Carta da Presidente: Novo Site
11/02/2014
Boletim Informativo – Ano 08, Junho de 2014 – Número 02
04/08/2014
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Boletim Informativo – Ano 08, Março de 2014 – Número 01

Caro colega, o presente ano é de muitas expectativas e muitas esperanças em relação aos acontecimentos que nos aguardam. Festejamos o lançamento do nosso novo site que foi muito bem recebido pela comunidade ABRACEM [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caro Colega,

O presente ano é de muitas expectativas e muitas esperanças em relação aos acontecimentos que nos aguardam.

Festejamos o lançamento do nosso novo site que foi muito bem recebido pela comunidade ABRACEM, fato este que representa mais um desafio vencido e mais um serviço prestado aos nossos associados.

Outra vitória foi o início da Formação de Coaches Executivos e Empresariais Didatas. Membros Certificados da ABRACEM estão partilhando conosco  esta caminhada rumo à expansão de cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais, um dos objetivos prioritários de nossa Associação.

Novos grupos já iniciaram sua Formação em Curitiba e os de São Paulo e de Porto Alegre seguem sendo organizados com pequenas alterações que visam o aperfeiçoamento contínuo do nosso trabalho.

Esperamos que todos tenham recebido o documento para renovar sua anuidade. Caso este não tenha chegado à suas mãos, por gentileza entrar em contato para que possamos manter atualizada a lista de Coaches Executivos e Empresariais Certificados, que consta do nosso site e cujo acesso tem aumentado paulatinamente.

Agradecemos sua colaboração e seu apoio para que a ABRACEM possa continuar crescendo e contribuindo cada vez mais para o desenvolvimento do Coaching Executivo e Empresarial em nosso país.

Receba meu abraço cordial,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

 

Caros Colegas,

Dando continuidade à nossa caminhada, chega às suas “mãos” o Boletim número 1 do ano 8, ano este marcado por inúmeros acontecimentos que ocorrerão em nosso país e que com certeza, impactos trarão às nossas atividades.

Nosso projeto de fortalecimento da ABRACEM continua e nosso novo site já no ar, foi um dos passos importantes. E ele continuará a crescer para atender nossas expectativas. Estamos disponibilizando alguns dados sobre acesso a ele, que irão nos ajudar a dar a devida dimensão ao mesmo.

Um grande desafio para nós Coaches é abordado no Maieuticando. Trata-se da supervisão tão necessária em nossa atividade, porém pouco utilizada.

Já em nosso Artigo, temos uma abordagem inicial sobre as Empresas Familiares e o que o Coaching Executivo e Empresarial pode contribuir para a perpetuação das mesmas, o que terá continuidade no próximo número do Boletim.

A Resenha trata de um interessante livro sobre Liderança Transformadora cuja leitura recomendamos pela abordagem utilizada pelo autor. Confira.

Boa leitura e aguardamos seus questionamentos, dúvidas e contribuições.

Um forte abraço,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Coaches resistem a fazer supervisão?

Por Rosa R. Krausz

Tenho observado que são proporcionalmente poucos os Coaches Executivos e Empresariais certificados que utilizam a Supervisão como uma forma de aprendizagem continuada, um recurso precioso e necessário para garantir seu desenvolvimento pessoal e profissional e assim ter condições de contribuir para o desenvolvimento dos seus coachees.

A princípio julguei que isto só acontecia entre nós e surpreendi-me com as observações de Mongezi Makhalina, um Coach certificado sul africano que, na sua atuação como supervisor por mais de 10 anos, tem observado relatos e comentários interessantes relacionadas à resistência de coaches à supervisão.

Mongezi atribui esta resistência a dois fatores:

1. Sabem pouco sobre o que é supervisão

2. Ego inflamado (no sentido de achar que já sabem tudo)

Embora sejam relevantes, poderiam ser complementados com os seguintes:

3. Receio que colegas ou clientes fiquem sabendo que o Coach faz supervisão e isto  poderia comprometer sua imagem profissional.

4. A supervisão poderia identificar limitações do Coach, o que poderia representar um risco para sua autoestima.

5. Uma visão distorcida do papel do supervisor. Considerar o supervisor como um avaliador e não como um parceiro no processo de desenvolvimento do     supervisionado.

6. A falta de esclarecimento e incentivo dos que ministram treinamentos para futuros  coaches e não esclarecem a importância da supervisão e da aprendizagem continuada no desenvolvimento profissional do Coach Executivo Empresarial.

