Boletim Informativo – Ano 08, Junho de 2014 – Número 02
04/08/2014
O que deve predominar na relação Coach – Coachee?
12/10/2014
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Boletim Informativo – Ano 08, Setembro de 2014 – Número 03

Caros colegas, é com alegria que partilhamos com cada um de vocês o sucesso do III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial – realizado pela primeira vez na cidade de São Paulo em 4 de Setembro de 2014 [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caros Colegas,

É com alegria que partilhamos com cada um de vocês o sucesso do III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial – realizado pela primeira vez na cidade de São Paulo em 4 de Setembro de 2014.

As avaliações encaminhadas pelos participantes a respeito do III FOCO indicam um elevado nível de satisfação com a programação do evento, sua organização, os temas abordados e o nível de conhecimento dos ministrantes, bem como a qualidade das instalações.

Para serem bem sucedidos, eventos desta natureza apresentam alguns pré-requisitos que foram contemplados graças ao elevado espírito de colaboração e competência de todos os envolvidos. Neste sentido, tivemos o privilégio de contar com o apoio incondicional da Sra., Carla Weisz, Gerente de Pessoas e Cultura do Metrô, da nossa querida colega Rejane Rosenberg, chefe do Departamento de Relacionamento e Desenvolvimento do Metrô, a disponibilidade dos apresentadores Carlos Magni, Tânia Casado, Liana Gomes, João Batista Oliveira, Marcella Tambellini, Juliana Graminho, Patrícia Jasiocha, Fabio Michelete, Ana Cristina Simões, Ana Claudia S. e Silva, Adriane Parissi e Eduardo Gualberto que não mediram esforços para nos apoiar.

Registramos também nosso reconhecimento aos moderadores das mesas, Luciano Lannes, Simone K. Silva e Antonio Tupy que prontamente aceitaram nosso convite e aos incansáveis membros da Comissão Organizadora, Antonio Tupy, Ana Cristina Simões, Sabrina Hornos e Rejane Rosenberg cujo trabalho foi crucial para transformar nosso sonho em realidade.

Last, but not least, nosso agradecimento a Thaís Rosenberg, secretária e factotum do III FOCO, que conduziu e fez acontecer as mil e uma providências que um evento desta natureza requer.

Agradecemos a presença de todos e dos que direta ou indiretamente nos apoiaram e incentivaram nesta jornada.

Recebam nosso cordial abraço,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

Chegamos à primavera trazendo aos nossos leitores, material para novas reflexões e notícias sobre o III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial.

As boas vindas, como sempre, são dadas pela nossa presidente Dra. Rosa Krausz que destaca em sua mensagem o III FOCO.

Em nossa seção Maieuticando é feita uma análise de um artigo sobre Coaching publicado no The Wall Street Journal onde algumas questões foram levantadas pela sua autora. Vale a pena mergulhar nele e parar para refletir.

Artigo desta edição trata de parte do tema do III FOCO, onde a autora explora aspectos da profissionalização e formação do profissional de Coaching, e da importância e dos desafios enfrentados pelo Coach.

Resenha do trimestre chama a atenção para os enigmas que o Coaching de Equipe apresenta e faz recomendações para quem se dispõe a enveredar por esse caminho desafiador.

Finalizando, a Notícia em destaque traz um breve resumo do que foi o III FOCO, com algumas fotos como testemunha do sucesso do evento.

Boa leitura,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

Um artigo publicado no  The Wall Street Journal  de 07/09/2014  intitulado …..What Life Coaches Won´t Tell You, da autoria de Elizabeth O’Brien  começa com uma  frase  ao mesmo tempo irônica e provocadora:

“Você não precisa de um diploma em “coaching de vida” para cobrar centenas de dólares por hora. Será que os conselhos justificam os honorários?”

A autora faz algumas considerações que merecem reflexão. Consideremos alguns dos pontos levantados.

