Resultado da Enquete de Abril / Maio de 2015
04/06/2015
Conceitos de Coaching
26/07/2015
Exibir tudo

Boletim Informativo – Ano 09, Junho de 2015 – Número 02

Caro colega, é com grande satisfação que comunicamos a você, caro leitor, a realização do 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial sob os auspícios da nossa ABRACEM [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caro colega,

É com grande satisfação que comunicamos a você, caro leitor, a realização do 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial sob os auspícios da nossa ABRACEM.

Este evento é uma iniciativa com duplo significado.

  • Pela primeira vez no Brasil acontecerá um congresso que abordará somente questões

relacionadas com Coaching Executivo e Empresarial

  • Comemora os primeiro 10 anos de existência da ABRACEM que constitui hoje uma  entidade que, além de ser a única especializada em Coaching Executivo e Empresarial, é respeitada e reconhecida pela qualidade e competência de sua atuação, bem como dos membros que certifica.

Trata-se, portanto, de um evento marcante que demonstra que seriedade, dedicação e persistência de um grupo de pioneiros que introduziram e desenvolveram o Coaching Executivo e Empresarial em nosso país traz benefícios para todos.

Este grupo lançou suas raízes num terreno fértil cujos frutos continuarão a alimentar o processo de desenvolvimento de novas lideranças mais conscientes da necessidade premente de humanização do mundo empresarial e de autonomia dos que aí atuam.

Contamos com sua presença neste evento que ocorrerá em 25 e 26 de Novembro próximo, na acolhedora cidade de Curitiba para juntos abordarmos o tema:

Coaching Executivo e Empresarial – Passaporte Para Um Mundo em Transição.

Receba meu cordial abraço,
Rosa R. Krausz

Voltar ao topo

 


 

EDITORIAL

Colegas,

Como nossa Presidente ressaltou em sua mensagem, já estamos focados neste momento na organização do 1º. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial. E para dar início a essa preparação, o Maieuticando nos leva a refletir sobre se o “Coaching é uma Profissão”, ponto importantíssimo da nossa atividade profissional.

O Artigo nos traz um olhar para os desafios do futuro, a partir de uma análise do presente com a as dificuldades que temos na obtenção de dados sobre essa nossa atividade e como medir os resultados e quais são as forças que os impactam.

A Resenha é de um artigo da Carol Wilson sobre o desenvolvimento da Cultura de Coaching nas organizações. Quais são os princípios que devem orientar essa cultura, como cria-la, a eterna dúvida sobre a utilização do Coach Interno vs Coach Externo e os desafios para ser um gerente Coach.

Em Notícias, reforçamos as informações sobre o nosso Congresso, anunciamos a realização da eleição para a direção da ABRACEM para o triênio 2016/2018, bem como o andamento de 3 turmas do curso de Formação de Coaches EE.

Finalmente, noticiamos a criação de um Grupo de Estudo em Porto Alegre que temos certeza trará excelentes contribuições, além do evento internacional organizado pela WBEC  –  World Business and Executive Coach Summit, em sua 5ª. edição.

Boa leitura,
Antônio T. Tupy

Voltar ao topo

 


 

MAIEUTICANDO

Coaching é uma profissão?

Por Rosa R. Krausz

Há uma pergunta que, embora esteja na mente de muitas pessoas, poucas ousam fazer: Coaching é uma profissão?

A maioria das pessoas que conhece a palavra Coaching apenas “de ouvido” e reconhece sua falta de informação provavelmente responderá “Não sei”.

As pessoas que acreditam que qualquer treinamento de fim de semana poderá transformar alguém num Coach profissional, independente de seu conhecimento prévio, instrução, experiência profissional e pessoal, vocação, sensibilidade, valores éticos, competência interpessoal e demais atributos, afirmarão que sim, que é uma profissão.

Dentre estes, provavelmente alguns até poderão alegar que para ser Coach e “ajudar” as pessoas basta saber fazer perguntas “poderosas” e aplicar alguns dos inúmeros formulários/questionários que são fornecidos nos diferentes treinamentos existentes no mercado.

As pessoas que consideram que Coaching é uma atividade em fase de profissionalização, provavelmente expressarão sua preocupação com alguns aspectos:

a)      o crescimento rápido e desordenado de pessoas que se auto intitulam Coaches, sem apresentarem os pré-requisitos mínimos para exercer esta atividade ou, até mesmo diferencia-la de outras intervenções disponíveis no mercado.

b)      a diversificação de variedades de Coaching cujos benefícios são divulgados intensamente através da mídia eletrônica, transformando-o numa panaceia da moda.

c)      a dificuldade de contar com referências e informações seguras sobre o que é Coaching, para que serve e que indicadores utilizar para identificar Coaches competentes, éticos, capazes de atender as demandas de pessoas e/ou organizações.

O fato é que, apesar das dificuldades em torno da adequada compreensão do que seja Coaching e de como distinguir os processos de Coaching e respectivo embasamento teórico, boa parte de sua aplicação não está apoiada em uma formação teórica e prática sistemática que garanta a competência necessária para o exercício desta atividade.

