Boletim Informativo – Ano 08, Dezembro de 2014 – Número 04
11/12/2014
III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial
20/04/2015
Exibir tudo

Boletim Informativo – Ano 09, Março de 2015 – Número 01

Caros colegas, o ano de 2015 traz consigo turbulências de ordem econômica e política que poderão acentuar o nível de insatisfação que se observa nos vários estratos da sociedade [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caros Colegas,

O ano de 2015 traz consigo turbulências de ordem econômica e política que poderão acentuar o nível de insatisfação que se observa nos vários estratos da sociedade.

Trata-se de um momento histórico delicado que, se não for adequadamente administrado, poderá ter efeitos prejudiciais imprevisíveis.

Situações de impasses, que trazem consigo as sementes de confrontos e conflitos, exigem reflexão, equilíbrio, cálculo cuidadoso de riscos. Cabem também nestas situações os questionamentos sistemáticos, a utilização da Maiêutica Socrática que nos permite analisar a realidade de vários pontos de vista e assim vislumbrar alternativas que minimizem os efeitos deletérios de medidas e ações impensadas.

A ABRACEM, fiel à sua missão de formar Coaches Executivos e Empresariais adequadamente preparados para atender a crescente demanda do contexto empresarial de forma competente, ética e profissional, realizará nos dias 25 e 26 de Novembro de 2015 o 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial em Curitiba, festejando os seus 10 anos de existência com um evento inédito no Brasil focado exclusivamente na nossa especialidade que é o Coaching Executivo e Empresarial.

Contamos, desde já, com sua presença, colaboração e apoio na divulgação deste acontecimento.

Esperamos, como Coaches e como cidadãos brasileiros responsáveis, contribuir para a promoção da harmonia social, da parceria e da lucidez necessárias para a retomada do caminho do crescimento, da aprendizagem, do bom senso, do respeito e da retidão.

São as pessoas comuns que, ao otimizar o uso do seu potencial, realizam feitos incomuns.

Recebam nosso cordial abraço,
Rosa R. Krausz – Presidente

Voltar ao topo

 


 

EDITORIAL

Colegas,

Este primeiro Boletim do ano traz uma reflexão importante de nossa Presidente sobre o momento presente que vivemos no País e a contribuição que o processo de Coaching, através da Maiêutica Socrática (sumarizada no Maieuticando) pode trazer para o encaminhamento de soluções para os problemas que nos afligem em todos os níveis.

O Artigo deste nosso Boletim traz uma reflexão interessante sobre os diferentes tipos de contratos do Coaching e o papel dos mesmos no sucesso do processo em si.

A Resenha nos apresenta um artigo resultante de uma pesquisa sobre o processo de seleção do Coach Executivo, ressaltando atributos necessários do Coach, comparando-os com os atributos do Mentor.

Na seção de Notícias anunciamos com grande satisfação que vamos realizar o 1º. Congresso Brasileiro de Coaching focado nos Executivos Empresariais, comunicamos que estão em andamento os Cursos de Formação de Coaches em São Paulo e em Curitiba e nossa interação com interessados no processo ABRACEM de formação de Coaches.

Boa leitura,
Antônio T. Tupy

Voltar ao topo

 


 

MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

Sócrates, o criador da Maiêutica, em sua persistente busca pela verdade, partiu de uma série de princípios que ainda hoje, passados mais de 25 séculos, continuam sendo muito discutidos, porém pouco aplicados.

Alguns deles valem a pena ser lembrados:

– “Conhece-te a ti mesmo, torna-te consciente de tua ignorância e serás sábio”.

– “Só sei que nada sei”.

– “Não posso ensinar nada a ninguém, só posso convida-lo a pensar”.

A famosa Alegoria da Caverna apresentada na República de Platão (VII 514 a, 2 até 517 a, 7), discípulo de Sócrates, aparece no meio de um longo trecho que aborda a necessidade de um treino especializado para os legisladores “elevarem suas mentes (e enxergarem a verdade)” através de 4 estágios de cognição:

1. Elkasia

Aceitação ingênua das aparências, ou seja, as mensagens confusas e contraditórias dos  sentidos e das noções populares inconsistentes da    moralidade.

2. Pistis

Crenças sólidas de senso comum. É o estagio dos que passam a compreender a diferença entre a percepção e o objeto que causa esta percepção.