7. O número reduzido de profissionais em condições de supervisionar Coaches  Executivos e Empresariais com responsabilidade, ética e competência.

Supervisão em Coaching Executivo e Empresarial ainda é uma área de interesse restrito entre os profissionais que atuam na área e, ao mesmo tempo, não atrai os que poderiam beneficiar-se dela, gerando assim um círculo vicioso auto reforçador que precisaria ser rompido em algum ponto.

Bluckert, um dos pioneiros (2006, p.106-112) afirma que

“Sessões de supervisão são um lugar para o coach refletir sobre o trabalho que está realizando com algum coach com mais experiência. Tem o propósito duplo de apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo do coach, como também de oferecer um certo grau de proteção para o cliente do coach.”

Bachkirova et al (2005) entendem Supervisão em Coaching como

“um processo formal de apoio profissional, que assegura um desenvolvimento continuado do coach bem como a efetividade na sua prática através da reflexão interativa, da avaliação interpretativa e do compartilhamento da expertise.”

Para Peter Hawkins et al (2006, p.15), Supervisão em Coaching é

“O processo através do qual um coach, através da colaboração de um supervisor, poderá melhor compreender tanto o sistema cliente quanto a ele próprio como parte do sistema cliente-coach e, ao fazê-lo, transformar seu trabalho e desenvolver sua expertise.”

Como podemos depreender dos conceitos acima, a supervisão em Coaching Executivo e Empresarial oferece um espaço seguro, propicia uma oportunidade ímpar para o profissional ampliar seus horizontes, usufruir da altervisão de um colega experiente, isento e confiável, capacitado a discutir casos, a estimular reflexões, etc.

Desta forma poderá beneficiar o supervisionado propiciando condições para o seu crescimento contínuo, auto realização através do seu trabalho e satisfação do seu cliente/coachee com os resultados do processo de Coaching.

Do ponto de vista da lógica convencional, resistência à supervisão não faria sentido no caso do Coach que precisa contar com a participação, o engajamento e a automotivação de seu coachee e, portanto, tem condições de compreender que ele próprio precisaria também cultivar estes elementos para alcançar sucesso do seu trabalho.

Entretanto, num levantamento realizado por Hawkins e Schwenk, (2006) com 525 coaches, 86% dos respondentes reconhecem a importância da supervisão, mas apenas 44% afirmaram fazer supervisão.

Os motivos mais indicados entre os que não fazem supervisão foram:

42% alegaram que a organização para a qual trabalham não exige supervisão

17% dizem que supervisão é “muito cara”

17% indicam que não conseguem encontrar um supervisor

Fica a pergunta:

Que medidas poderiam ser tomadas para colocar a supervisão de Coaches Executivos e Empresariais no devido lugar do seu processo de aprendizagem continuada?

Aguardamos sua resposta.

REFERÊNCIAS

BACHKIROVA, T., STEVENS, P. e WILLIS, P. (2005). “Oxforf Brooks Coaching and Mentoring Society”.www.brookes.ac.uk

BLUKERT, P. (2005). “Psychological Dimensions of Executive Coaching”. Open Univ. Press: Berkshire-England

HAWKINS, P e SCHWENK, G. (2006). “What is coaching supervision and why does it matter?” http://www.cipd.co.uk

HAWKINS, P. e SMITH, N. (2006). “Coaching, mentoring and organizational consultancy: Supervision and Development”. Maidenhead: McGraw-Hill/Open University Press.

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ARTIGO

Contribuições do Coaching Executivo e Empresarial na transição de gerações e longevidade das empresas familiares – I 

Por Eliane Bringmann

O modelo de empreendimento mais antigo e duradouro do mundo é o familiar. Surge no período paleolítico (3000 – 2000 a.C.), quando se inicia a organização das sociedades primitivas, a partir da necessidade de constituir e integrar família e trabalho para cultivar a terra (subsistência), proteger a vida e permutar o excedente, com alguma forma de ganhos, bem antes da civilização grega, considerada berço de nossa cultura, superando pressões de ordem econômica, política e sociocultural.