Como lembram Grant e Cavanagh (2004) o status profissional de uma atividade é definido pelos seguintes critérios:

1. Barreiras significativas para o ingresso

2. Um corpo de conhecimentos compartilhados

3. Qualificações formais de nível universitário

4. Um conjunto regulatório com poder para admitir, disciplinar e sancionar significativamente seus membros

5. Um código de ética aplicável

6. Algum tipo de reconhecimento oficial.

O Coaching em geral na maioria das suas ramificações não atende a estas características, não conta com programas específicos de formação, nem com um corpo sistematizado de conhecimentos, nem um reconhecimento oficial.

Entretanto, uma das áreas que mais tem se desenvolvido e caminha nesta direção é a do Coaching Executivo e Empresarial, reconhecido tanto no meio acadêmico quanto empresarial.  Trata-se de uma especialidade que nos últimos 20 anos tem atraído um número crescente de estudiosos e pesquisadores, produzido teses de mestrado e doutoramento em universidades respeitadas, em particular nos USA e em alguns países europeus. Isto tem estimulado a geração de conhecimentos, teorias e metodologias relevantes para o desenvolvimento desta área e na sua aplicação prática.

Em virtude do crescimento desordenado do Coaching, em particular do Coaching Executivo e Empresarial, será necessário distinguir o Coaching profissional, que poderá ser o do praticante do Coaching que age de forma profissional, responsável, adequadamente informado, do Coaching amador que carece de profissionalismo, improvisando intervenções inadequadas e muitas vezes prejudiciais.

O conhecimento e a experiência acumulados desde a última década do século passado apontam para o amadurecimento do Coaching Executivo e Empresarial como uma disciplina que ao beber de variadas fontes do saber tem hoje condições de profissionalizar-se e regulamentar suas atividades, ou seja, transformar-se numa profissão que atende todos os pré-requisitos acima mencionados.

REFERÊNCIAS

Grant, A.M. e Cavanagh, M.J. (2004). Toward a profession of Coaching: sixty five years of progress and challenges for the future. Intern. Journal of  Evidence-based Coaching and Mentoring,  2(1), 1-16.

Voltar ao topo

 


 

ARTIGO

Coaching Executivo e Empresarial: O estado da arte na segunda década do século XXI 

Por Rosa R. Krausz

Uma análise cuidadosa do Coaching Executivo e Empresarial, após pelo menos duas décadas de existência, indica que esta atividade profissional começa a assumir sua verdadeira dimensão como uma intervenção estratégica de aprendizagem e desenvolvimento de caráter macro nas organizações.

No entanto, ainda carrega consigo um viés decorrente de suas origens, ou seja, ainda é entendida por muitos como uma “ferramenta” de caráter micro a ser utilizada para a melhoria do desempenho de ocupantes de posições de liderança, sem a devida consideração do contexto.

As condições mutantes de trabalho, a transformação constante dos processos alimentada pelo avanço do conhecimento e da tecnologia, o crescente volume e acesso às informações e as expectativas e valores das novas gerações tem desafiado os dirigentes das organizações a enfrentarem o imprevisível conceitual e virtual com o objetivo de alcançarem resultados materiais visíveis e palpáveis que garantam a sobrevivência de um mundo corporativo em permanente crise de gestão.

A aprendizagem, a otimização do aproveitamento do capital humano disponível nas organizações a favor do próprio ser humano tornam-se, cada vez mais, componentes cruciais da melhoria constante, da eliminação do desperdício, da retenção de colaboradores chave, em resumo, do sucesso num mercado globalizado e altamente competitivo.

Todos estes aspectos constituem oportunidades para a utilização do Coaching Executivo e Empresarial como um modelo de aprendizagem e aperfeiçoamento contínuo, contribuindo para a criação de um cenário favorável à emergência de culturas de Coaching nas quais florescem, pessoas expandem sua visão de mundo, seu conhecimento, suas habilidades, renovam suas competências transitórias e aperfeiçoam suas competências permanentes.     

 

Municiar as organizações com informações confiáveis e precisas sobre o potencial de contribuição do Coaching EE equivale a disponibilizar alternativas para equacionar questões crônicas tais como falta de cooperação, falta de confiança e falta de identificação com os resultados do trabalho que contaminam o mundo empresarial.

Além disso, o mundo empresarial hoje enfrenta uma dupla problemática:

  • Por um lado, o ingresso da geração do chamado millenials que começam a galgar posições de coordenação e média gerência, cujos valores e expectativas tem se chocado com os da alta liderança que pressionam, impõem e exigem resultados a qualquer custo.
  • Por outro, uma força de trabalho jovem, porém despreparada e desconhecedora da etiqueta básica e das condições do ambiente empresarial, gerando rotatividade, insatisfação, situações críticas relacionadas com prazos, qualidade e, principalmente, planejamento, avaliações de desempenho e resultados.

Para analisar como está sendo entendido e usado o Coaching EE hoje buscamos alguns dados disponíveis mais recentes.