3. Dianóia

Raciocínio lógico com base em certezas matemáticas. Fuga de um mundo de aparências mutantes e não confiáveis no qual o raciocínio dedutivo resulta em verdades permanentes. (Ex: Teorema de Pitágoras, válido para todos os triângulos).

4. Episteme

Conhecimento. As realidades definitivas são acessíveis através do processo dialético, do questionamento filosófico que emana das premissas do nosso conhecimento matemático.

A Alegoria da Caverna constitui uma metáfora poderosa que representa o desafio de estimular pessoas a passar por estes 4 estágios para alcançarem a visão do real e contribuírem para que outros façam o mesmo.

Este continua sendo o grande desafio que, uma vez equacionado, provavelmente nos levaria, a todos, a um outro patamar de lucidez a respeito das dificuldades que a humanidade vive a despeito de todos os avanços da ciência e da tecnologia.

O Coaching Executivo e Empresarial, embora partilhando algumas características da Maiêutica Socrática tem como objetivo último estimular, apoiar, desafiar o Coachee a conquistar sua autonomia, resgatar seu potencial, buscar informações, adquirir conhecimentos, gerar alternativas para lidar com as condições mutantes da própria vida e, particularmente do mundo corporativo contemporâneo.

Espera-se que Coaches Executivos e Empresariais tenham adquirido uma bagagem de conhecimentos, desenvolvido expertise profissional compatível com as demandas cada vez mais desafiantes das empresas e respectivos executivos. Trata-se de uma condição sine qua non necessáriaporém não suficiente.

Usando os insights que a Alegoria da Caverna nos proporciona, percebemos que se não nos livrarmos das correntes que nos prendem, que nos impedem de conhecer o mundo, se não abandonarmos a escuridão das nossas cavernas que distorcem nossas percepções, reconhecermos nossas limitações enfim, irmos ao encontro do “só sei que nada sei”, teremos baixa probabilidade de contribuir para que nossos Coachees reconheçam seu próprio potencial e trilhem o seu caminho em busca da autonomia.

Como escreveu Marcel Proust em sua obra magistral, À Procura do Tempo Perdido,

“A verdadeira viagem de descobertas não é a busca de novas paisagens, mas sim vê-las com um novo olhar”.

Voltar ao topo

 


 

ARTIGO

Coaching Executivo e Empresarial: uma intervenção contratual 

Por Rosa R. Krausz

“A utilização crescente do Coaching Empresarial criou a necessidade de corresponsabilidade e de contratos mais claros”

M. Dingman, 2004

Uma dos desafios mais fascinantes que a área de RH enfrenta no momento é olhar para seu próprio futuro, abandonando a visão arraigada de que pessoas, isolada ou coletivamente, apresentam as mesmas dificuldades, como se cada uma delas vivesse num vácuo social e relacional. Trata-se de uma falácia que desemboca na busca de uma solução única aplicável a todas as dificuldades.

Daí o aparecimento dos chamados modismos, que prometem muito, entregam pouco e alimentam o mercado com as novidades que em pouco tempo perdem a credibilidade.

Como na maioria dos casos, e usando uma metáfora, ainda não foi inventado o sapato tamanho único e cabe a nós, profissionais da área do Coaching Executivo e Empresarial, levarmos em conta o perigo que ronda nosso trabalho quando desconsideramos as inúmeras facetas e o escopo de nossa atividade profissional.

Como nos lembra Ruth Orenstein (2002), “ ….Coaching Executivo é um processo complexo e exigente que envolve interelacionamentos multidimensionais” ou seja, entre o individuo, a organização, stakeholders e o Coach.

Peterson (1997), entende que “A tarefa do profissional não é encontrar soluções pré-estabelecidas para problemas fixos mas sim um questionamento sutil, uma busca flexível do problema e um plano disciplinado, porém criativo.”

Há, pois, necessidade de abordagens flexíveis que requerem mais do que alguma ferramenta ou solução simplista. É preciso ter em mente que lidamos com situações complexas, multifacetadas que exigem observação, reflexão, introspecção e hipóteses a serem acompanhadas e testadas no decorrer de todo o processo. Atuamos em situações que poderiam ser comparadas com terrenos minados.

