Boletim Informativo – Ano 09, Setembro de 2015 – Número 03
25/09/2015
Coaching de Equipe: Ênfase no individual ou no coletivo?
14/01/2016
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Boletim Informativo – Ano 09, Dezembro de 2015 – Número 04

Prezado(a) colega, o fim de 2015 se aproxima e aqui estamos para informar dos acontecimentos recentes. O 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial realizado em Curitiba em 25/26 de Novembro [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezado (a) Colega,

O fim de 2015 se aproxima e aqui estamos para informar dos acontecimentos recentes.

O 1º Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial realizado em Curitiba em 25/26 de Novembro p.p. foi considerado um sucesso, segundo as avaliações recebidas.

Como em todo o evento, quase sempre surge alguém que manifesta alguma insatisfação, sempre considerada com o devido respeito, pois se trata de uma contribuição preciosa para a nossa aprendizagem e aperfeiçoamento contínuo.

Deixo aqui registrado, em nome da ABRACEM e em meu próprio, nossos agradecimentos à Comissão Organizadora, aos voluntários que deram sua contribuição durante o Congresso, aos Palestrantes e Panelistas e aos Apoiadores sem os quais nosso Congresso não teria sido possível.

Lembro também que a eleição dos membros da nova diretoria ocorreu agora em Dezembro e desejo, desde já, muito sucesso aos membros eleitos da Diretoria e do Conselho Deliberativo na realização dos muitos planos e ações nas quais estarão engajados nos próximos três anos.

Agradeço também a todos os colegas tanto da Diretoria quanto do Conselho Deliberativo, pela incansável e dedicada colaboração que nos permitiu, todos juntos, trazer a ABRACEM até aqui.

Aproveito a oportunidade para enviar a todos e a cada um de vocês em particular, meus melhores votos de Boas Festas e um Novo Ano pleno de realizações.

Receba meu cordial abraço,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

A comemoração dos primeiros 10 anos de existência da nossa ABRACEM foi marcada com sucesso na realização do 1º. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial cujas apresentações e fotos estão sendo disponibilizadas em nosso site.

No campo da formação de profissionais, 2015 foi marcado com a conclusão de duas turmas e o início do próximo ano marcará a conclusão de mais uma turma e a da primeira de Didatas.

Com os Didatas e com a nova diretoria recém-eleita, uma nova dinâmica acontecerá em nossa associação, com mais gente para colaborar no papel de divulgação da nossa metodologia de trabalho.

Destaca-se neste Boletim uma visão de futuro para o Coaching Executivo e Empresarial através do pronunciamento da David Gray comentado pela nossa Presidente no Maieuticando.

O Artigo de Simone Kramer sobre Coaching de Equipe trata de um “case” e seus fundamentos e vem complementar um dos temas apresentados no nosso Congresso.

Já na Resenha, a Dra. Rosa Krausz aborda uma tese de Doutorado sobre o impacto do processo de Coaching realizado com executivos na China e que trouxe uma avaliação dos resultados considerados positivos pelo autor da tese.

Boa leitura a todos e meus votos de muita Paz, Saúde e Amor neste Natal e acrescento: muito sucesso nos desafios de 2016.

Um abraço,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

Na Mesa Redonda inaugural do 1º Congresso de Coaching Executivo e Empresarial realizado em Curitiba em 25/26 de Novembro p.p. foram discutidos os pronunciamentos enviados por Marshall Goldsmith, David Clutterbuck e apresentado o de David Gray.

É sobre este último que partilharei algumas reflexões sobre este olhar para o futuro.

Como escreve ele, num tom jocoso, mas nem por isso menos sério, “trata-se de uma tarefa fácil, pois diga o que eu disser, vocês só poderão comprovar o meu erro daqui a cinco anos!!”

A futurologia, sem dúvida, é uma atividade arriscada, mas como traçar objetivos e metas se, a rigor, não temos clareza sobre onde queremos chegar e nem certeza de que aquilo que nos propomos é a melhor opção, já que não há como prever/controlar as inúmeras variáveis intervenientes que poderão surgir neste mundo turbulento e imprevisível em que vivemos hoje?