Constatamos, com um certo pesar, que existem apenas alguns levantamentos realizados com um número limitado de pessoas e empresas que, pela metodologia utilizada, não podem ser generalizados, por falta de representatividade.

Dentre estes levantamentos, mencionamos:

  1. Scaling Executive Coaching Across the Enterprise – Levantamento realizado pela Lee Hecht Harrison em colaboração com o Human Capital Institute – 2012 que abrangeu 384 clientes destas entidades (Fakalata, K. e Wioto, A.K.).

O objetivo foi levantar o estado do Coaching EE na atualidade e o que se contatou foi:

  • Embora 33% dos respondentes concordam que na sua empresa os executivos encontram-se regularmente com um Coach externo, o Coaching EE não é utilizado como um processo, mas sim um recurso eventual. Ou seja, não tem começo, meio e fim.
  • 59% concordam que são os líderes seniores que, na sua maioria, se beneficiam das práticas do Coaching interno e externo.
  • 32% concordam que é a área de RH que faz a gestão dos processos de Coaching e analisa os resultados.
  • 77% concordam que Coaching é uma competência necessária para a liderança
  • 72% concordam que a razão mais importante para fazer Coaching é desenvolvimento da liderança
  • As razões mais importantes para um executivo buscar o processo de Coaching citadas foram:

– desenvolvimento da liderança – 72%

– desempenho gerencial – 31%

– habilidades de comunicação – 27%

– pensamento estratégico – 24%

– gestão de conflitos – 24%

– liderar equipes – 22%

  • Áreas em que Coaching é eficaz/muito eficaz:

– Desenvolvimento de lideranças – 92%

– Liderar equipes – 86%

– Gestão de desempenho – 85%

– Habilidades de comunicação – 85%

– Onboarding – 82%

– Gestão de conflitos – 81%

– Gestão de mudanças – 80%

 

Se compararmos os dados apresentados sobre os dois últimos itens acima, verificaremos que em alguns casos o que é considerado eficaz /muito eficaz no Coaching nem sempre coincide com as razões principais que levam um executivo a ingressar num processo de Coaching. É o caso do liderar equipe, considerado de elevada eficácia por 86% dos respondentes, mas indicado como razão para fazer Coaching por apenas 22% deles. O mesmo acontece com habilidades de comunicação e gestão de conflitos.

Tal constatação nos convida a refletir o quanto o Coaching EE estaria sendo adequadamente utilizado nas áreas em que é mais eficaz e quais as principais razões deste descompasso. Uma hipótese foi levantada por um dos entrevistados que disse o seguinte:

“Executivos de organizações achatadas, mais esbeltas e ágeis tem reconhecido um conjunto mais sutil de competências: habilidades interpessoais e de comunicação necessárias para influenciar os colaboradores, adaptabilidade às mudanças rápidas e respeito à diversidade”. (p.13)

 

Outros pontos que constituem barreiras para a utilização de processos de Coaching:

  • Falta de recursos para financiar os processos de Coaching

Uma das causas mais citadas é a crença que Coaching EE é caro. Tal crença não tem fundamento, pois se trata de uma intervenção breve, customizada cuja duração, varia entre 6 e 12 sessões, quando realizada com competência, responsabilidade e profissionalismo.

Uma visão sistêmica do Coaching EE indica que por se tratar de um processo focado em resultados que se manifestam em mudanças do Coachee como pessoa, mudança esta que ao alterar a dinâmica do seu relacionamento com seu grupo de trabalho, pares, superiores hierárquicos, clientes e fornecedores, elimina/neutraliza disfunções estressantes/desmotivadoras, evasão de talentos e conflitos contribuindo assim para a geração de ambientes de trabalho construtivos.

  • Falta de tempo dos executivos para participarem de tal processo/falta de apoio dos superiores hierárquicos

 

  • Falta de conhecimento adequado sobre a implementação de processos de Coaching oriundo, em grande parte, da desinformação e visão distorcida da área de RH sobre esta questão.

 

  1. 2013  EXECUTIVE COACHING SURVEY – Levantamento realizado pelo Stanford Business Center For Leadership, Development and Research e o Miles Group. (www.gsb.stanford.edu   em 15/12/2013).

Levantamento realizado com pouco mais de 200 diretores e altos executivos norte-americanos para verificar se estariam recebendo “aconselhamento de liderança” e que habilidades estavam sendo focalizadas.

Os principais resultados foram os seguintes:

  • 65% dos entrevistados não fazem Coaching nem nenhum outro tipo de trabalho desta natureza (denominado “advice” no relatório). No entanto 80% deles afirmaram estar receptivos ao processo de Coaching e realizar mudanças através dele.
  • Dos que faziam Coaching na época do levantamento (35%), a maioria tomou esta decisão (78% dos 35%) e os restantes o fizeram por sugestão dos superiores.
  • Os benefícios auferidos do Coaching, na maioria dos casos não são divulgados, ficando somente entre Coach e Coachee. Em apenas 30% estas informações são compartilhadas com o Conselho de Administração.
  • A área considerada como a mais beneficiada do desenvolvimento do Coachee (indicada por 43% deles) foi “habilidades para a gestão de conflitos”. A seguinte foi “delegação/compartilhar liderança, com 35,7%”.
  • Áreas menos indicadas como sendo prioritárias, segundo os entrevistados foram: Habilidades para motivar, compaixão/empatia, habilidades de persuasão.