Esta situação requer relacionamentos formais sólidos que propiciam condições favoráveis para o sucesso da intervenção. Daí a importância do Contrato como um recurso indispensável para a criação de um clima onde confiança, abertura e aprendizagem possam florescer.

O que é Contrato?  

Parece óbvio afirmar que todas as interações humanas estão, de alguma forma, sujeitas a regras/princípios, implícitos ou explícitos, que são aprendidos / compreendidos à medida que nos ajustamos aos subsistemas sociais nos quais vivemos.

No caso específico do Coaching Executivo e Empresarial estabelece-se uma relação simultânea com pessoas e subsistemas que, em virtude de sua complexidade, multi direcionalidade e imprevisibilidade exigem alguns cuidados especiais no sentido de tornar, tanto quanto possível, o implícito explicito e transparente. Tal cuidado tende a criar um clima favorável ao desenvolvimento da confiança, abertura, colaboração entre todos os envolvidos no processo e contribuirá de alguma maneira para elevar a eficácia do processo, o nível de satisfação dos envolvidos com os resultados tanto individuais, como organizacionais.

Eric Berne (1966, p. 362), o criador da Análise Transacional, define Contrato como “um compromisso bilateral explícito relacionado com um curso de ação bem definido”.

Parafraseando Eric Berne, entendemos por contrato

 “Um acordo explícito entre Coach, cliente e stakeholders (chefia imediata e RH) que estabelece a razão, a finalidade e as condições do processo” (R.R.Krausz).

Como afirma Fillery-Travis (2015, p.4) “o compromisso do coaching empresarial, entretanto, é um novo tipo de relacionamento que não faz parte das nossas experiências anteriores”.

Caracteriza-se de um lado por não se basear na distribuição desigual de poder e autoridade, como a tradicional relação professor / aluno ou gerente / subordinado e por não ser um relacionamento entre amigos ou colegas.

Trata-se, sim, de um relacionamento de parceira, de apoio e colaboração, com uma diferença curiosa: tem como base a agenda de uma das partes, mas inclui uma expectativa de desafio e envolvimento, no diálogo e na reflexão, envoltos num clima de abertura e liberdade de expressão.

Em essência, o contrato nos coloca numa condição que envolve inúmeros fatores intervenientes, além da relação Coach / Coachee, que se não forem considerados poderão colocar em risco os resultados a serem alcançados. Refiro-me à cultura da organização, sua história, o clima vigente e o conjunto de stakeholders que poderão impactar favorável ou desfavoravelmente o processo.

Berne distingue três tipos de contrato:

Administrativo

– É o que trata dos aspectos operacionais da pratica tais como duração, preço, condições de pagamento, faltas, atrasos, local, etc.

Profissional 

– Está relacionado com as expectativas, disponibilidade, prontidão dos envolvidos participarem adequadamente do processo de modo que o profissional possa disponibilizar sua expertise, o Coachee possa usufruir desta através da aprendizagem, beneficiando-se pessoal e profissionalmente desta atividade e repassando parte deste ganho para a equipe e a organização como um todo.

– O contrato profissional abrange também a forma como se dará o relacionamento entre Coach e Coachee (expectativas, abertura, respeito, comprometimento, questões a serem abordadas, etc.) e Coach e stakeholders (forma de acompanhamento do processo).

Psicológico 

– É o que se passa fora da consciência do Coach e do Coachee. É o não dito alimentado por expectativas, aspirações e temores não expressos claramente, mas sim de forma ulterior ou oculta evitando assim assumir a responsabilidade pela autoria. Boa parte é transmitida não verbalmente, o que dificulta a confrontação. Exemplos: chegar atrasado, não fazer a “lição de casa” e dar uma desculpa qualquer. As respostas são reinterpretadas e não se confronta, Coach e/ou Coachee interrompem-se com frequência, etc.

– Uma maneira de diminuir estas contaminações será incluir no contrato profissional a clausula do sigilo, o compromisso de nada informar, sem a estrita anuência do coachee.

Quanto mais autênticos forem os interlocutores, mais fluidos serão os canais de comunicação e menor será a probabilidade da falta de transparência e confiança se instalarem no relacionamento, pois a presença destes fatores inviabiliza o processo de Coaching.

– A abertura, a transparência, o confronto respeitoso e a confiança que emana evitam o tal contrato psicológico que transforma uma relação de parceria num embate de ganha / perde incompatível com o processo de Coaching.