1. O conceito de “coaching de vida” nem existia 30 anos atrás, mas em 2012 tornou-se um negócio de 700 milhões de dólares só nos Estados Unidos e não há necessidade de Formação para pratica-lo, nem há controle sobre Coaches  que agem não eticamente.

2. O Coach poderá afirmar que foi certificado através de algum tipo de treinamento, mas o significado disto é “tão variado quanto a entidade que certifica”, uma vez que há de tudo, desde cursos de pós-graduação até treinamentos de fim de semana que não fazem nenhum tipo de seleção prévia dos participantes.

3. Embora seja possível diferenciar Coaching de Vida de Coaching Executivo é muito comum estas fronteiras nem serem consideradas, sendo que a maioria dos treinamentos anunciados são genéricos, desconsiderando que Coaching Executivo Empresarial é uma especialidade reconhecida a nível mundial.

4. Confidencialidade, elemento crucial no mundo corporativo no qual boa parte dos processos de Coaching Executivo é patrocinada pela empresa na qual o Coachee/Cliente trabalha e deseja saber como anda o processo.

5. Muitos Coaches vendem pacotes com número fixo pré-estabelecido de sessões de Coaching mesmo antes de conhecer o Coachee e suas demandas. Tal pratica é inadequada e eticamente discutível, pois denota um posicionamento focado no interesse financeiro do Coach e não no desenvolvimento e nas capacidades / necessidades do Coachee.

As questões levantadas demonstram facetas desfavoráveis da prática do Coaching vigente numa parcela daqueles que, embora se autodenominem de Coaches, carecem de conhecimentos, competências e princípios éticos.

O Coaching, nas suas várias modalidades, por ser uma atividade não regulamentada, sem pré-requisitos para ingresso, sem associações de classe que pudessem estabelecer condições mínimas para o seu exercício, acaba atraindo pessoas que se aproveitam do crescimento acelerado para infiltrar-se num campo no qual as referências são ambíguas e os resultados de difícil mensuração. No caso específico do Coaching de Vida estas questões poderão ter efeitos negativos, uma vez que fica difícil separar, na prática, o Coaching de Vida de eventuais intervenções de terapia ou aconselhamento, por exemplo.

Este fato, por si só, é preocupante quando sabemos que o mercado oferece cursos de curtíssima duração que prometem treinar Coaches fornecendo inclusive certificados ditos internacionais.

Por outro lado, dado o prestígio de um jornal como o Wall Street Journal, há o risco de banalização de uma intervenção potente, séria e eficaz ao incluir-se num mesmo grupo tanto indivíduos despreparados, de comportamento profissional duvidoso quanto profissionais responsáveis, cônscios de sua responsabilidade, que atuam com lisura, competência e de acordo com princípios éticos.

Quer nos parecer que estamos diante de uma situação complexa, multifacetada, um período de transição entre o modelo controle/comando externo que se torna inoperante para um outro, o do autocontrole e da aprendizagem continuada na qual grupos profissionais coesos, responsáveis e voltados para o desenvolvimento contínuo promovem a identificação e o comprometimento com valores ético-profissionais que garantem um conjunto de padrões de excelência, tanto na formação quanto na práxis.

Períodos de transição são fragilizantes e por esta razão exigem maior cuidado com a construção e preservação de uma imagem despoluída de vieses oriundos da falta de informação. No caso do Coaching, e especificamente do Coaching Executivo e Empresarial há uma necessidade premente de buscarmos aliados para enfrentar a desinformação dos que poderão beneficiar-se com os nossos serviços.

Dentre estes aliados, destacamos os profissionais de RH que contratam esta intervenção, mas nem sempre estão suficientemente familiarizados com as suas especificidades.

Perguntas como

O que é Coaching Executivo e Empresarial? Para que serve? Que resultados esperar?

Quando utilizar esta intervenção? Qual a metodologia utilizada? Quem contratar? Por quê? Como se dá o processo de Coaching?  Qual o papel dos stakeholders?