Milênios se passaram e a maioria das empresas continua de natureza familiar, variando de 60 a 99%. No ranking está a Itália, com 99% e o Brasil com 96%, por exemplo. Entre as mais antigas estão o Hotel Houshi Ryokan, do Japão, fundado em 718, está no 45º descendente do fundador, com 1296 anos; e a Fonderia Pontificia Marinelli, da Itália, com 1014 anos. No Brasil, com seus 514 anos de História, a partir da “recolonização”, destaca-se a Ypióca, uma das maiores fabricantes de cachaça, fundada em 1846, na quarta geração, com 168 anos. Ela representa uma minoria, menos de 5%, que chega a quarta descendência na gestão.

Um legado de aproximadamente 5000 anos e que, mesmo pouco valorizado e entendido, continua o modelo que mais se reproduz, gera empregos e move a economia, avançando no volume de vendas. Senão vejamos: uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. – PWC (2012), em mais de 30 países e quase 2 mil executivos, apontou que 65% das empresas familiares aumentaram as vendas e estão otimistas em relação ao crescimento. O Brasil, por exemplo, está acima da média. Sim, isso mesmo. Lidera o ranking com um aumento de 77%; com expectativas de aumentar as vendas nos próximos 5 anos e expandir as exportações para o continente americano (63%), para a Ásia (26%).

Por outro lado, vislumbrando os próximos 5 anos, das 100 empresas entrevistadas no Brasil, segundo a PWC, paralelo aos desafios sobre impacto da globalização, internacionalização dos negócios e o aumento da força competitiva de megabrands (grandes marcas: Nike, Samsung, Shell, Coca Cola,…) globais, apontaram a inovação (71%), a competência (identificação, avaliação e gestão dos riscos), a escassez de talentos (45%), a dificuldade de recrutar (64%), de reter (47%) pessoas qualificadas e a questão da sucessão (49%). Neste caso, 14% já identificam probabilidades de conflito familiar na transferência do negócio para a próxima geração, bem como a disposição para oferecer ações para gestores que não são da família (33%), reconhecendo ainda a necessidade de gestão externa em alguma fase.

No histórico de empresas centenárias, seculares e até milenares como as citadas, evidencia-se o papel da liderança na gestão da cultura e clima organizacional, superando conflitos inerentes ao seu modelo de negócios; em aprender, desaprender e reaprender; adaptar a forma administrativa; renovar ou manter a tradição; preparar sucessores e gestores, conforme as expectativas de crescimento, desenvolvimento e longevidade do negócio, as condições de mercado, concorrência e políticas governamentais; e preservar valores de elevado apreço como confiança, motivação, disciplina, coragem frente às adversidades, persistência, comprometimento, força emocional, amor pelo que faz, senso de pertencimento e visão de futuro. “Só por meio da liderança você pode realmente desenvolver e nutrir uma cultura adaptável a mudanças” (KOTTER, 1998), e conquistar gerações.

Neste contexto, a sucessão e a profissionalização da gestão normalmente são considerados os fatores mais críticos, pois as empresas têm ciclos de vida e desafios a cada fase: no nascimento e na infância (o trabalho do empreendedor é árduo e depende muito dele); na adolescência (a empresa cresce; é preciso centrar na estratégia; delegar autoridade e poder; surgem os conflitos e torna-se difícil gerenciar os processos); na maturidade (vem a fase próspera; foco nos resultados e força competitiva; é preciso mais gestores para decisões e execução de tarefas); no envelhecimento e morte (marcada pela idade e cansaço dos líderes, o desejo de estabilidade reduz o interesse por mudanças e aumenta o risco da extinção). Logo, dependendo de como a empresa é conduzida, a velhice e morte do fundador pode representar o ponto final, em vez de uma transição de gerações, capaz de adequar ou trilhar novos caminhos.

Para Michelazzo (2005), segundo Tsukamoto “Não é só a sucessão a responsável pelas mortes, […] vale saber que das 66% de empresas que desaparecem na primeira geração, 65% destas são destruídas por conflitos familiares” e, por vezes, bem antes de chegar à fase da transição. Identificar e preparar sucessores é um processo lento (de 3 a 6 anos). Além de competência técnica é preciso conhecer a trajetória da empresa, sua cultura e lideranças, entender do negócio e ter disposição para entrar em sintonia com o mercado. Observe: Identificar e preparar leva de 3 a 6 anos. Todavia, fatores como amor, respeito e entendimento são construídos ao longo dos anos, desde o nascimento, onde a mulher, no papel de esposa e mãe, é uma das principais influenciadoras, de forma positiva ou não, na percepção dos filhos e, por conseguinte, no desejo ou na rejeição ao processo de continuidade da empresa.