Um levantamento das etapas do processo de Coaching Executivo e Empresarial, propostas por diferentes autores indica que a contratação como uma das fases iniciais tem-se tornado cada vez mais frequente.

Dingman (2004), por exemplo, propõe que o processo de Coaching se inicie com a Contratação Formal, definida como “uma forma de ‘contrato’ ou acordo entre o Coach empresarial e o executivo, ou então o Coach empresarial, o executivo e a organização patrocinadora (se necessário)”.

A ICF (2012) preconiza o estabelecimento de um Acordo de Coaching definido como:

–  Capacidade de compreender o que é necessário na interação de Coaching específica e chegar a um acordo com o futuro cliente a respeito do processo de Coaching e do relacionamento.

–  Compreende e realmente discute com o cliente as diretrizes e parâmetros específicos do relacionamento de Coaching (ex. logística, programação, inclusão de terceiros se for apropriado).

–  Chega a um acordo sobre o que é e o que não é apropriado, o que esta e o que não está sendo oferecido e sobre as responsabilidades do cliente e do Coach.

–  Determina se há, ou não, compatibilidade efetiva entre o método de Coaching oferecido e as necessidades do futuro cliente.

A EMCC (European Mentoring and Coaching Council) identifica o papel essencial da contratação na prática e a necessidade de gerir seu desenvolvimento. Entretanto não discute explicitamente contratação no seu quadro de competências.

O Executive Coaching Fórum estabelece que “o propósito da contratação no Coaching empresarial é assegurar resultados produtivos, esclarecer papéis, evitar incompreensões, estabelecer metas de aprendizagem e definir práticas pessoais e negociais”.

Definem, ainda, três componentes principais da contratação:

– Contrato de Aprendizagem

– Contratos Negocial/Legal/Financeiro

– Contratos Pessoais entre Coach e o Executivo.

Apresentam também um quadro com questões a serem consideradas pelo Coach por ocasião da realização do contrato, classificados por ordem de complexidade:

Pontos Básicos

– Avaliar a prontidão do Coachee para o Coaching

– Envolver todos os stakeholders no estabelecimento dos objetivos da intervenção (Coachee, chefia, RH, etc.)

– Obter comprometimento e apoio dos envolvidos

– Estabelecer parâmetros de sigilo

– Definir o papel da chefia e do RH no processo

– Desenvolver metas realistas e desafiadoras para o Coaching

– Estabelecer prazos realistas para o alcance das metas

– Recontratar sempre que for adequado

– Ajustar o processo de Coaching às necessidades específicas do Coachee e da organização.

Pontos Avançados (proceder a uma análise crítica em subgrupos)

– Desafiar o comprometimento do Coachee

– Contratar com a chefia do Coachee feedback para o Coachee

– Negociar e registrar, por escrito, os 3 formulários do contrato

– Administrar os períodos de demanda elevada ou baixa de sua atividade para não impactar negativamente o serviço prestado ao cliente

De início, e isto pode ser constatado pelos trabalhos publicados nos anos 90 e início do séc. XXI, a questão contrato, quando focalizada, referia-se mais aos aspectos éticos, pagamentos, política de cancelamento, número de horas, etc. À medida que a atividade se expandiu, questões relacionadas com o contrato psicológico (nível não consciente) começaram a surgir e os compradores foram tornando-se mais conhecedores a respeito do que esperar e do que exigir dos profissionais da área.

Diedrich (1996) foi um pioneiro em detectar pontos que hoje, se não forem levados em conta, poderão impactar negativamente os resultados.

Dentre os vários pontos por ele levantados destacamos os seguintes:

  1. Discutir o caso com o demandante do processo (em geral a chefia imediata do futuro coachee) para verificar se é um caso de Coaching
  2. Prever sessões intermediárias de acompanhamento com o demandante e o Coach
  3. Garantir a possibilidade de participar de alguma reunião de trabalho do Coachee com sua equipe como observador.

Contratos de 3 e 4 pontas

São comuns quando o processo de Coaching Executivo e Empresarial é patrocinado pela empresa e requer atenção especial para que a chefia imediata e o RH (quando for o caso) estejam envolvidos e possam dar apoio e incentivo durante o processo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Berne, E. (1966). Principles of group treatment.