O futuro, como lembra Gray, com sabedoria e bom senso, “É construído socialmente através de múltiplas interações, uma vez que não acontece aleatoriamente. E olhar para aonde estamos caminhando pressupõe compreender de onde viemos”.

Vivemos hoje num mundo instável no qual o desenvolvimento da tecnologia tem efeitos paradoxais, ou seja, por um lado multiplica e diversifica os meios de comunicação intermediados pela máquina, anula distâncias, viabiliza contatos virtuais em tempo real com qualquer pessoa, em qualquer parte do mundo, a qualquer hora. Por outro lado, entretanto, tal acessibilidade não atende a contento uma necessidade básica de cada ser humano, de conectividade, de acolhimento afetivo, de convivência, cuja profundidade e potência geram a energia vital, a empatia, a auto motivação.

A tecnologia gera solidão, pois basta apertar uma tecla para voltarmos a estar sós na chamada proximidade virtual, fria e volátil que não substitui a proximidade espacial e o calor humano por ela transmitido, seja tanto pela linguagem verbal quanto da não verbal.

Escreve Gray,“Coaching está se tornando o coração de um mundo sem coração”.

Coaching Executivo e Empresarial, através de sua metodologia não diretiva, do convite constante à reflexão, tem estimulado os que ocupam posições de liderança a ampliar sua visão de mundo, a desviar seu olhar voltado predominantemente para os resultados quantitativos, expressos em cifrões (aspectos hard, porém voláteis) para os qualitativos expressos em bem estar, satisfação, auto realização (aspectos soft, porém permanentes).

Esta é uma das formas de contribuir para a paulatina transformação dos valores básicos do mundo empresarial pautados na competição para outros, baseados na colaboração.

Um olhar mais atento dos que se dedicam a prática do Coaching Executivo e Empresarial, em fase de profissionalização, nos sinaliza alguns aspectos que merecem consideração:

  1. A necessidade de serem estabelecidas normas gerais básicas para que a prestação de serviços de Coaching Executivo e Empresarial sejam oferecidos por pessoas que tenham o preparo, a vocação e a ética compatíveis com a responsabilidade envolvida numa intervenção desta natureza
  2. O acesso a dados confiáveis para que os consumidores dos serviços possam selecionar pessoas adequadamente preparadas para prestar serviços de Coaching Executivo e Empresarial.
  3. Por tratar-se de uma atividade liberal em fase de profissionalização, estabelecer normas que evitem a veiculação de propaganda enganosa que promete resultados fictícios utilizando como modelo regulamentações existentes na área de saúde, por exemplo.
  4. Incrementar a supervisão dos que se dedicam ao Coaching Executivo e Empresarial para assegurar a qualidade e a melhoria contínua da sua atividade.

Como conclui Gray, “é provável que nos próximos 5 anos a amplitude do Coaching crescerá não só no mundo dos negócios, mas provavelmente também na saúde, educação e outros setores. Isto levantará questões a respeito de padrões, formação e reconhecimento. Tenho certeza que a ABRACEM – Associação Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial estará bem preparada para contribuir”.

Sem dúvida, uma proposta que se coaduna com a Visão e a Missão da nossa ABRACEM.

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ARTIGO

Coaching Sistêmico de Equipe: uma possível intervenção. 

Por Simone Kramer Silva

“Não é o financeiro. Não é a estratégia. Não é a tecnologia. É o trabalho de equipe que continua a ser a vantagem competitiva decisiva, tanto pelo seu poder como por ser raro.”

(Patrick Lencioni, 2002: VII)

A partir de estudos realizados por Schein (1969, 2003), Burke (2002), Beckhard & Harris (1977) e Ar­gyris & Shon (1978) e aliado à suas práticas, os au­tores começaram a observar que os trabalhos que vinham sendo realizados de Team Building, Desen­volvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes – não atendiam a todos os aspectos necessários a se­rem considerados e desenvolvidos nas equipes que compõem as organizações.