Segundo um dos coordenadores do levantamento, “estas habilidades, pelas suas nuances, são as mais difíceis de trabalhar em Coaching porque muitas pessoas são mais sensíveis a elas”.

Em suma, nossa hipótese é que ainda muitos dos chamados especialistas ainda não se deram conta da importância dos aspectos “soft” e continuam acreditando que a solução da crise do mundo empresarial está nos processos e sistemas e não nas relações.

Informações significativas:

 

Idade dos entrevistados:

Anos  –  %

31-40 –  6,4

41-50 – 26,0

51-60 – 40,2

61-70 – 22,5

71 e +   4,9

Área em que atuam:

Eletrônica + TI – 21,4%

Outros serviços – 15,2%

Indústria – 9,9%

Comércio – 9,9%

Finanças – 9,4%

Comunicações – 6,9%

Alimentos/cigarros – 6,4%

Energia – 5,4%

Outros – 15,5%

Gênero:

Masculino – 81,3 %

Feminino – 18,7 %

  1. RIDLER REPORT 2013: Trends in the use of Executive Coaching (Google)

Os dados deste levantamento foram coletados via um questionário “on line” respondido por 145 profissionais sênior que fazem a gestão do Coaching na organização, definem a estratégia, contrata Coaches externos. Alguns deles são Coaches treinados que passam parte de tempo atuando como Coaches internos.

Todos os 145 questionários respondidos são de organizações que utilizam Coaching e 77% das respostas são oriundas da Grã Bretanha, 8% da Turquia, 7% de países europeus e 7% de fora da Europa. Além do questionário, foram realizadas 73 entrevistas por telefone.

Ressaltamos aqui alguns dados interessantes:

  • Fatores que interferem positivamente na escolha de um Coach por quem contrata:

a) credibilidade e atratividade – 99%

b) Escuta ativa do Coach – 97%

c) Coach mostra-se interessado na E – 88%

d) Coach parece aberto e sincero – 88%

e) Contratante confia que haverá equilíbrio entre necessidades do Coachee e da Empresa – 85%

f) Coerência entre o discurso e o comportamento do Coach – 76%

g) Coach capta a preocupação do contratante com o Coaching – 76%

  • Características de Coaches que trabalham com Diretorias e Conselhos

a) Experiência de trabalho com lideranças sênior – 60%

b) Coach ocupou anteriormente posição semelhante – 48%

c) Coach dá feedbacks desafiantes para os Coachees – 39%

  • Tendências do Coaching de Equipe

Os entrevistados preveem um aumento, embora moderado, deste tipo de Coaching em equipes lideradas por gerentes seniores, equipes de executivos sênior e de diretoria executiva.

Convém ressaltar que os entrevistados não esperam que o Coaching de equipe substitua o Coaching um a um. O Coaching de equipe será utilizado para trabalhar equipes disfuncionais e questões relacionadas com performance das equipes.

  •  Tendências do Coaching Interno

79% das organizações dos entrevistados consideram que haverá algum aumento de Coaching interno, pois este é considerado como um dos meios chave para o desenvolvimento de uma cultura de Coaching que encoraje os gestores a usarem formas menos diretivas e controladoras de gestão. Este fenômeno está ligado à crença persistente de que Coaching é um processo caro e só pode ser utilizado para os altos executivos. Outros acham que é mais fácil gerir o Coaching interno do que o externo, mas constata-se muita controvérsia sobre esta questão.

 

  • Contratação de Coaches Externos

Um dado inesperado constatado é que as grandes corporações continuam contratando mais Coaches independentes do que empresas que fornecem este serviço em 47% dos casos e fornecedores especializados em Coaching em 39% dos casos.

  • Situações que indicam dificuldades no processo de Coaching.

Coachee falta ou adia/remarca sessões c/ frequência – 94%

Coaching dura + de 2 anos, sem perspectiva de fechamento – 90%

O Coach não aprofunda a dinâmica do Coachee – 83%

Emergem questões pessoais com as quais o Coach não tem preparo para equacionar – 75%

Coach dá sugestões que não respeitam os limites do Coaching – 67%

Coachee valorizado na Empresa pretende deixar a Empresa – 43%

Foco nas prioridades do Coachee em detrimento das da Empresa – 41%

Coach compartilha o “tempo social” com o Coachee (ex.almoçando com ele) – 30%

  • Espera-se que o Coach Externo seja Certificado por alguma entidade profissional para garantir a qualidade da Formação e saber que este Coach faz supervisão com um Coach experiente. Além do diploma universitário, valoriza-se mestrado e doutorado. Tais exigências são menores em relação ao Coach interno.

Como podemos observar alguns pressupostos não são verdadeiros, pois o fato de alguém possuir certificação, não garante que esteja fazendo supervisão.