Diedrich, R.C. (1966). An iterative approach to executive coaching. Consulting Psychology Journal: practice and Research, 48(2), 61-66

Dingman, M. (2004). The effects of executive coaching on job related outcomes (Doctoral dissertation, Regent Univ.) Dissertation Abstracts                   International. AAT 3141539

Executive Coaching Forum (2012) 39-41 http://www.theexecutivecoachingforum.com

Fillery-Travis, A. (2015). Contracting Within the Business Coaching Relationship. White Paper, WABC.

Orenstein, R. (2002). Executive Coaching- It’s Not Just About the Executive. The Journal of Applied Behavioral Science, vol.38 (3), Set. 2002 355-374

Peterson, D. (1997). Educating Professional Psychologists. American Psychological Association Washington, DC.

Voltar ao topo

 


 

RESENHA

Um modelo de cinco dimensões de atributos – Alguns precursores da seleção do Coach Executivo

Por Liana Gus Gomes

Este artigo se propõe especificar um grupo de atributos identificados como importantes propulsores na seleção de Coaches Executivos, ou seja, falar dos fatores que influenciam na escolha do Coach.

O estudo tenta responder as seguintes perguntas de pesquisa:

  1. Quais atributos são importantes para os Coachees quando escolhem um Coach?
  2. Existem diferenças nestes atributos entres Coachees do sexo masculino e feminino?
  3. Existem diferenças nos atributos entre gestores de diferentes níveis de senioridade?
  4. Existem diferenças de atributos entre Coachees de diferentes idades?

Os autores iniciam trazendo a carência de estudos que identifiquem os atributos do Coach como forma de identificar critérios de seleção. Por outro lado, trazem que esta “carência literária” não existe quando se fala nos atributos e funções do Mentor. Desta forma, apesar de mencionarem Shaw & Linnecar, 2007 e Megginson & Clutterbuck, 1995 que levantaram as diferenças entre Coaching e Mentoring, os autores utilizarão as semelhanças entre ambas abordagens, a saber:

  • Como o Coaching o Mentoring é normalmente uma relação de ajuda one-to-one que proporciona suporte psicossocial
  • Ambos processos geralmente envolvem discussões em relação a questões organizacionais e do negócio
  • Mentoring pode envolver componentes do Coaching
  • Segundo Zeus and Skiffington (2002), um Coach que trabalhou por algum tempo com o Coachee pode adotar um papel de Mentor quando a relação se aproxima do seu encerramento.

Citam Kram’s (1995) que identifica algumas funções do Mentor:

– Funções de Desenvolvimento de Carreira

– Funções Psicossociais

Para os autores os atributos psicológicos tais como empatia, escuta, motivação, confiança são muito importantes tanto para o Coaching como para o Mentoring.

Por outro lado existem variadas opiniões em relação às diferenças. Alguns autores, por exemplo, apontam que o conhecimento do negócio (planos de estratégicos e táticos, funções do negócio – finanças, recursos humanos, marketing, planos de comunicação) é fundamental para o Coach ter maior credibilidade perante o Coachee. Citam um estudo de Kauffman and Coutu (2009), onde foi constatado que a experiência em negócios semelhantes era o atributo mais impactante para os clientes na escolha do Coach.

Esta discussão, segundo os autores, retrata o momento que vive o Coaching. Citando Grant (2005), trazem que, ao mesmo tempo em que o Coach deve ter um bom entendimento do negócio e contexto de seu cliente, este pode gerar excelentes resultados simplesmente “facilitando” o processo mais do que “trazendo” conhecimentos. O Coach deve estar focado no bem estar do seu Coachee, deixando claro que o foco do processo de Coaching é estimular o desenvolvimento do Coachee e não lidar com as disfunções psicológicas, apesar de serem fundamentais os princípios psicológicos de entendimento do ser humano. Além destes conhecimentos, citam Stern (2004) que traz que é essencial para o Coach ter conhecimentos sobre aprendizagem de adultos, comportamento organizacional, motivação e desenvolvimento organizacional. Ahern’s (2003) ainda acrescenta habilidade de escuta, comunicação, suporte, empatia, saber trabalhar com a transferência e a contratransferência como fundamentais ao Coach. Botman, Liberi, and Wasylyshyn (2000) ainda são mais enfáticos ao apontarem que, se o processo de Coaching se propõe uma mudança comportamental sustentável, a base de conhecimento psicológica é imprescindível.