Esta constatação sempre nos inquietou, pois não reconhecíamos nas interven­ções disponíveis uma abordagem totalmente focada no resultado e que fosse tão eficiente no simultâ­neo desenvolvimento das pessoas que compõem as equipes. Isto faz sentido e nos estimula à medi­da que encontramos, na prática, esta realização que pretendemos agora compartilhar com os leitores.

Para Hawkins (2011) os traba­lhos que vinham sendo reali­zados não respeitavam o que ele chama – As cinco discipli­nas – clarificar, comissionar, co­-criar, conectar e a integração de todas estas. Afirma Hawkins (2011) “Acredito que estamos neste momento no meio de uma transição no desenvolvimento da equipe onde o foco está cen­trado na performance interna e no processo desta (Disciplinas 2 e 3) para o Coaching Sistêmico de Equipes onde incidem todas as cinco disciplinas ao longo de todos os estágios pelos quais passa a equipe durante sua exis­tência” (pág. 48):

Clarificar – estabele­cer, com os membros do grupo o propósito e regras de

funciona­mento, entre outras.

Comissionar – esta­belecer a demanda, ou seja, o resulta­do esperado pelos

                        stakeholders.

Co-criar – criação e realização do traba­lho em conjunto.

Conectar – manter­-se sempre em cone­xão com os stakehol­ders para não perder o

sentido do trabalho frente ao “cenário” no qual está inserido.

Integrar – proces­so dinâmico, cíclico onde se estabele­ce a aprendizagem através

da reflexão, planejamento, reali­zação e avaliação.

Esta transição, da qual Hawkins fala, se observa na prática. Até então, nenhuma intervenção, na visão deste autor, consi­derava o envolvimento dos stakeholders na definição da de­manda do resultado esperado com tanta relevância e de uma forma tão sistematizada. O en­volvimento dos stakeholders é essencial para que ao final do exercício das 4 disciplinas, a equipe tenha uma visão acima, ou seja, consiga fazer uma inte­gração e ter uma imagem sistê­mica mais ampla e mantenha o aprendizado obtido de maneira constante e desenvolva níveis cada vez maiores de funciona­mento e desempenho.

Devido a crescente demanda no mercado norte americano (ainda pouco difundido no mer­cado nacional) Hawkins diz que, em paralelo com a realização do Coaching Sistêmico de Equi­pe, pode-se conduzir algumas sessões de Coaching individual com cada membro.

Em nossa prática decidimos fazê-lo com todos os membros antes de iniciar o Coaching Sistêmico de Equipe. Assim, trabalha­mos individualmente com cada membro da equipe antes de se iniciar o Coaching Sistêmico de Equipe, propriamente dito. O processo de Coaching Execu­tivo individual contribui para ampliar, através da reflexão, o autoconhecimento, a dispo­sição para se desafiar, expe­rimentando novos comporta­mentos, bem como ampliar seu espectro de visão frente à reali­dade na qual está inserido.

Des­ta forma, trabalhando com suas demandas individuais prepara­-se cada participante para que possa contribuir e para dirimir interferências comuns a este tipo de atividade, tais como: medo do ridículo, medo de ser dominada, persecução de inte­resses pessoais, entre outros como aborda Downey (2010).

Somado a isto, o processo de Coaching Executivo individual, estimula no Coachee uma pos­tura de parceria e cooperação, trabalha com metas, ações e resultados, encoraja e confia, contribuindo para o empodera­mento do cliente como aborda Rosa Krausz (2007).

Na definição de Coaching de equipe de Hackman e Wague­man (2005), que descrevem como uma intervenção direta com os membros da equipe para que se coordenem e encontrem ações apropriadas, se utilizan­do dos recursos coletivos na realização do trabalho para al­cançar o resultado desejado.