Aqui vale a pena citar um outro aspecto, que foi levantado na Revista Brasileira de Coaching a respeito da Formação X Supervisão, onde há uma tendência a atribuir uma importância maior à supervisão do que à Formação.

Entendo que este tema precisaria ser discutido com mais cuidado, para não invertermos os pesos que cada um tem na qualidade dos processos de Coaching EE.

 

  1. LEVANTAMENTO DA  ICF  – 2012 Global Coaching Study

 

  • Número de respondentes: 4.397

América do Norte – 1.411

América Latina + Caribe – 419

Europa Ocidental – 1.380

Europa Oriental – 318

Oriente Médio +Africa – 210

Asia – 452

Oceania – 207

  • Obstáculos (em % de respondentes)

Pessoas sem treinamento – 43%

Confusão no mercado – 30%

Saturação do mercado – 9%

Preço baixos (dumping) – 5%

Outros – 13%

  • Oportunidades (em % de respondentes)

Crescente consciência dos benefícios – 36%

Dados confiáveis sobre ROI – 28%

Melhoria da percepção sobre Coaching – 14%

Elevação da demanda – 11%

Media positiva – 8%

Outras – 2%

  1. Coaching: A global study of Successful Practices  (Tendências Atuais e Possibilidades Futuras – 2008-2018.] (American Management Association + Institute for Corporate Productivity Coaching Survey – 2008).

Este levantamento apresenta uma interessante e arriscada previsão sobre o Estado do Coaching em 2018.

  1. A necessidade de Coaching continuará a crescer, por estar relacionada com o desenvolvimento de lideranças, com processos sucessórios e os desafios de gestão num mundo globalizado e mutante.
  2. Coaching Executivo e Empresarial amadurecerá na linha do credenciamento profissional como parte de associações formadoras que se especializarão em certos tipos de Coaching e áreas. Este amadurecimento dependerá também do nível de exigência e uso das empresas, ou seja, do consumidor destes serviços que darão maior ênfase ao retorno sobre “expectativas e demandas”.
  3. Barreiras crescentes para o ingresso nesta atividade. Surgirão certificações e avaliações mais rigorosas para os que atuam em ambientes corporativos e, consequentemente, um número menor de profissionais qualificados. Haverá pressão dos que desejam derrubar estas barreiras, mas os clientes e formadores reagirão.
  4. Coaches profissionais buscarão ampliar o mercado, estendendo-o para a média gerência, mas haverá a dificuldade do custo.
  5. Coaching interno e Coaching entre pares tenderão a expandirem-se. As empresas usarão recursos de treinamento, embora a eficácia tenda a diminuir. O Coaching Externo continuará, por ser mais eficaz o que o torna mais conveniente do ponto de vista do custo/benefício.
  6. O ajustamento Coach/Coachee, organizações e empresas de Coaching tornar-se-á mais cuidadoso, haverá seleção, entrevistas e pesquisa sobre resultados com clientes anteriores.
  7. A preocupação com a métrica dos resultados prosseguirá tanto por parte das empresas, quanto dos próprio Coaches.
  8. Coaching tornar-se-á mais virtual mediado por tecnologias avançadas, embora mantenha o modo presencial preferencialmente, uma vez que sua potência encontra-se na personalização e customização.
  9. Sabe-se que existe uma maior correlação de sucesso com o Coaching externo do que com o interno e isto representa uma oportunidade para universidades e outras entidades educacionais disponibilizarem a formação necessária para os que desejam ingressar nesta atividade, além de código de ética e padrões de prática profissional.
  10. À medida que a atividade de Coaching EE se torne menos doméstica e mais profissionalizada e sofisticada, será mais fácil identificar quem são os melhores Coaches e as melhores entidades. Os “gurus” sobreviverão através do “boca a boca” e os clientes se encarregarão de divulgar as informações e referências.

Para termos uma noção de como as Empresas utilizam o Coaching, trazemos aqui as seguintes alternativas (pag.63):

– Como parte integrante de um programa de treinamento/desenvolvimento – 63,1%

– Como uma simples atividade de um programa de treinamento/desenvolvimento – 39,7%

– Como atividade isolada não relacionada com programa de treinamento/desenv – 29,7%

  • Em que medida o Coaching é utilizado com os grupos abaixo? (pag. 64)

Altos potenciais – 72.3%

Funcionários problemáticos – 29,7%

Executivos – 53,1%

Expatriados – 10,0%

6.      COMO O COACH ABORDA  O COACHEE  (Marie-Anne Chediac in revista Development And Learning in Organizations, vol. 20 (3) 2006).

 

A autora analisa 3 diferentes tipos de abordagens e seu impacto direto sobre  os resultados alcançados pelo processo de Coaching.

Segundo Chediac, a efetividade do processo de Coaching vai depender da compatibilidade entre a identidade (auto percepção) do Coachee com o tipo de relacionamentos organizacionais com os quais está comprometido.