Abaixo tabela de atributos de Mentor e Coach segundo os autores:

Levesques et al.(2005) Allan and Pottet (1999) Kram (1985) Joo (2205) Sherman and Freas (2004)
Mentor     Mentor Mentor                                 Coach   Coach  
Suporte Informações Habilidade de Escuta Desenvolvimento de Carreira Integridade Percepção
Exposição/Visibilidade Habilidades Comunicação – Exposição/ Visibilidade Confiança Diplomacia
Assistência Política            “Ler” os outros – Patrocínio  Experiência Julgamento
Defender Paciência – Coaching Autodesenvolvimento Integridade
Proteger Honestidade Psicossocial Insight
Coaching/training      Orientado a pessoas – Modelagem Papel Conhecimento do negócio
Desafiar Estrutura/Visão – Aceitação
Modelagem de Papel Conhecimento Organizacional       – Counseling¨
Motivar – Amizade
Experiência organizacional
Notas: Itálico= atributos de carreira; Normal= atributos psicológicos;  Negrito= atributos de conhecimento do negócio.
Stern (2004) Ahern (2003) Hodgetts (2002) Kampa- Kokesch and Anderson (2001) Botman et al. (2000)
Coach Coach Coach Coach Coach
Conhecimento do Negócio Atributos Psicológicos Habilidades Interpessoais Psicológicas Conhecimento do Negócio
-Planejamento Estratégico      – Escutar Confiança – Segurança                          Liderança       
-Comunicação – Comunicar  Química” Pessoal – Confrontar Psicológicas
-Ética – Desafiar Entendendo o Negócio e Políticas Organizacionais Aproximação
Competência – Empatia Compaixão
Confiança Competências Organizacionais  Criatividade
Independência – Gerenciamento Estratégico                                                            Integridade
– Gerenciamento da Mudança           Confiança
Escuta
Notas: Itálico= atributos de carreira; Normal= atributos psicológicos;  Negrito= atributos de conhecimento do negócio.

Em relação à nacionalidade do Coach, no mundo globalizado em que vivemos, quanto maior for a familiaridade do Coach com diferentes culturas, mais fácil será o trabalho de mudança junto ao Coachee.

O gênero do Coach é outro ponto a que este estudo se propõe verificar. Pesquisas indicam pequena diferença no momento da escolha dos Coaches pelos Coachees.  No entanto, um estudo da ICF (2009) indica que 34% dos Coachees levam em consideração o gênero do Coach no momento da escolha.

Neste mesmo estudo, foi identificado que o sotaque e a linguagem do Coach interferem na escolha, uma vez que podem transmitir inteligência, honestidade, humor, confiança e amizade.

A idade é outro elemento relevante na seleção do Coach (34%).

Outro potencial atributo é a qualificação do Coach. Nos últimos anos várias Associações de Coaching ao redor do mundo vem se preocupando com a formação dos Coaches, criando, desta forma, vários níveis de certificações. Porém, os autores através de suas entrevistas, não encontraram grande interesse dos Coaches em relação a este ponto.

Por outro lado, os estudos literários sobre Mentoring identificam que o gênero é fator bastante significativo na escolha do Mentor. Mostram que mulheres tendem a escolher mentoras femininas como modelo.

A seguir os autores mostram o resultado de sua pesquisa. Esta foi feita através de questionários enviados pela internet para gestores empregados em grandes corporações dos ramos bancários e de comunicação e que tivessem passado por algum processo de Coaching. Retornaram 275 questionários e destes 267 foram utilizados. Destes, 48% eram homens e 52%, mulheres. Quanto à faixa etária, 11% abaixo de 35 anos, 28% entre 35 e 44 anos e 14% com 55 anos ou mais. A maioria dos respondentes (37%) eram Diretores, 24%, Gerentes Intermediários, 20% de Gerentes Juniors e 19%%, Gerentes Seniors.

Em contraste com outros estudos nos quais a identificação dos atributos do Coach era avaliada pela perspectiva dos Coaches, este estudo identifica os atributos do Coach sob a perspectiva do “cliente”, ou seja, dos Coachees.

