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24/04/2014
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Boletim Informativo – Ano 08, Junho de 2014 – Número 02

Caro(a) colega, mais um Boletim chega às suas mãos, desta vez com algumas notícias que anunciam novas conquistas da ABRACEM, fruto do empenho e dedicação de alguns colegas que não mediram esforços para transformar sonhos em realidade [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caro (a) colega,

Mais um Boletim chega às suas mãos, desta vez com algumas notícias que anunciam novas conquistas da ABRACEM, fruto do empenho e dedicação de alguns colegas que não mediram esforços para transformar sonhos em realidade.

Tenho a satisfação de anunciar a realização do III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial- em São Paulo no dia 4 de Setembro próximo.

Favor reservar a data, pois contamos com sua honrosa presença.

A outra notícia auspiciosa é o lançamento do primeiro curso de Extensão Universitária de Coaching Executivo e Empresarial que terá início no próximo dia 29 de Agosto em Porto Alegre, fruto de uma parceria entre ABRACEM e IBGEN, parceria esta que abrirá espaço para um futuro curso de pós-graduação.

O grupo de Formação de Coaches Executivos e Empresariais está acontecendo em Curitiba e a primeira turma de Coaches Executivos e Empresariais Didatas prossegue com suas atividades que se estenderão até fins de 2015 e propiciarão uma oferta maior de cursos de Certificação em diferentes cidades do Brasil.

Esperamos encontra-lo no III FOCO e contamos com sua colaboração e incentivo na divulgação deste evento que ocorre pela primeira vez em São Paulo, graças ao apoio da UNIMETRO que, por a iniciativa de nossa cara colega Rejane Rosenberg, disponibilizou o espaço.

Queira receber meu cordial abraço e até lá,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

Refletir, escrever e falar sobre Coaching Executivo e Empresarial é sempre um desafio, pois comparando nosso foco de atuação com outras áreas do conhecimento humano, podemos sentir uma limitação enorme de estudos e informações. E esse é um dos desafios, sempre, com o Boletim da ABRACEM.

Na seção Maieuticando é abordada a questão da qualidade na gestão das pessoas a partir de um estudo feito pelo Chartered Management Institute e a importância do Coach para a melhoria dessa qualidade.

O Artigo trás a continuidade e conclusão sobre a contribuição que o Coaching Executive e Empresarial pode dar para a perpetuação das Empresas Familiares, que constituem a grande maioria das empresas em nosso universo.

Em nossa Resenha, uma visão sobre uma dissertação de Mestrado que explora a percepção dos envolvidos sobre o processo de coaching (Organização, Executivo e Coach) é discutida sob o enfoque dos resultados da pesquisa.

Finalmente, notícias sobre Coaching são apresentadas, destacando-se o que acontecerá em setembro próximo que é a III edição do nosso FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial.

Confira, boa leitura e participe.

Um forte abraço,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Como a anda a qualidade da gestão de pessoas hoje?

Por Rosa R. Krausz

“Promessas confiáveis criam valor. Elas engendram a confiança que leva o cliente a comprar, o colaborador a envolver-se, o acionista a investir e o público a confiar”
Elizabeth Doty (2014)

Tenho observado a crescente preocupação dos que atuam na área de gestão de pessoas, tanto acadêmicos, quanto praticantes, com os rumos da gestão de pessoas.

Algumas questões que estão sendo discutidas com maior frequência são as relacionadas com a moral e a ética, questões estas que, mais do que poderíamos imaginar, tem afetado diretamente o clima, a produtividade e o nível de satisfação no trabalho.

O Chartered Management Institute publicou em Março deste ano os resultados de um levantamento intitulado Gestores e seu DNA Moral, (Managers and their Moral DNA (2014)cujo subtítulo é Melhores Valores, Melhores Negócios.