Assim, para viabilizar a ampliação da força competitiva e a longevidade de empresas familiares brasileiras, para que sigam exitosas, criando empregos e movendo a economia através das gerações, elevar o percentual dos atuais menos de 5% que chegam na quarta descendência, provoca inúmeras inquietações e desperta o interesse por alternativas flexíveis, objetivas, simples e práticas que atendam necessidades específicas de cada empresa familiar. Uma delas é como dar suporte aos dirigentes e familiares para que conduzam o planejamento sucessório e a gestão do negócio, a partir dos primeiros anos de vida da empresa, de forma mais assertiva, de forma que a família empresária se desenvolva e prospere junto com a empresa?

Neste sentido, o coaching executivo e empresarial é uma metodologia orientada por um processo de educação continuada e, ao ser conduzido adequadamente, possibilita aos líderes uma melhor compreensão de problemas organizacionais contemporâneos, da motivação humana, do impacto das emoções no estilo interpessoal das lideranças, no clima e cultura organizacional, e nos resultados da empresa, colaborando com o desenvolvimento da inteligência emocional, tão requisitada na interface das decisões que envolvem os laços de família e a convivência (que, inclusive, antecede o nascimento da empresa ou a assunção do comando), com a execução das tarefas, o desempenho e os resultados, exigindo autoconhecimento, conhecimento do outro, regras claras e disciplina, de forma a gerar complementaridade de funções e não disputas.

A atuação dos fundadores é decisiva para transcender gerações, tal como os sucessores das seguintes. Acompanhar a evolução do negócio e, de forma assistida, delegar responsabilidades e autoridade para que os herdeiros e/ou futuros gestores sintam-se estimulados a conquistar o próprio espaço, preparando-se para uma função diretiva ou para acompanhar a empresa no papel de sócio ou acionista exige desenvolvimento das capacidades de liderança para reorganizar os pensamentos, gerar novas opções, facilitar a aquisição de habilidades, recrutar e reter talentos, identificar outras perspectivas, mudar comportamentos e gerir as mudanças. Trata-se de caminhos a serem delineados ou ajustados, onde a neutralidade e a objetividade do profissional de coaching contribuem para fortalecer competências e a autoestima dos envolvidos, melhorando significativamente a qualidade da comunicação e dos relacionamentos, que tendem a se fragilizar ainda mais em tempos de transição.

O herdeiro deve ou não trabalhar no empreendimento familiar? Isso é uma opção que precisa estar alinhada ao projeto de vida e trabalho pessoal e aos critérios da empresa. Se a decisão for atuar e dar continuidade ao negócio da família, é essencial que já esteja delineado, para si mesmo, o que significa uma vida de sucesso (bem sucedida) e quais as possibilidades de conciliar objetivos particulares com as metas e ciclos de vida da empresa familiar, de forma a administrar o seu próprio capital humano e manter elevado nível de satisfação profissional e pessoal, afinal “a liderança não é genética, nem transferível. A liderança da primeira geração não assegura que a mesma família poderá mantê-la na próxima. […] É importante que cada componente da sociedade atual e futura tenha um projeto de vida e carreira muito bem resolvido”. (BERNHOEFT; GALLO, 2003)

Com os fundadores tem-se a prudência, a sabedoria, a alma do negócio, que é a somatória de todos os erros e acertos, as experiências vivenciadas, ao longo das fases de vida da empresa; com a nova geração vem a vitalidade e o desejo da inovação. Integrando gerações temos o alicerce para uma empresa inovadora, capaz de se adaptar e seguir transpondo seus valores, a confiança conquistada, o conhecimento construído em forma de produto ou serviço, de geração em geração. Agir do mesmo jeito querendo resultados melhores é sinal de “insanidade” gerencial. Em vez de preocupações, ações desnecessárias, lamentações e justificativas, o aprendizado contínuo orienta o foco para a prevenção e a solução de problemas. O coaching executivo e empresarial possibilita a renovação de competências, habilidades, atitudes e a elevação dos níveis de performance dos dirigentes e dos liderados.