Um dos principais achados do estudo foi a identificação de cinco fatores:

  1. Habilidade para desenvolver pensamentos e ações críticas

–  Identificar padrões de pensamentos e comportamentos

–  Facilitar o aumento da profundidade do autoconhecimento

–  Prover um mix de desafios e apoio

–  Mostrar compaixão

–  Auxiliar no “dar sentido”

–  Encorajar perspectivas alternativas

–  Promover a reflexão e a ação

–  Instigar a curiosidade

  1. Habilidade de desenvolver as habilidades fundamentais ao Negócio

–  Auxiliar na administração do tempo

–  Desenvolver as habilidades de gerenciamento de minha equipe

–  Auxiliar a mudar minhas habilidades gerenciais

–  Influenciar no balança entre vida e trabalho

–  Agir como modelo

–  Apoiar meus objetivos de desenvolvimento

  1. Habilidade de estabelecer uma relação de parceria de Coaching

–  Habilidade de estabelecer “conexão”

–  Criar confiança e respeito

–  Demonstrar comunicação eficaz

  1. Estilo pessoa do Coach

–  Nacionalidade do Coach

–  Gênero do Coach

–  Sotaque do Coach

–  Idade do Coach

  1. Experiência e Qualificação do Coach

–  Graduação do Coach

–  Qualificação do Coach

–  Experiência do Coach

–  Auto Valor do Coach

Os resultados indicam que os atributos psicológicos (habilidade para desenvolver um pensamento e ação críticos) é a competência chave do Coach. Isto inclui a identificação de temas para o Coaching, demonstração de compaixão, ajuda na percepção e no “fazer sentido”, gerando confiança e desafiando novos comportamentos e atitudes.

Foi percebido pelos autores, no entanto, que ainda existe uma falta de estudos sobre a relação Coach-Coachee. Porém os resultados deste estudo apontam que os resultados de um processo de Coaching dependem dos atributos do Coach, das competências e motivação do Coachee e da qualidade da relação entre eles.

Este estudo revela ainda significativa diferença de atributos entre os gêneros. Mulheres priorizam a Habilidade de desenvolver pensamentos e ações críticos, Habilidade de estabelecer uma relação de parceria e a Experiência e Qualificação do Coach. Estas habilidades incluem: clarificar e focar, considerando diferentes alternativas, avaliando-as para decidir e agir da melhor forma; ser aberto a vários pontos de vista, ser imparcial, ser reflexivo e criativo. Como no Mentoring a relação de desenvolvimento entre Coach e Coachee é o ”coração e alma” do processo e, neste sentido, as mulheres tendem a focar neste atributo, pois, geralmente, se preocupam mais com o processo do que com os resultados. As mulheres tendem a ser mais reticentes para desenvolver planos de desenvolvimento de suas carreiras do que os homens e procuram modelos que as possam auxiliar a superar os desafios que elas possam vir a enfrentar. Isto pode explicar a diferença significativa entre homens e mulheres, onde as mulheres avaliam fortemente a experiência e qualificação do Coach no momento da escolha.

Outro achado do estudo diz respeito ao atributo do “Conhecimento Técnico” do Coach. A habilidade de auxiliar o Coachee nas suas habilidades gerenciais, em estratégias de mudança e agir como modelo de sucesso executivo mostrou-se um atributo significativo na seleção do Coach.

Resultados indicam que o perfil do Coach (nacionalidade e gênero) é outro atributo importante.

Finalmente revela significativas diferenças de atributos, dependendo do nível de senioridade do Coachee. Gerentes Intermediários priorizam a Habilidade de desenvolver pensamentos e ações críticos e a Habilidade de desenvolver as habilidades gerenciais essenciais ao negócio. Este grupo, normalmente, se sente mais isolado e competindo com seus pares, subordinados e, até, com sua família; o que poderia explicar a prevalência do atributo acima.

Conclusões:

Os autores trazem que este estudo trouxe uma série de implicações sobre a teoria. Inicialmente o estudo revelou que Coaching e Mentoring são atividades bastante similares. Consequentemente atributos psicológicos tais como empatia, escuta, motivação e construção de confiança são muito importantes no Coaching como o são no Mentoring.

No entanto, atributos psicológicos como modelagem de papel e atributos de aconselhamento de carreira tão importantes em processos de Mentoring, não se mostraram significativos em relacionamentos de Coaching. Porém, conhecimento de negócios (estratégia, comunicação e ética) é fundamental ao Coach.