Qual o papel do RH?

poderão ser úteis para a adequada utilização desta intervenção customizada cujos resultados são de natureza qualitativa, embora seus efeitos  possam ser mensurados por métricas indiretas e não convencionais também quantitativas.

Processos de Coaching Executivo e Empresarial bem conduzidos geram resultados positivos e são uma forma eficaz de um marketing não convencional, como é o caso do boca-a-boca que inspira confiança, gera segurança, traz um certo conforto e torna-se um contraponto para a agressividade da publicidade via internet que invade o nosso espaço vital.

Hoje, nossa prioridade é gerar e disponibilizar informações fidedignas sobre o uso do Coaching Executivo e Empresarial, um recurso precioso que contribui para facilitar a convivência com a instabilidade e a transformação que nos rodeia.

REFERÊNCIAS

Grant, A.M. e Cavanagh, M.J. (2004). Toward a profession of Coaching: sixty five years of progress and challenges for the future. Intern. Journal of  Evidence-based Coaching and Mentoring,  2(1), 1-16.

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ARTIGO

Coaching Executivo Empresarial: Presente e Futuro 

Por Rosa R. Krausz

“O futuro pertence aos que se preparam para ele” (Autor desconhecido)

O Coaching Executivo Empresarial, uma atividade em fase de crescente profissionalização, ressente-se ainda hoje da falta de informação clara e acessível a respeito de seus objetivos, área de atuação, princípios básicos de formação e ética profissional.

Estamos diante de um campo de atividade sem fronteiras por onde transitam tanto profissionais competentes, experientes e cientes de suas responsabilidades, como também, e infelizmente, indivíduos atraídos por promessas de ganho fácil, que se convencem ou são convencidos que é possível tornar-se Coach Executivo e Empresarial em dois ou três fins de semana e que para isso bastam uns tantos formulários, uma lista de perguntas “inteligentes” e algumas indicações sobre como usa-las.

Todos conhecem os efeitos negativos desta banalização para a credibilidade do Coaching Executivo e Empresarial e sua adequada utilização como uma intervenção sistêmica estratégica de impacto potente e multiplicador

Quando nos propomos a olhar o presente e pensar o futuro do Coaching Executivo e Empresarial será necessário considerar o tripé no qual se apoia esta atividade:

Por um lado, a figura do Coach e seus desafios para manter-se preparado para atuar em cenários desafiantes, imprevisíveis e turbulentos.

Por outro as demandas, as mais variadas do Coachee e da própria organização à qual este pertence, uma vez que estas estão sujeitas às mesmas condições incertas de um contexto empresarial mutante, sujeito a desequilíbrios, disfunções, fragilidades e desinformação, em especial na área da gestão das pessoas.

Por um terceiro lado ainda, a inexistência de uma regulamentação mínima que ordene o caos existente no âmbito dos chamados treinamentos em Coaching, bem como a liberalidade com que egressos destes treinamentos se autodenominam Coaches das mais diversas e surpreendentes “especialidades”.

Tal cenário é uma pequena amostra da complexidade e das barreiras que Coaches Executivos e Empresariais encontram para atuar em sistemas sociais complexos, uma vez que seu trabalho pressupõe lidar simultaneamente com o presente e o futuro, ou seja, estar preparado para ser ambidestro.

Rosabeth Moss Kanter, especialista em processos de mudança organizacional, denominou esta capacidade de teatro de improvisação, uma forma de atuação que exige familiaridade com o mundo corporativo e o seu funcionamento complexo e multifacetado, não engessa os habitantes do cenário corporativo dentro de um script pré-estabelecido, não se propõe a solucionar os problemas das organizações, mas sim estimular, cultivar e maximizar o imenso potencial humano para que este possa ser utilizado, simultaneamente a favor das organizações e das pessoas que nela trabalham.

