um envol­vimento mais realista e maduro da própria organização.

Nesse sentido, nos apoiamos em oito princípios que devem reger o Coaching Executivo, aos quais devemos nos dedicar minuciosamente, conforme destacados por Krausz (2007, p. 76):

1. Relação contratual: pré­-requisito fundamental entre Coach/Coachee e demandante e/ou área de suporte (RH);

2. Comprometimento: Coach/Coachee assumem cada qual o seu compromisso com o proces­so, lembrando que a ação é sem­pre do Coachee;

3. Confiança: elemento crucial no Coaching, ou ela se es­tabelece ou não há processo de Coaching;

4. Consideração / proteção / lealdade com o Coachee/cliente: o bem estar e a autoestima equi­librada do Coachee são conside­rados aspectos que reforçam a expansão da consciência, criativi­dade e capacidade de processar feedbacks;

5. Confidencialidade: tem como fundamento a segurança do Coachee de que nenhuma in­formação será fornecida a não ser com seu consentimento;

6. Não condutividade / diretividade: a não diretividade possibilitará ao Coachee analisar seu próprio desempenho e imple­mentar ajustes necessários;

7. Conflito de interesses: todo e qualquer conflito de inte­resses será discutido abertamen­te, tendo-se em mente a integri­dade, a proteção e o bem estar do Coachee;

8. Concentração / foco na ação e nos resultados: focaliza o presente e as ações necessárias para alcançar metas e resultados num futuro próximo, previamen­te estabelecidos;

O Coaching Executivo é distinto das demais formas de Coaching justamente porque envolve uma cultura organizacional, com me­canismos próprios, jogos de poder e de relacionamentos específicos, a qual precisa ser considerada no processo sob pena de, inadvertida­mente, apoiarmos nosso Coachee a se colocar em risco dentro da orga­nização.

De Vries (2013, p.187) também nos alerta para os perigos da lente mi­croscópica, excessivamente focada somente na meta do Coachee, afir­mando que “os estudiosos da teoria dos sistemas são capazes de afirmar que quando olhamos para cada par­te isolada de um sistema, perdemos informações importantes que so­mente poderiam ser obtidas se ob­servássemos o todo”.

Esta é a principal questão propos­ta neste artigo: quais informações estaremos negligenciando ao não considerarmos os arredores do Coachee?

Desta forma, compreendendo toda a sistêmica com a qual um processo de Coaching Executivo tem de lidar, Krausz (2007, p. 162) propõe três razões pelas quais o Coach deve co­letar mais informações acerca do Coachee:

1. Familiarizar-se com a situa­ção do Coachee e seu papel na orga­nização;

2. Explorar fatores de nature­za organizacional que favorecem e dificultam o desempenho atual do Coachee bem como as metas que se propõe atingir;

3. Verificar o grau de compati­bilidade entre o que o Coachee e o que a organização (representada em geral por alguém do RH) estabele­cem como resultados a serem alcan­çados. Caso os resultados propos­tos/esperados sejam conflitantes, será necessário compatibilizar as expectativas, isto é, alinhá-las tendo em vista as necessidades estratégi­cas da empresa a curto e médio pra­zos. Em alguns casos o desafio inicial do Coach será administrar este eventual conflito e consolidar a negociação através do contrato.

Fazer Coaching Executivo, portan­to, é convidar o Coachee a ir além de suas metas, alcançando além do momento presente ou do que ele vê no momento. Consiste em convidar o Coachee a perceber o entorno, enxergando o sistema no qual está inserido, por meio de questionamentos que ele próprio ainda não se fazia. Com isso, o Coachee passa a compreender sua relação com os outros sistemas ao qual está conectado. O resultado deste processo será a ampliação do alcance de sua visão e de sua atuação enquanto protagonista autônomo deste processo.

Diante destas colocações, pode­mos nos questionar: em nossa prática diária, como temos lidado com a complexidade que abarca o Coaching Executivo? O que os cur­sos de formação de Coaching têm oferecido nesse sentido? Qual o perfil necessário a um Coach que pretende se dedicar ao Coaching Executivo? Quais conhecimentos e experiências este profissional precisa ter? Como temos lidado com a envergadura da respon­sabilidade inerente ao Coaching Executivo?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KRAUSZ, RosaCoaching Executivo – A conquista da liderança – São Paulo: No­bel, 2007.

KETS DE VRIES, Manfred F.R. – O efeito porco-espinho – o Coaching executivo e os segredos de se construir times de alto desempenho – São Paulo: DVS Editora, 2013.

SENGE, Peter MA quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende – 23ª. edição – Rio de Janeiro: Best-seller, 2008.

O’NEIL, Mary Beth – Coaching treinando executivos: como colocar os líderes frente a frente com seus desa­fios – tradução Edu­ardo Lasserre – São Paulo: Futura, 2000.

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RESENHA

Mindful Leadership Coaching – Journeys into the Interior

Por Liana Gus Gomes

Neste recente livro, Kets de Vries se propõem a olhar e entender o Coaching de Liderança sob a lente da perspectiva psicodinâmica e do conceito de mindfulness, entendido como a capacidade de ampliarmos e termos um olhar mais atento ao que é e ao que não é importante, de ter uma atitude mais reflexiva ao invés de um voo direto a ação, permitindo com que possamos olhar as situações de diferentes perspectivas, percorrendo livremente nossos pensamentos e sentimentos, observando e refletindo antes de agir.