Os dados foram coletados através de e-mails enviados a 47.560 pessoas do mailing list do CMI em Novembro de 2013 que resultaram em apenas 1.533 respostas, ou seja, 3,3%, uma porcentagem que, por si só, demonstra a falta de interesse por este assunto.

Os autores ressaltaram os seguintes pontos:

1. Gestores apresentam maior tendência para falta de empatia ao tomar decisões, isto é, “poderão desconsiderar o impacto de suas escolhas relacionadas ao bem estar e interesses de grupos tais como clientes, stakeholders e colaboradores”. (p.7)

2. Gestores tentem a robotizar-se e ser menos atenciosos com as pessoas no trabalho.

Observou-se algumas diferenças entre a ética na família e do trabalho como, por  exemplo, mais cumpridores de normas e regras e menos cuidadosos    com os aspectos éticos envolvidos nas decisões relativas ao trabalho do que na vida pessoal.

Poder-se-ia inferir que muitas pessoas “desligam seu humanismo no trabalho e  preferem seguir ordens”(p.7)

3. Com a idade o juízo tende a crescer e com a maturidade mais pessoas independentes.

A postura dos gestores em relação à ética tende a alterar-se com a idade. Com 50 anos ou mais 27% diminuem seu grau de obediência, 12% aumentam o nível de racionalidade quando comparados aos jovens de 20 e poucos anos.

4. Com a idade surge a sabedoria, coragem para desafiar as regras, porém menos humildade. Os gestores mais experientes são mais confiáveis, corajosos, sábios e honestos, porém menos humildes afirmam os autores.

5. Homens e mulheres apresentam preferências éticas diferentes.

As mulheres parecem ser mais éticas nos cuidados no trabalho. Neste sentido a diversidade é relevante pois poderá emprestar maior equilíbrio nos efeitos das das decisões.

As principais conclusões foram:

  • Líderes e gestores precisariam dedicar mais atenção aos seus viézes e respectivos impactos nos processos de tomada de decisão.

Para serem eficazes precisarão elevar sua capacidade de reflexão antes de colaborar com os outros que o façam.

  • Equipes poderão beneficiar-se da diversidade já que esta é um fator de equilíbrio nos efeitos resultantes. A diversidade inclue além de gênero, idade, religião também a diferença de pensamento e de discordância construtiva no trabalho.
  • Organizações deveriam considerar que certos gestores poderão desenvolver tendências à robotização e tornarem-se menos sensíveis ao aspectos humanos, fragilizando sua capacidade de desafiar o autoritarismo que existe em muitos ambientes de trabalho.
  • Os resultados encontrados põem em dúvida o pressuposto que mais regras em vigor tornarão as pessoas mais éticas, mais humanas, mais respeitosas, colaboradoras e produtivas.

Como Coaches Executivos e Empresariais, podemos observar o quanto indivíduos, equipes de trabalho e organizações poderão beneficiar-se dos nossos serviços, pois estes vêm ao encontro de necessidades prementes relacionadas aos padrões vigentes nas relações de trabalho, em particular com o ingresso de gerações mais jovens que trazem consigo novos valores.

Tais padrões tornam-se obsoletos também em virtude das alterações significativas das ciências do comportamento que demonstram (ver as experiências de Milgram e a teoria de Zimbardo sobre o “efeito Lúcifer”.) os efeitos deletérios do “Cumprir Ordens”, do não assumir responsabilidade pelas próprias ações.

Um dos objetivos maiores do processo de Coaching Executivo e Empresarial eticamente válido é contribuir para queo Coachee conquiste sua autonomia, capacite-se a gerar opções, assuma responsabilidade por seus atos e decisões e respeite a si próprio e os outros. Se estes elementos básicos forem desenvolvidos e testados no decorrer do processo de coaching, permitirão ao coachee aperfeiçoar a gestão de sua vida, tanto no trabalho, como fora dele.

O mundo corporativo contemporâneo tende a fazer muitas promessas que variam desde fornecer produtos de alta qualidade, serviços de elevada excelência, carreiras brilhantes para os executivos, vantagens competitivas para seus colaboradores.