O grande diferencial do Coaching Executivo e Empresarial é criar oportunidades e espaço para que os atores principais, os executivos, juntamente com os atores coadjuvantes, seus colaboradores, possam proceder às transformações necessárias para garantir a sobrevivência e o sucesso das empresas e das pessoas.

Trata-se de uma improvisação construtiva, saudável, responsável, que calcula atentamente os riscos que correm as empresas que se engajam em novos projetos, sempre atentas às oportunidades que surgem. Uma postura que constitui um antídoto natural para o obsoletismo que grassa em cenários de rápida transformação quando certos empresários e/ou executivos teimam em manter o status quo.

Como lembra Marshall Goldsmith, “o que nos trouxe até aqui não nos levará adiante”, daí a necessidade premente de aprendermos com o que o passado nos ensina, vivermos o aqui e agora e mirarmos o futuro com um olhar não convencional, pois o mundo contemporâneo exige, para além do conhecimento e da técnica, a infinita sabedoria que advêm da diversidade, da relatividade, da sensibilidade e da nossa intuição.

O Coaching Executivo e Empresarial, não é um mero conjunto de técnicas e instrumentos. É sobretudo arte, e como tal exige talento, perícia, vocação e disponibilidade para partilhar.

Exige questionamentos frequentes a respeito da qualidade dos serviços prestados, do quanto estamos realmente contribuindo para otimizar a performance e o nível de auto realização dos que atuam no mundo empresarial, de como anda o estado da arte da nossa atividade, o quanto estamos preparados para atender as demandas de nossos cliente e respectivos stakeholders hoje e o quanto estamos investindo para manter esta prontidão para atender estas demandas, em boa parte imprevisíveis, que emergirão amanhã.

Quer nos parecer que uma forma de promover esta prontidão será estimular o desenvolvimento pessoal e profissional, multiplicar as oportunidades de aprendizagem através de trocas, diálogos e questionamentos, discussões, atividades estas que promovem a criação de novas redes de relacionamento, intensificam o intercâmbio de conhecimentos, experiências, enfim ampliam nossa visão do presente e expandem nossas perspectivas a respeito do futuro do Coaching Executivo e Empresarial.

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RESENHA

O enigma do Coaching de Grupo

Por Liana Gus Gomes

Neste recente artigo o autor se propõe a discutir os vários “enigmas” que os Coaches que se interessam pelo Coaching de Equipe (Team Coaching) vem se defrontando. De Vries nos apresenta o que torna o Coaching de Equipe uma intervenção efetiva, ao se ver e trabalhar o grupo comoum todo (“group-as-a-whole”). Ainda descreve as sete premissas que caracterizam o Paradigma Clínico, adotado pelo autor.

Inicia nos trazendo a vasta literatura existente sobre a Dinâmica dos Grupos em contraposição à escassez de material sobre Coaching de Equipe que, na maioria, se concentra na natureza da relação entre os participantes. No entanto, a riqueza do Coaching de Equipe está no aproveitamento da sabedoria coletiva dos participantes através do compartilhamento de experiências, modelagem, contágio social e aprendizagem interpessoal. É um grande método para compartilhar objetivos, encontrar melhores formas de resolução de conflitos, estabelecer fortes comprometimentos, aumentar as responsabilidades, contribuindo assim, para o atingimento dos objetivos requeridos pela equipe. Para tanto, o Coach deve construir um espaço de transição seguro para os participantes, onde eles possam/tenham permissão para falar sobre assuntos nunca antes abordados. Isto é, onde o intolerável é tolerável.

Segundo o autor, esta forma de intervenção vem ao encontro do mundo complexo, globalizado, virtual e de grande diversidade cultural em que vivemos.