A partir de nossa apresentação a empresa cliente entendeu que quem deveria comissionar o trabalho – os stakeholders deste projeto – eram os gesto­res imediatos e mediatos dos membros da equipe, que neste caso, em específico eram, em parte, também os clientes do resultado a ser obtido pelo pro­jeto a ser conduzido por esta equipe e prestadores de servi­ço para o cliente final, o que fez sentido frente ao conceito de Comissionamento de Hawkins (2011) “Para o time ter sucesso é necessário que se traga um claro comissionamento”.

Isto in­clui uma proposta específica e um critério claro e definido de sucesso pelo qual o time será avaliado. Com isto definido e as demandas individuais postas pelos gestores imediatos dos membros da equipe, iniciamos o Coaching Executivo individu­al. Após algumas sessões de coaching, intercalado com uma sessão de acompanhamento pelo gestor de cada membro e concluída com uma sessão de avaliação desta etapa, acorda­mos com o início dos encontros do time, propriamente dito.

Nosso primeiro objetivo foi tra­balhar a segunda disciplina, ou seja, clarificar, retomando com a equipe seu propósito, defi­nindo papéis e responsabilida­des, expectativas, indicadores de sucesso, regras e posturas para o desenvolvimento do tra­balho, assim como revimos o conceito do que é trabalho em equipe, sua definição, caracte­rísticas e outras contribuições deste tipo de ação.

A disciplina de Co-criação, a terceira citada por Hawkins, passa a acontecer à medida que a equipe passa criar e realizar seu trabalho em conjunto. Os indicadores e objetivos já es­tão estabelecidos e passamos a acompanhar o desempenho e eficiência da liderança do time.

Na prática, a cada encontro, após termos estabelecido a se­gunda disciplina, os membros vão retomando o resultado esperado, reavaliando o “cená­rio” no qual estão inseridos, e estabelecendo objetivos a se­rem desenvolvidos entre cada encontro. Avaliam os riscos e oportunidades que as ações poderão gerar, definem os responsáveis para cada tarefa bem como o período para que a mesma aconteça. Observa-se que nesta etapa, apesar da exis­tência de uma liderança formal, não se faz necessário a imposi­ção de responsabilidades. Cada membro se compromete com uma tarefa espontaneamente e a equipe valida a legitimidade da indicação.

Conectando-se aos stakehol­ders e ao amplo contexto – a quarta disciplina é observa­da através de como o líder da equipe faz esta conexão, seja de maneira geral ou individu­al. Qual a percepção que esta coletividade está tendo das ações que estão sendo realiza­das, suas críticas e o quanto o retorno a respeito destas per­cepções está sendo obtido e recebido pelo time e sua lide­rança.

No Coaching Sistêmico de Equipe é fundamental que esta conexão se mantenha du­rante todo o processo, pois ela garante a sustentabilidade (na mais ampla concepção que esta palavra possa significar) do tra­balho que vem sendo realizado. Minimiza os riscos de insucesso e possibilita a cada membro da equipe o acesso e fortalecimen­to de seu desenvolvimento pe­los feedbacks que recebem das equipes de apoio, fornecedo­res e stakeholders.

No exercício desta disciplina, percebe-se na prática um incremento ainda maior da visão sistêmica por parte da equipe, na maturidade de cada membro e na equipe como um todo, além de um en­tendimento mais criterioso das relações de poder que se esta­belecem nas estruturas organi­zacionais.

A quinta e última disciplina acontece quando se estabele­ce, segundo Hawkins – um Nú­cleo de Aprendizagem. Na prá­tica, assim como no Coaching Executivo, se realiza um acom­panhamento a cada encontro. Como está o andamento do tra­balho e as ações que vem sen­do realizadas. Suas percepções, dificuldades e realizações. No Coaching Sistêmico de Equipe se dá da mesma maneira, reto­mam-se com a equipe também estas questões. A cada sessão o aprendizado acontece. “Uma equipe que se compromete a ser uma equipe de aprendizado está investindo no desenvolvimento das suas capacidades individuais ou coletivas, através do tempo que ‘gastam’ com o ciclo”.