Neste contexto de Coaching de Liderança, mindfulness significa dirigir a atenção do cliente nas experiências do momento, em um contexto aberto e de não julgamento. No entanto, mindfulness não se limita ao comportamento do Coach, pois acontece em ambas as direções. A postura de abertura, de não julgamento, de se permitir pensamentos e sentimentos, de estimular várias perspectivas é importante para o Coach na condução dos processos, bem como para o Coachee no atingimento de seus objetivos.

Segundo o autor, o conceito de mindfulness está estreitamente ligado ao Coaching em “profundidade” e, para tanto, o Paradigma Clínico oferece as lentes adequadas para examiná-lo. “Um Coach de liderança eficaz é como um jardineiro. Os problemas apresentados são as folhas e o Coach e seu cliente devem ir às raízes para evitar que eles apareçam novamente.” O objetivo de se utilizar o Paradigma Clínico é facilitar o acesso a experiências passadas e expandir a liberdade para explorar novos desafios, facilitando uma maior autoconsciência nas escolhas do presente.

No primeiro capítulo são examinados padrões de afeto. Segundo De Vries a qualidade destes afetos estabelecidos na primeira infância serão os responsáveis pelos padrões de comportamentos e decisões que adotaremos nos transcorrer de nossas vidas.

No segundo capítulo, a “arte de perdoar” é explorada. Perdoar, segundo o autor, significa aceitar a faliabilidade humana, o que demanda coragem, integridade e confiança, valores fundamentais para a construção de ambientes colaborativos e construtivos. A “arte de perdoar” oferece às pessoas a chance de assumir riscos, de serem criativas, de aprenderem e desenvolverem suas próprias capacidades de liderança.

Nos dois capítulos seguintes De Vries nos fala da “Síndrome da Vítima” e da “Síndrome do Salvador”. O primeiro é descrito como aquela pessoa que sempre se comporta como se fosse a vítima da situação e culpa os demais pelos acontecimentos ruins que lhe acontecem. São pessoas, usualmente passivo-agressivas nas suas relações, mas de forma bastante velada. Normalmente são hábeis em apresentar justificativas pelos seus insucessos. Explora, através da lente psicodinâmica, as causas/origens desta ”Síndrome”.

Da mesma forma, no capítulo 4, nos são apresentadas as características das pessoas que apresentam a “Síndrome do Salvador”. Inicia explorando a importância, no ambiente corporativo, do suporte mútuo, da ajuda, da compaixão e da dedicação; principalmente em posições de liderança. No entanto, ressalta que em pessoas com esta Síndrome este desejo de ajuda, normalmente, não se dá por motivações altruístas. São movidas mais por uma necessidade emocional interna do que com o real desejo de ajudar. É quase como que um vício esse desejo de resgatar/salvar o outro. E, como no capítulo anterior, levanta, através do paradigma clínico, as possíveis razões para tais comportamentos.

Na sequência, através de um caso, o autor explora o enigma que os Coaches enfrentam ao trilharem esta trajetória profissional. Descreve as reflexões do Coach e explora a sua jornada interna em direção a sua escolha de atuar como Coach de grupo e como esta intervenção pode ser tão eficaz.

Nesta mesma linha de pensamento, De Vries no capítulo seguinte nos coloca a importância do “brincar” e como os executivos podem criar espaços seguros para tal.

Seguindo, o autor apresenta algumas “dicas” sobre a dinâmica de processos de Coaching.

Kets De Vries encerra esta obra instigante apresentando algumas considerações sobre o futuro do Coaching, após nos presentear com o exemplo, segundo ele, mais antigo de Coaching, isto é, a relação entre Aristóteles e Alexandre, o Grande.

REFERÊNCIAS

KETS DE VRIES, Manfred F.R. Mindful Leadership Coaching – Journeys into the interior. New York: Palgrave Macmillan, 2014.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECERÁ

1. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

Falta pouco para o nosso I CONGRESSO BRASILEIRO DE COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL.

Como já foi divulgado, ele acontecerá em Curitiba, nas instalações da PUC e terá como tema “Coaching Executivo e Empresarial – Passaporte para um mundo em transição”.

A data você já sabe, mas não custa relembrá-lo: 25 e 26 de novembro. Faça sua inscrição, aproveitando descontos pela antecipação. E lembre-se, as vagas são limitadas.

Veja em nosso site (www.abracem.org.br) a programação completa e informações de hospedagem na cidade de Curitiba.

2. Eleições na ABRACEM

Até 30 de setembro ainda é possível se candidatar a uma das posições para a Diretoria e Conselho Deliberativo da ABRACEM.

A eleição acontecerá em dezembro de 2015, e de acordo com os estatutos, os candidatos devem inscrever-se (individualmente) através de carta ou e-mail dirigido ao Conselho Deliberativo, anexando cv e informando a que cargo está se candidatando.

A diretoria é composta dos seguintes cargos:

  • Presidente
  • Vice-Presidente
  • Secretário
  • Tesoureiro
  • Diretor Científico e de Formação
  • Diretor de Ética

Para o Conselho Deliberativo devem ser eleitos 5 membros.

O mandato da diretoria é de 3 anos e a posse é realizada em até 15 dias após a eleição.

Instruções com data, horário e orientações sobre o processo de votação serão enviadas oportunamente aos sócios.

 

ACONTECENDO

3. Cursos de Formação de Coaching Executivo e Empresarial

As três turmas do curso de Formação de Coaching Executivo e Empresarial que estão em andamento concluirão as aulas até dezembro próximo. Elas estão acontecendo nas cidades de Curitiba, Porto Alegre e São Paulo.

Novas turmas para essas cidades já estão sendo programadas para 2016, e teremos também a primeira turma na cidade de Caxias do Sul.

Se você tiver interesse em participar, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

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