O autor nos apresenta o caso de “Peter” (ocorrido em um curso do INSEAD), que até então só tinha experiência conduzindo processos de Coaching Individual, que foi chamado a conduzir um processo de Coaching de Equipe. Para tanto, Peter se deu conta que precisaria ter muito claro algumas questões, tais como: seus conflitos, vontades, desejos, medos, pontos cegos, a fim de não projetá-los no grupo. Empatia, escuta ativa ao que é dito e ao que não é dito (através da observação das expressões faciais, linguagem corporal, tom de voz, entre outros) tornariam mais fácil a construção da confiança e relacionamentos colaborativos, condições básicas para um efetivo relacionamento de Coaching. Usando-se como o instrumento de trabalho no processo de Coaching, o Coach, através da facilitação, com perguntas abertas vai levar as pessoas a sair de sua zona de conforto, confrontando-os com desafios, com a possibilidade de exploração de opções, facilitando a descoberta de novas escolhas e possibilidades, isto é colaborar com a ampliação dos modelos mentais do grupo.

Através do caso apresentado e da experiência vivida pelo autor nos vários trabalhos ocorridos no INSEAD’s GLOBAL LEADERSHIP CENTRE (IGLC), De Vries recomenda que os Coaches que pretendem trabalhar com Coaching de Equipe deveriam escolher o “approach” com o qual mais se identificam e sentem-se a vontade em trabalhar. No entanto, recomenda que, independentemente do modelo, o processo se inicie com algum instrumento de feedback, bem como algum exercício de quebra gelo.

De Vries nos apresenta o “seu” modelo, ou seja, o Paradigma Clínico para o Coaching de Equipe. Segundo o autor, o Paradigma Clínico é “uma forma específica de olhar o fenômeno humano. Metaforicamente, é a lente através da qual podemos explorar o teatro interno das pessoas”.

Quando usamos o Paradigma Clínico, como quadro referencial para promover insights e mudanças, as pessoas se tornam mais conscientes da coexistência de um mundo de realidade e fantasia. No contexto do desenvolvimento de lideranças, este paradigma nos ajuda a examinar e refletir sobre nossos comportamentos, sobre o comportamento dos outros e a inter-relação entre ambos.

Cita Platão em A República quando fala da fábula dos prisioneiros como uma das imagens mais fortes da história da filosofia que ilustra como diferenciar a realidade da fantasia.

De Vries nos apresenta as sete premissas do Paradigma Clínico:

  1.       Ele nos ajuda a entender que racionalidade é uma ilusão.
  2.       Grande parte do que acontece conosco está além da nossa consciência e as forças inconscientes conduzem a maioria de nossos comportamentos, o que não é “agradável” de se saber.
  3.       Precisamos aceitar nossos pontos cegos, ou seja, existem muitas coisas que desconhecemos sobre nós mesmos e existem vários processos de defesa e resistência para “empurrar” estes pensamentos problemáticos para longe.
  4.       O passado é a lente através da qual podemos entender o presente e “desenhar” o futuro.
  5.       Para termos um melhor entendimento de nós mesmos e dos outros, temos que identificar temas e padrões recorrentes que vem à tona em nossos relacionamentos atuais que se relacionam com figuras chaves de nosso passado a fim de explorar qualquer tentativa/esforço repetitivo que evite pensamentos e sentimentos dolorosos e angustiantes (Transferência e Contratransferência).
  6.        Nada é mais central no que somos do que a forma como expressamos e regulamos nossas emoções. Nossas emoções influenciam nossa identidade e comportamento. Insight intelectual não é a mesma coisa que insight emocional.
  7.       Sistemas de necessidades motivacionais determinam nossa personalidade (5 sistemas básicos: necessidades fisiológicas, necessidades sensuais/sexuais, necessidade de responder aversivamente a certas situações através de antagonismo ou do afastamento, necessidade de pertencer/afiliação – engajamento com os demais – e necessidade de exploração/afirmação – habilidade aprender, pensar e trabalhar).