 

David Cluttterbuck (2007:125) define time de aprendizado como um grupo de pessoas com um objetivo comum e que assume uma responsabilidade ativa no desenvolvimento um dos outros e a de si mesmos.

Hawkins amplia este conceito quando inclui suas equipes de trabalho e toda a organização onde trabalham, tanto pelo aprendizado como pela des­construção do aprendizado.

A experiência demonstra que esta intervenção é viável, como descrito pelos autores citados acima. Faz-se funda­mental enaltecer o compro­metimento e respeito da or­ganização cliente, que aceitou a realização deste trabalho considerando os valores sob os quais entendemos não ser possível acontecer o Coaching Executivo Individual seguido do Coaching Sistêmico de Equi­pes – motivação e confiança:

Motivação: por parte dos membros da equipe em esta­rem disponíveis para refletir e se desafiar.

Confiança: uma construção que se estabelece a partir da postura e manutenção dos con­tratos de trabalho estabeleci­dos entre os representantes da empresa contratante, os mem­bros da equipe e dos Coaches que conduziram o processo.

Clutterbuck, Wageman e Hack­man estão entre alguns outros autores que têm escrito e con­tribuído acerca de nosso apren­dizado sobre o Coaching de Equipe, mas entendemos que a contribuição de Hawkins seja a mais completa, pois insere nesta prática o entendimento de que esta intervenção, que é possível e contribuí para o me­lhor desempenho das organiza­ções, necessitar da constante inclusão do “cenário” dentro do qual a equipe atua e na conside­ração e realização de todas as disciplinas durante o trabalho de Coaching Sistêmico de Equipe. Caso contrário, corre-se o risco de tornar esta interven­ção uma prática superficial e in­sustentável para o crescimento e desenvolvimento do indivíduo e da organização.

REFERÊNCIAS

Hawkins, Peter – Leadership team coaching: developing colletive transformational leadership. – London: Koganpage, 2011.

Krausz, Rosa R. – Coaching exe­cutivo – a conquista da liderança – São Paulo: Nobel, 2007.

Cox, Elaine; Bachkirova, Tatiana; Clutterbuck, David – The comple­te Handbook of Coaching – Lon­don: Sage, 2010.

Downey, Myles – Coaching eficaz. – São Paulo: Cengage Learning, 2010.

Lencioni, P – The five dysfunctions of a team. A leadership fable, San Francisco, CA: Jossey- Bass, 2002.

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RESENHA

“The Impact of Coaching on the Performance Management of International Managers in China” de John Owens McGill IV

Por Rosa R. Krausz

Trata-se de uma tese de Doutoramento cujo objetivo é contribuir “para maior compreensão do quanto o Coaching Executivo poderá ser uma intervenção apropriada e potencialmente útil para elevar o desempenho efetivo de gestores internacionais” (p. 104).

Segundo o autor, “o Coaching Executivo atende as necessidades de gestores internacionais porque propicia intervenções individualizadas tais como desenvolvimento de liderança, mudança comportamental, autoconsciência, resiliência, aprendizagem e empatia para gerir barreiras culturais e uma atenção focalizada no desenvolvimento profissional e pessoal, construção de habilidades e elevação do desempenho dos indivíduos” (p.104).

Após uma exaustiva análise teórica dos diferentes tipos de Coaching e das diferenças entre Coaching Executivo e outras modalidades de intervenção o autor descreve a população estudada, 11 executivos expatriados de uma única empresa trabalhando na China que se voluntariaram para participar da pesquisa, definida como estudo de caso, bem como a indicação de três Coaches para realizar o processo de Coaching com os 11 executivos.

A coleta de dados foi realizada através de vários instrumentos, dentre os quais destacamos:

1) Questionário Internacional de Hofstede (1994)

2) The Workplace Wellbeing Index (Page, 2006)

3) Socio-cultural Adjustment Scale /SCA (Black and Stephens , 1989)

4) Self-Leadership Questionnaire (Houghton & Neck, 2002)

No exemplar da tese no qual se baseia esta resenha não constam os resultados da aplicação de nenhum dos instrumentos acima citados (p. 185).