Na perspectiva do indivíduo heróico, o processo de Coaching tem como meta cultivar e validar identidades de lideranças altamente invidualizadas e auto centradas, que praticam o “ou faz do meu jeito ou rua” (My way or the highway) em relaçãoaos seus subordinados e aos colegas.

Quadro 1. Características principais da identidade do Coachee vista em três abordagens

Abordagem individual

Heróica

Abordagem centrada no

potencial humano

Abordagem centrada no

significado psico social

Quem são atores sociais Indivíduos isolados ou independentes Indivíduos em interação com outros Indivíduos e contexto sociocultural em interação
Qual a capacidade deles Empoderados, com capacidade de observar, compreender e agir construtivamente na situação que enfrentam Idem Idem
Quais são suas metas predominantes? Pessoais (orientação para a carreira ou desempenho) Pessoal ou grupal(orientação

p/ carreira, grupo ou organização)

Realização pessoal dentro de uma perspectiva organizacional ou social
Como lida com a ambiguidade e contradição? Negada ou reprimida ao focar uma meta em detrimento de outras Negada ou reprimida com efeitos concretos sendo geridos e negociados como sendo problemas de ordem prática “Vivenciando a contradição” ou transcendendo-a

através da construção de novos significados e novas identidades

É isto que acontece em empresas centralizadas nas quais a visão de quem ocupa a posição mais elevada de liderança atropela e desqualifica a realidade ou o pensamento estratégico. Este posicionamento acaba vazando estrutura abaixo e é replicado pelos gestores/coordenadores que aceitam a visão do superior hierárquico e a repassam com alguma adição para os níveis inferiores.

Se este é um traço da cultura organizacional, qual será a repercussão de um processo de Coaching EE focado no indivíduo?

Na perspectiva do potencial humano, a finalidade do Coaching será cultivar e validar identidades abertas e colaborativas dos players (atores) que atuam em equipe, consultam com frequência, são cuidadosos nas decisões e oferecem explicações aos colegas.

Trata-se do modelo humanístico orientado para o trabalho em equipe, voltado para a valorização das pessoas. A suposição central é que respeito e coordenação das equipes geram resultados. Compreende-se que liderança não está atada a uma pessoa e pode ser praticada por qualquer um, em qualquer nível e por todos os membros da equipe que assume a responsabilidade por si e corresponsabilidade compartilhada pelos outros e pela organização. Desta forma produz-se um clima que facilita relacionamentos saudáveis, atualização constante, desenvolvimento de equipes e atuação estratégica da organização.

A abordagem do significado psicossocial do Coaching terá efetividade e será adequada em organizações que possuem inteligência coletiva e compartilhada, na qual escolhas se fazem através de diálogos de aprendizagem que produzem resultados de alto nível em torno dos quais os players se aglutinam e onde o princípio político é a coevolução criativa.

Segundo Lenhardt, V. (Coaching for Meaning, 2004), três são as condições organizacionais necessárias para que o diálogo através do qual se desenvolve a inteligência organizacional e as decisões criativas são tomadas e implementadas:

  1. A cúpula está comprometida com um ambiente de proteção e permissão quando novas práticas são desenvolvidas e implementadas;
  2. A existência de processos de aprendizagem ativos para a renovação explícita e tácita de conhecimentos e significados;
  3. A disponibilidade de Coaching e Team Building para apoiar as identidades, valores e trabalho em transformação dos players durante a implementação das mudanças.

Estas observações nos levam a algumas ponderações importantes:

  1. A literatura especializada atual sobre Coaching Executivo e Empresarial centra sua atenção predominantemente no processo de Coaching do ponto de vista do Coach, como se o resultado dependesse tão somente das suas técnicas/ferramentas.
  2. Coaching EE é, a rigor, um processo tripartido que envolve Coach, Coachee e Organizações
  3. Coaching EE pode ser considerado como um processo de aprendizagem individual e organizacional, uma intervenção proativa de caráter estratégico, de construção de novas identidades.

Fica, entretanto, uma pergunta: Quais os fatores que determinam sua eficácia?

  • As habilidades, qualificações e competências do Coach?
  • A capacidade do Coachee de efetuar mudanças na sua maneira de ser e estar?
  • Na abordagem utilizada na implementação do processo de Coaching?
  • Nas características culturais do sistema organizacional?
  • No estilo de liderança e estágio de desenvolvimento da organização?

Voltar ao topo

 


 

RESENHA

Developing a Coaching Culture

Por Antônio T. Tupy

“Desenvolvendo uma Cultura de Coaching” de Carol Wilson.

O artigo pode ser lido no seguinte endereço (acessado em 14 de abril de 2015): http://www.coachingcultureatwork.com/wp-content/uploads/2013/05/Developing_a_Coaching_Culture_2011.pdf

Carol Wilson inicia o artigo abordando a percepção de que muitas das grandes organizações no mundo mantêm programas de Coaching, mas que ela já observou que nem sempre existe clareza sobre o significado do processo de Coaching. E que em muitas organizações os termos Coaching e Mentoring são usados como sinônimos.