Analisando o processo de Coaching de Equipe sobre estas premissas e criando no grupo um espaço seguro, onde as pessoas se sintam à vontade, o autor percebe alguns processos psicodinâmicos que podem ocorrer, consciente ou inconscientemente, a saber:

  •         Uma intervenção grupal possibilita um contexto para uma experiência catártica. No entanto, uma adequada contenção/acolhida pelo Coach e demais participantes é fundamental para que esta catarse seja uma experiência significativa. A catarse por si só pode não trazer efeitos benéficos.
  •         Ao ouvir outras histórias semelhantes às suas, os participantes não se sentem mais sozinhos em suas “lutas”. Este se dar conta pode trazer um sentimento de alívio/auxílio.
  •         Ao usar o paradigma clínico, o processo pode facilitar os participantes se darem conta se adotam padrões repetitivos e se não existem outras alternativas mais eficazes para seus impasses, ou seja, esta capacidade de “auto entendimento” e insights leva as pessoas à “longa estrada da mudança”.
  •         O processo interpessoal de aprendizagem também pode ser um instrumento para detectar e corrigir distorções na auto percepção.
  •         Os participantes podem se tornar uma real comunidade/tribo através da experiência emocional compartilhada e, este sentimento de pertencer social pode ser um grande catalisador de mudanças.
  •         O espaço do grupo pode se uma oportunidade de disseminação de informações sobre diferentes aspectos do funcionamento humano. Eventualmente inputs técnicos sobre determinados temas, tanto por parte do Coach como dos demais membros, podem ser úteis.
  •         Outra força adicional para a mudança pode ser a motivação altruísta, isto é, o desejo de colocar as necessidades dos demais acima das minhas. Ajudar os demais pode ter um efeito terapêutico, contribuindo para nosso senso de autorrespeito e bem estar.

REFERÊNCIAS

The Group Coaching Conundrum.

DE VRIES, Manfred F. R. Kets. International Journal of Evidence Based Caoching and Mentoring, Vol 12, Nº 1, February 2014.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECENDO

1. Cursos

Dois cursos estão em andamento no momento: em Curitiba, o curso de Formação de Coach e em São Paulo o curso de Formação de Didatas.

As inscrições estão abertas para as turmas de São Paulo e para Porto Alegre (ambos ainda sem data definida para início).

 

ACONTECEU

2. III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

Como foi amplamente anunciado, aconteceu no dia 4 de setembro último o III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial organizado pela ABRACEM.

Tivemos a presença de profissionais que atuam como Coaches, interessados e estudiosos de Coaching e membros da academia oriundos de diferentes estados, entre eles Paraná, Rio Grande do Sul, Goiás e é claro, de São Paulo.

O evento foi realizado nas excelentes instalações da UNIMETRO, Universidade do Metro, localizada no bairro do Jabaquara em São Paulo.

Abrindo o FOCO, a Presidente da ABRACEM Rosa Krausz falou sobre as edições anteriores, sobre a elaboração desta Edição do Evento e fez um resumo de como seria o dia especial de trabalho.

Em seguida, convidou a Professora Dra Tânia Casado (FEA/USP), Carlos E. Magni (Vice-Presidente de RH da Pepsico do Brasil) e Liana G. Gomes (Psicóloga, Coach Executiva e Vice-Presidente da ABRACEM) para comporem a primeira Mesa Redonda que teve como tema Coaching Executivo e Empresarial: Presente e Futuro.

Cada um dos participantes apresentou um olhar diferente sobre o presente e as perspectivas futuras do Coaching, em função da sua própria “localização”: academia, empresa que utiliza serviços de Coaching e o profissional que atua como Coach.

Pensamentos e reflexões foram feitos sobre o cenário que vivemos destacando-se as incertezas, a diversidade e a velocidade dos acontecimentos e a necessidade de uma preparação do líder com novas competências.

A moderação foi feita pela Profa. Dra. Rosa Krausz (Coach Executiva Empresarial e Presidente da ABRACEM).