Foram realizadas também entrevistas semi estruturadas seis meses após o início da intervenção de Coaching.

Dos 11 entrevistados, todos com idade variando entre e 30 e 45 anos, 4 eram mulheres e 7 homens. As nacionalidades dos participantes estavam distribuídas entre 5 chineses, 1 alemão , 1 americano e 4 britânicos, todos eles trabalhando na China.

O autor conclui que o seu trabalho teve vários resultados significativos dentre os quais ressaltamos:

1. O Coaching preencheu uma lacuna no desenvolvimento profissional de gestores Internacionais.

2. O Coaching foi bem recebido tanto por expatriados como pelos locais e a maioria ficou satisfeita com o processo e os resultados.

3. Os expatriados focaram em metas pessoais e profissionais enquanto os locais enfatizaram as metas profissionais.

4. O relacionamento entre Coach e Coachee influenciou o nível de envolvimento no processo de Coaching.

5. O Coaching face-a-face tem preferência sobre o telefone, embora ambos possam alcançar resultados.

6. O Coaching Executivo eleva o desempenho, amplia as habilidades e contribui para o avanço do desenvolvimento dos gestores internacionais.

7. Coaching Executivo poderá precisar de adaptação a valores culturais orientais, especialmente no que diz respeito à linguagem e aos conceitos de Coaching.

8. Coaches Executivos que atuam em organizações internacionais precisam possuir conhecimentos sobre as culturas locais, bem como estar familiarizados com questões que afetam os expatriados.

A presente tese constitui  uma contribuição teórica importante embora, como reconhece o próprio autor,  a investigação apresente limitações de ordem metodológica e prática que dificultam a compreensão do processo de seleção dos participantes e dos Coaches, bem como do tratamento dos dados coletados.

A transcrição de dados das entrevistas, entretanto, oferece uma riqueza de informações que poderiam servir de base para uma análise minuciosa a respeito do processo de Coaching dos participantes.

As conclusões (págs. 327-328) demonstram a importância da cultura do contexto no qual vivem e trabalham os Coachees expatriados, bem com o nível de familiaridade do Coach com esta cultura.

Trata-se de uma questão que se tornará mais relevante à medida que o Coaching Executivo e Empresarial tornar-se uma intervenção de caráter globalizado e que, provavelmente atrairá a atenção para novas investigações.

 

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECEU

1. Congresso Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

Curitiba foi sede do 1º. CONGRESSO BRASILEIRO DE COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL realizado nos dias 25 e 26 de novembro conforme informado pela nossa Presidente em sua Mensagem inicial.

Convidamos você nosso leitor a acessar o material disponibilizado pelos palestrantes e panelistas, diretamente em nosso site (www.abracem.org.br) , clicando no Banner que divulgou o Congresso.

Boa leitura.

2. Eleições na ABRACEM

Aguarde para os próximos dias a divulgação do resultado da eleição.

3. Cursos de Formação de Coaching Executivo e Empresarial

Cumprimentamos a todos os novos Coaches formados nas cidades de São Paulo e Curitiba que concluíram o curso neste mês.

Desejamos sucesso a todos em seus novos desafios.

Turma de São Paulo - 2015
Esta é a turma de São Paulo (2015)

Turma de Curitiba - 2015
Esta é a turma de Curitiba (2015)

 

ACONTECERÁ

4. Cursos de Formação de Coaching Executivo e Empresarial

Novas turmas do curso já estão programadas para 2016 nas cidades de São Paulo, Curitiba, Porto Alegre e Caxias do Sul. Abaixo informamos as datas de início de cada turma:

São Paulo – 15 de janeiro

Curitiba – 29 de janeiro

Porto Alegre – 1 de abril

Caxias do Sul – 20 de janeiro

Acompanhe as datas dos encontros de todas as turmas através do site da Associação, em www.abracem.org.br/cursos.

Se você tiver interesse em participar, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

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