Caracteriza o Coaching como o processo de “Perguntar em vez de dizer”, “Aumentar a consciência” e “Não saber nada”.  Em contrapartida, entende o Mentoring como: “Dividir a experiência”, Aconselhar e guiar” e “Saber tudo/muito”.

Acredita pela própria experiência que existem “três princípios subjacentes à cultura de Coaching”:

  • Responsabilidade – à medida que um gerente sobe na estrutura hierárquica, o processo de feedback vai se tornado cada vez menor e isso vai se agravando pelo fato de que o isolamento se intensifica. E isso pode desencorajar pessoas a assumirem maiores responsabilidades.
  • Acreditar em si mesmo – principio que pode ser potencializado pelo elogio e reconhecimento, e pelo estimulo do aprender.
  • Livre de culpa – as pessoas devem se sentir liberadas para aprender com o erro.

A autora explora a questão do erro e a forma como a liderança deve tratar essas situações. A abordagem de Coaching (seja o líder Coach, seja o Coach Interno ou Externo) é fazer perguntas e dar a chance para a pessoa descrever o problema e encontrar a solução. Ou então chegar até a confrontá-lo se for o caso, pedindo ”permissão” para dar o feedback. Ela recomenda a postura do “o que eu gostaria de ouvir nessa situação?”.

Pontos importantes são levantados pela autora sobre o “como” lançar um programa de Coaching.

E antes de entrar no “como”, questões sobre orçamento irão direcionar as análises de alternativas a serem feitas. A escolha da entidade fornecedora do programa também se sobressai antes da questão do programa em si. E essas questões é que certamente darão um direcionamento para as respostas.

Se a organização dispõe de recursos para contratar Coaches externos e investir em treinamento dos seus gerentes em Coaching para o uso das habilidades no dia a dia ou então para formar uma equipe de Coaches internos, essa será a melhor opção.

Quando os recursos são limitados, é preciso lembrar que a alternativa de ter um Coach, sendo um Coach e ensinando habilidades de Coaching para outros são três coisas muito diferentes. E nada garantirá que o primeiro proverá as habilidades requeridas para o segundo e para o terceiro. O aprendizado da estrutura básica e dos princípios que fazem o Coach tão efetivo demanda tempo e maturidade profissional e psicológica.

No entanto, treinar os gerentes nas habilidades de Coaching produzirá efeitos profundos, pois isso favorecerá a criação de um clima que possibilita a “troca de Coaching” entre os gerentes treinados, desde que os princípios do Coaching sejam respeitados.

Se a alternativa escolhida incluir a formação de uma equipe de Coaches internos, cuidados especiais deverão ser tomados com relação à extensão do treinamento proporcionado que deve incluir além da estrutura e dos princípios básicos, o como conduzir as sessões, a necessidade dos Coaches terem uma supervisão, praticar desenvolvimento profissional contínuo e rever regularmente as habilidades e conhecimentos.

Um Plano de dez pontos para criar a cultura de Coaching é apresentado e ele inclui:

  1. Visão e Propósito,
  2. Checar a saúde organizacional,
  3. Identificar as partes interessadas,
  4. Manter controle e acompanhamento das partes interessadas e envolvidas
  5. Por onde começar,
  6. O que medir,
  7. Implementando pilotos,
  8. Avaliando e planejando próximas etapas,
  9. Implementando a próxima etapa, e
  10. Mantendo a dinâmica.

Os critérios mais usados para a seleção de Coaches Externos ainda são baseados na apresentação e recomendação, embora esteja sendo aprimorado, com a introdução de entidades formadoras e certificadoras, ainda que dentro de uma forma não definida oficialmente.

A formação de Coaches com as habilidades requeridas está crescendo com o surgimento de inúmeras organizações de treinamento com esse foco e que vão adotando uma serie de princípios de diferentes linhas de pensamento. Entretanto, os organismos de credenciamento não ajudam a diferenciar a qualidade de cada curso comparativamente.

No entanto, manifesta que o treinamento de Coaches deve ser criado e oferecido por pessoas com o mesmo tipo de experiência e vivência que os futuros treinandos possuam, pois eles não encontrarão “dificuldade para entender as pressões a que os gerentes estão submetidos.” E enumera uma serie de questões que devem orientar a seleção da organização de treinamento.

Desafios do Coaching no local de trabalho são levantados: conflito de interesse, Coaching para subordinados ou quando há relação de interdependência entre os profissionais, quando há expetativas com relação ao futuro entre eles. A confiança entre o Coach e o Coachee é essencial e o Coachee tem que ter controle na escolha do seu Coach, bem como na aceitação da necessidade de passar pelo processo.

Com a implantação da cultura de Coaching, com confiança e respeito balizando-a, o processo passa a acontecer de forma informal entre as pessoas nos relacionamentos profissionais através da leitura do comportamento e da formulação das perguntas que levarão à reflexão.

A autora conclui dizendo que a cultura de Coaching implantada deve ser encarada como uma mudança de comportamento nas relações, disponibilizando o uso de suas habilidades no dia a dia da organização e encara o Coaching como uma filosofia, atitude e maneira de comportar, e não somente “fazendo perguntas em vez de responder”.