Tânia Casado, Rosa Krausz, Liana G. Gomes e Carlos Magni, participantes da 1ª mesa redonda.

A segunda Mesa, com o tema Processo de Contratação do Coach Executivo e Empresarial como Fator de Sucesso, foi composta por João Batista Oliveira (Gerente de RH da Renault do Brasil), Marcella Tambellini (Gte Corporativa de Desenvolvimento Organizacional da Intercement-Grupo Camargo Corrêa) e Juliana Graminho (Coach Executiva Empresarial), com moderação de Luciano Lannes (Coach Executivo Empresarial, editor da Revista Brasileira de Coaching e Consultor de empresas).

A partir de variações da descrição do processo de contratação, os palestrantes ressaltaram aspectos que são vitais para o sucesso do Coaching, tanto do ponto de vista da empresa como do ponto de vista do Coachee, o que leva as empresas a demandarem Coaching Executivo e Empresarial no mundo atual, o desenvolvimento da estratégia de ter Coaches internos e os ganhos adicionais para a organização e equipes que o CEE pode proporcionar.

Foram ressaltadas também entre as razões que levam a uma maior demanda da contratação, os desafios do encaminhamento da carreira e as necessidades do novo líder se fizeram presentes.


Luciano Lannes, João Batista Oliveira, Marcella Tambellini e Juliana Graminho.

Na parte da tarde, tivemos o Painel “Existe Superposição de Papéis do Psicanalista, Psicólogo Organizacional e Coach Executivo Empresarial” conduzido por Patrícia Jasiocha (Administradora e Coach), Fabio Michelete (Psicólogo Organizacional e Coach) e Ana Cristina Simões (Pedagoga, Empresária na área de Treinamento Corporativo, Coach e Diretora da ABRACEM) com a moderação da Simone K. Silva (Coach Executiva Empresarial e Consultora de RH).


Fábio Michelete, Simone K. Silva, Ana Cristina Simões e Patrícia Jasiocha.

Finalizando o Fórum, tivemos a Mesa Redonda sobre “Relatos de Resultados do Coaching Executivo Empresarial” com a participação da Ana Claudia Sá e Silva (Gerente de Planejamento Financeiro da Qualicorp), Adriane Parissi (Diretora de RH da Ouro Verde Serviços de Locação de Veículos, Equipamentos e Serviços) e Eduardo Gualberto (Diretor de Negócios Estratégicos da Goodyear América Latina) com a moderação de Antonio T.T. Tupy (Coach, Consultor de Empresas e Diretor da ABRACEM).

Nessa Mesa, relatos foram feitos sobre dificuldades, sucessos, insucessos e resultados do processo de Coaching Executivo Empresarial dentro das organizações.

Eduardo Gualberto e Ana Claudia Sá e Silva contribuíram com seus relatos como Coachees que passaram por processos de Coaching conduzidos por Coaches Executivos Certificados pela ABRACEM. Esse Painel encerrou de forma elucidativa o Evento, uma vez que a prática relatada por eles apresentou componentes de todas as Mesas realizadas durante o dia, desde os desafios executivos e da intervenção de Coaching EE na atualidade, a contratação, características distintivas da intervenção em si e os resultados por eles obtidos, endereçando de forma conclusiva o Evento, cujo tema a que se propôs era “Da Teoria à práxis sistematizada”.

 
Vista geral dos participantes.

Vista geral dos participantes.

No final a Dra. Rosa fez um apanhado geral sobre o evento, agradeceu à UniMetro pela cessão das instalações, aos integrantes das Mesas e Painel e aos presentes que participaram ativamente dos momentos de abertura para questões.

Pelas avaliações que foram entregues no encerramento, a ABRACEM considerou o evento um sucesso e aproveitará as sugestões para a organização do próximo evento, em 2015, quando comemorará 10 anos de sua fundação.

Material sobre as apresentações será disponibilizado em nosso site brevemente.

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