A transição de gerações é uma etapa natural do ciclo evolutivo. Transcender exige rever crenças, valores e comportamentos, posto que determinam resultados. Cedo ou tarde chega o momento e atitudes como a permanente busca do dirigente em ser o seu melhor, de comprometer-se com a excelência e a longevidade da empresa, de elencar e seguir prioridades para gerir bem o seu talento, o negócio e o tempo, contagiando positivamente a geração atual e as futuras, disseminando-se pela cultura organizacional, pois faz a conexão com os desejos de realização, de ser bem sucedido e feliz, de todas as pessoas, sejam elas membros da família ou não. O senso de pertencer e consolidar raízes gera segurança e bem estar, mobilizando forças internas necessárias ao movimento adaptativo de aprender, desaprender e reaprender, rapidamente, de modo claro e objetivo, fazendo o passo a passo de histórias de sucesso.

Observação: no próximo Boletim haverá continuidade deste artigo, com um detalhamento sobre como a metodologia do COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL pode proporcionar um suporte estratégico, em cada ciclo de vida das Empresas Familiares, de modo que sigam bem sucedidas, de geração em geração.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. “Governança na Empresa Familiar: Poder, Gestão, Sucessão”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

KOTTER, John. P. Culturas e coalizões. In: GIBSON, Rowan (Org.). “Repensando o futuro: repensando negócios, princípios, concorrência, controle e complexidade, liderança, mercados e o mundo”. São Paulo: Makron Books, 1998.

MENDONÇA, Carlos. “Empresa Familiar: Um Negócio que se Adapta ao Século 21”. Acesso em: 04 abr. 2014. Disponível em http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores- atividade/pcs.jhtml

MICHELAZZO, Luiz. A. “Encrenca Familiar”. Acesso em 02 abril 2014. Disponível em http://www.pryt.com.br/encrencafamiliar.pdf

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RESENHA

Leadership Transformed

Por Rosa R. Krausz

O autor, logo na pré-introdução intitulada “Leia isto primeiro”, faz uma afirmação a um tempo curiosa e intrigante a respeito de seu livro (p. XV): “Assim, Leadership Transformed, não trata apenas de líderes que se transformaram e transformaram suas organizações. É sobre transformar a maneira com pensamos a respeito de liderança na qual a arte é tão importante quanto a ciência”.

O livro é composto de sete capítulos principais, correspondendo a sete metáforas sobre a transformação da liderança.

A primeira é a Metáfora do Fogo que descreve as forças motivacionais que iniciam e sustentam os esforços de transformação, incluindo uma plataforma e uma ambição ardentes, bem como razões pessoais e organizacionais para a mudança.

A segunda é a Metáfora da Bola de Neve que descreve um círculo virtuoso de responsabilidade que impulsiona o esforço de mudança. Inicia-se com o líder e gera ímpeto à medida que atrai outros nesta jornada.

A terceira é Metáfora do Chef Renomado, sobre aplicação hábil da “ciência” da liderança – quadros de referência, instrumentos e estratégias de mudança – para ajudar a mudança a acontecer.

Com o tempo, lideres podem e deveriam passar de cozinheiros amadores para Chefs

Renomados ao utilizarem-se de suas habilidades com crescente criatividade e perspicácia, maximizando assim seu impacto.

A quinta é a Metáfora da Máscara que apresenta dois aspectos: o ocultar imperfeições percebidas e a adoção de uma identidade não alinhada com o verdadeiro eu do líder, seus valores e aspirações.

A sexta é a Metáfora do Filme que envolve processos para expandir a autoconsciência e a reflexão que permitem aos lideres fazer a primeira edição de sua performance e dirigir um “filme” que exemplifique sua visão de liderança.

A sétima é a Metáfora das Bonecas Russas (matrioshcas) que descreve um conjunto complementar de jornadas que interagem com a jornada pessoal do líder, elevando assim os níveis de efetividade.

Esta Metáfora ajuda a compreender que a trajetória pessoal de um líder jamais se da em isolamento, pois está rodeada de outras trajetórias que ocorrem simultaneamente.

A quarta Metáfora, deixada propositadamente para o fim, é a do Coach na qual o autor descreve como um grupo de colaboradores poderá, coletivamente, colaborar com os líderes para que estes realizem suas próprias aspirações.

Não é sobre lideres tornando-se coaches, mas sim de líderes permitirem-se ser coachees de outros – consultores, colegas e até mesmo membros da família.

Fuda apresenta uma metodologia não convencional de trabalho com altos executivos que poderia ser caracterizada como confrontativa e diretiva. Nesta abordagem o papel de Coach tende a ser compartilhado com alguns outros players, denominados de “peer coaching team” (p. 83), além de outros eventuais coadjuvantes como membros da família do líder.