Carol Wilson afirma que “Se sua atitude está no lado direito do diagrama abaixo, você comumente estará usando palavras e habilidades de Coaching, quer você tenha estado num processo de Coaching ou não. No entanto, não importa de quantos cursos de Coaching você participar, se você estiver usando as habilidades do lado esquerdo, mas suas intenções não são fundamentadas no lado direito, então você não vai ser eficaz como um gerente Coach”.

 PERGUNTANDO                                                            RESPEITO                                                                

                     OUVINDO                                  O QUE É COACHING ?                       INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

                                CLARIFICANDO                                                             CONSTRUINDO CONFIANÇA  

Essa abordagem final é bastante desafiadora para os conceitos a que estamos acostumados, e ela pressupõe um nível de conhecimento, experiência e prática dos princípios, filosofia e habilidades do Coaching Executivo e Empresarial muito alto e maduro.

LEITURA RECOMENDADA PELA AUTORA

Wilson, C. (2007), Best Practice in Performance Coaching: a Handbook for Leaders, Coaches, HR Professionals and Organizations, Kogan Page, London.

Voltar ao topo

 


 

NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECERÁ

1. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

Reserve os dias 25 e 26 de novembro para participar do nosso 1º. CONGRESSO BRASILEIRO DE COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL, primeiro evento a ser realizado no Brasil voltado especificamente para o Coaching Executivo e Empresarial.

Ele acontecerá em Curitiba e terá como tema “Coaching Executivo e Empresarial – Passaporte para um mundo em transição”.

Aguarde maiores informações desse evento único no Brasil através de nosso site.

2. Eleição na ABRACEM

Como definido pelos estatutos da ABRACEM, estamos nos aproximando das eleições para a Diretoria e para o Conselho Deliberativo.

A eleição acontecerá em dezembro de 2015, e de acordo com os estatutos, os candidatos devem inscrever-se (individualmente) através de carta ou e-mail dirigido ao Conselho Deliberativo, anexando cv e informando a que cargo estão se candidatando.

A diretoria é composta dos seguintes cargos (Art. 15º):

  • Presidente
  • Vice-Presidente
  • Secretário
  • Tesoureiro
  • Diretor Científico e de Formação
  • Diretor de Ética

Para o Conselho Deliberativo devem ser eleitos 5 membros.

O mandato da diretoria é de 3 anos e a posse é realizada em até 15 dias após a eleição.

O prazo para as inscrições termina em 30 de agosto de 2015. Instruções com data, horário e orientações serão enviadas oportunamente aos sócios.

 

ACONTECENDO

3. Cursos de Formação de Coaching Executivo e Empresarial

Estamos com 3 turmas do curso de Formação de Coaching Executivo e Empresarial em andamento. Elas estão acontecendo nas cidades de Curitiba, Porto Alegre e São Paulo.

Novas turmas já estão sendo programadas para 2016. Se você tiver interesse, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

4. Grupo de Estudos em Porto Alegre

Teve início em maio último, um Grupo de Estudos de Coaching Executivo e Empresarial em Porto Alegre, coordenado pelas nossas associadas Liana Gus Gomes e Simone Kramer Silva.

O grupo reúne-se a cada 3 semanas e tem por objetivo manter a busca constante do conhecimento acerca de Coaching Executivo e Empresarial através da leitura de materiais atualizados, troca de experiências, informações e conhecimentos.

Aos participantes que tiverem presença mínima de 70% no período de 10 encontros, será conferido Certificado emitido pela ABRACEM.

Informações sobre novas turmas podem ser obtidas através do e-mail

grupodeestudo@coachesassociados.com.br ou fone 051-3012-6000 /051-8142-8142 ou051-8142-3223.

5. Fifth Anual WBECS – World Business and Executive Coach Summit

Iniciou em maio a quinta edição do WBECS ( World Business and Executive Coach Summit), evento que tem como missão elevar e aprimorar a prática do Coaching Executivo, estando comprometido em ter um forte impacto no sucesso do Coaching Executivo ao redor do mundo.

Durante as cinco semanas de maio aconteceu o Pre Summit e iniciou, em junho, o Full Summit.

Seu formato de conferências on line permite e viabiliza a participação de Coaches e conferencistas de qualquer parte do mundo. O evento surgiu da necessidade dos Coaches de terem mais fácil acesso a informações altamente qualificadas, quadros referenciais e ferramentas de coaching, uma vez que a pratica de Coaching ainda é bastante fragmenta.

WBECS tem um foco em aumentar os padrões éticos do Coaching, de forma  a aprimorar esta prática para os clientes, para os Coaches e para a comunidade como um todo.

Esta 5ª edição conta com conferencistas como Marshall Goldsmith, Peter Hawkins, David Clutterbuck, Julio Olalla, Karol Kaufmann entre outros.

Entre os apoiadores estão Institute of Coaching (Harvard Medical School), ICF (International Coach Federation), AoEC (Academy of Executive Coaching), EMCC (European Mentoring & Coaching Council).

Voltar ao topo