Além disso, mais do que levantar atributos do Coach, identificou estatisticamente 5 dimensões chaves: Habilidade de desenvolver pensamentos e ações críticas, Habilidade de desenvolvimento de habilidades essenciais ao negócio e suas direções, Habilidade de estabelecer um relacionamento de Coaching, Perfil pessoal do Coach e Experiência e qualificação do Coach e, finalmente, que estas dimensões impactam significativamente no comprometimento do Coachee no processo.

Outras implicações também surgiram para Coaches e profissionais de Recursos Humanos. Primeiramente os Coaches precisam estar atentos que gestores que estão no contexto das organizações preferem Coaches com claro conhecimento em habilidades gerenciais e com habilidade para desenvolver o pensamento crítico junto aos Coachees e que, os processos por eles conduzidos sempre devem ser vistos dentro do contexto em que estão inseridos. Por outro lado, os atributos psicológicos (relação de parceria, construção de confiança e respeito mútuo) são extremamente valorizados pelos Coachees.

Em segundo lugar, recomendam aos profissionais de Recursos Humanos responsáveis pela seleção dos Coaches que possam se utilizar deste Modelo das Cinco Dimensões para formação de seu “time” de Coaches para, então, permitir que os Coachees façam suas escolhas pessoais.

Ressaltam que este estudo foi feito com gestores de diversos níveis hierárquicos, mas todos inseridos em um ambiente organizacional e que alguns autores fazem distinções entre diferentes estilos de Coaching.

Sendo assim, finalizam sugerindo novos estudos que possam se aprofundar em modelos que possam identificar as diversas dimensões e sua validade nas diversas abordagens do Coaching (Executive Coaching, Business Coaching e Life Coaching), bem como verificar se estas dimensões são válidas em diferentes culturas ao redor do mundo. Além disto, sugerem novos estudos em relação a como estes atributos aqui identificados impactam nos resultados do relacionamento de Coaching.

Ressaltam que uma limitação do estudo é ter se utilizado o Mentoring como “modelo” ao Coaching. Se assim não o fosse, se poderia ter uma escala de mensuração mais adequada ao Coaching propriamente dito. Além disto, os dados foram coletados através de questionários on line, o que impossibilita qualquer controle sobre a amostra.

REFERÊNCIAS

GRAY, David E.; EKINCI, Yuksel and GOREGAOKAR, Harshita. International Journal of Selection and Assessment. Volume 9, Number 4. December 2011.

Voltar ao topo

 


 

NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECERÁ

1. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

Neste ano a ABRACEM realizará o Congresso Brasileiro Executivo e Empresarial.

Trata-se do primeiro evento realizado no Brasil voltado especificamente para o  Coaching Executivo e Empresarial, que é a especialidade da ABRACEM.

O evento ocorrerá em Novembro, nos dias 25 e 26, em Curitiba e terá como tema “Coaching Executivo e Empresarial – Passaporte para um mundo em transição”.

Aguarde maiores informações desse evento único no Brasil através de nosso site.

2. Curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial

Nova turma do curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial em Porto Alegre, está programado para ter início em 17 de abril.

Pedimos aos interessados para entrar em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

 

ACONTECENDO

3. Curso de Formação de Coaching Executivo e Empresarial

Tivemos o início de novas turmas do nosso curso de formação de Coaches.

Em São Paulo, começou em 23 de janeiro e em Curitiba começou no dia 06 de março.

 

ACONTECEU

4. Carta de leitores 

Recebemos de leitores, recentemente, cartas onde eles manifestam interesse em obter informações sobre o processo de formação de Coach dentro da metodologia da ABRACEM.

Para nós essa busca é sintomática do reconhecimento da seriedade da nossa formação de Coaches Executivos e Empresariais, marcada principalmente pelo processo de aprendizagem, transparência, ética, sobriedade e coerência de atuação.

Os remetentes fizeram algumas indagações que indicam tratar-se de pessoas que buscam informações consistentes antes de decidirem pela escolha da entidade que proporcionará a base para a formação como Coaches e demonstram admirável capacidade de análise.

Estamos sempre à disposição dos interessados em nossa metodologia e nossa Associação.

Voltar ao topo