Escreve o autor (p. 86) “… muitos líderes relataram que receber feedback honesto e direto foi um aspecto crucial da sua transformação. Aí está o desafio: feedback direto é algo que os líderes afirmam desejar, mas raramente recebem. Isto porque, na prática, feedback direto verdadeiro poder ser uma tarefa desconfortável para o coach e, muitas vezes, difícil para o líder receber abertamente.”.

Argumenta também que, na sua experiência, o feedback “direto e confrontativo” acelera a transformação do líder, “interrompendo padrões inúteis, economizando tempo e energia” ao ir direto ao ponto e pode ser considerada uma potente experiência de aprendizado”. Lembra, entretanto, a necessidade de estabelecer um contrato prévio com o líder a respeito do feedback direto.

Esta proposta merece uma análise cuidadosa dos que atuam como Coaches Executivos e Empresariais, no que diz respeito aos eventuais riscos envolvidos. Um deles, por exemplo, são os efeitos desta abordagem em contextos sócio culturais nos quais uma intervenção deste tipo poderia conflitar com a etiqueta que rege as relações entre as pessoas, ou com o principio do sigilo ou do no harm (proteção ao cliente).

Outro ponto a ser considerado é o quanto tal estilo de intervenção gera, de fato, uma interrupção sustentável dos chamados “padrões inúteis” e estimula o processo de mudança, uma vez que seu foco restringe-se tão somente ao papel de líder numa determinada organização.

O presente trabalho, baseado na trajetória de sete executivos, tem o mérito de estimular nossa imaginação e nossa reflexão através da proposta das sete metáforas. Os dados empíricos, entretanto, dada sua ausência, não permitem aprofundar a compreensão da dinâmica de transformação das lideranças.

Trata-se de um relato de casos trabalhados pelo autor, todos considerados como bem sucedidos na época, porém sem nenhum acompanhamento sistemático posterior que pudesse evidenciar a sustentabilidade da suposta transformação dos lideres em questão.

O capitulo que aborda a Metáfora Coach ao descrever intervenções que nem sempre correspondem às praticas do Coaching Executivo e Empresarial alinhadas com a busca da autonomia demonstra, mais uma vez, a necessidade de se alcançar um consenso a respeito da conceituação e dos princípios básicos desta intervenção, bem como de debater amplamente a especificidade, a adequação e o impacto das metodologias em uso na prática profissional.

LEITURA RECOMENDADA PELA AUTORA

FUDA, Peter. “Leadership Transformed”. Londres: Profile Books, 2013, 210 págs.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECENDO

1. Curso

Estão em andamento dois cursos: em Curitiba, o curso de Formação de Coach e em São Paulo o curso de Formação de Didatas.

As inscrições estão abertas para as turmas de São Paulo (início previsto para julho) e para Porto Alegre (início previsto para agosto).

 

ACONTECERÁ

2. III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial 

Os preparativos para a realização do III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo Empresarial estão em andamento. Já podemos adiantar que acontecerá em São Paulo no segundo semestre. Para você que está cadastrado para receber nosso Boletim, aguarde maiores informações via e-mail em breve.

3. Palestra 

No próximo dia 23/04/2014 nossa Presidente, Rosa Krausz,  fará uma palestra intitulada Coaching Executivo e Empresarial: uma  Intervenção Transformadora,  na AMCHAM – American Chamber of Commerce – de Porto Alegre, atendendo a um convite do Comitê de RH desta prestigiosa entidade.

 

ACONTECEU

4 – Novo site

Como anunciamos no último Boletim, lançamos oficialmente no mês de fevereiro último o novo site da ABRACEM.

Convidamos você para acessar o site e explorar suas novidades.

Seguem abaixo alguns dados de acesso:

Idade dos visitantes                                     Sexo

18 a 24 anos – 27,5%                                    Feminino – 45,85%

25 a 34 anos – 33,5%                                    Masculino – 54,15%

35 a 44 anos – 15,5%

45 a 54 anos – 12,5%                                    Frequência

55 a 64 anos – 5,5%                                      Novo visitante – 73,66%

+ de 65 anos – 5,5%                                      Retorno de visitante – 26,34%

Páginas visitadas em média – 5,32

País do visitante

Brasil – 95,98%                                  EUA – 1,79%

México – 0,89%                                  India – 0,45%

Croácia – 0,45%                                 Itália – 0,45%

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