Entretanto, a constante turbulência tende a impedir muitas empresas de cumprir suas promessas, gerando falta de confiança e de envolvimento, desembocando no que pesquisadores do Centro para a Ética Edmond Safra da Universidade de Harvard denominaram de “corrupção institucional” que leva pessoas de bem a envolverem-se em questões que desviam uma organização de seus propósitos.

Posições elevadas nas cúpulas corporativas são ambientes solitários, competitivos e pouco transparentes e os altos executivos que os povoam tem oportunidades limitadas de dialogar com pessoas de sua confiança que mantenham um sigilo discreto sobre os temas ventilados.

À medida que as transformações avançam, mais e mais demanda haverá para profissionais com este perfil, ou seja, Coaches Executivos e Empresariais competentes, confiáveis, éticos e atentos que possam contribuir para conscientizar os que detêm o poder de decisão da necessidade de avaliar o impacto direto e indireto que suas ações poderão ter sobre as pessoas e respectivas famílias, equipes e a organização como um todo.

Trata-se de um tema atual e desafiador que merece nossa reflexão!

REFERÊNCIAS

Doty, Elizabeth (2014). Does your company keep promises? Strategy + Business, Julho 18, 2014 Issue 76.

Milgram, P.G. (1963).   Behavioral study of aobedience. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4) Out.1963, ps 371-378.

Steare, Roger; Stamboul, P. et al. (2014). Managers and their MORALDNA. Chartered Management Institute – CMI, Londres. Março.

Zimbardo, Philip (2007). The Lucifer Effect. Nova York : Random House.

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ARTIGO

Contribuições do Coaching Executivo e Empresarial na transição de gerações e longevidade das empresas familiares – II 

Por Eliane Bringmann

O presente artigo busca responder questões suscitadas no anterior, apresentando como a metodologia do COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL pode dar suporte estratégico, em cada ciclo de vida da Empresa Familiar, para que siga bem sucedida, de geração em geração, cumprindo também o seu importante papel no desenvolvimento socioeconômico do Brasil. E, para facilitar o entendimento, contextualizo brevemente os desafios de cada fase e a aplicabilidade do Coaching, com alguns relatos de prática.

1 – Nascimento e infância: aqui inicia as bases da estrutura da empresa (cultura, estratégia e valores) e a busca de sobrevivência: entrada no mercado; conquista de clientes e adaptação às demandas; parceria com fornecedores; investimento das economias pessoais; empréstimos;problemas decorrentes da falta de conexão entre o idealizado e a realidade, pois é comum o conhecimento ser construído pela tentativa e erro em vez de pesquisas de mercado e testagem de protótipos. O empreendedor tende a ser multitarefas, autoridade centralizada e gestão mais informal; surge a necessidade de controles de custos e procedimentos que evitam retrabalhos. As decisões abrangem trabalho e família (trabalho x casal x educação dos filhos), embora os laços do convívio familiar e afeto tendem a se fragilizar, gerando afastamento e reações que podem comprometer a longevidade do negócio e desestabilizar a família, pois o sucesso do empreendimento (que também é “um filho”) ganha prioridade. É uma fase na qual a vontade, o pensamento, a emoção e a ação apresentam-se frequentemente desalinhadas, e por fatores como estes a maioria desaparece antes de completar 5 anos de existência.

Neste ciclo, o foco e a ação precisam andar juntos. A neutralidade e o estímulo do Coach à reflexão e ação possibilita compreender melhor o cenário; clarificar o foco; avaliar os riscos; identificar o que a situação requer; definir os papéis dentro da empresa; preparar um plano com algumas metas, indicadores de desempenho, resultados e procedimentos para alinhar expectativas de faturamento, vendas e produtividade; identificação dos recursos e da melhor estratégia para a tomada de decisões, sem perder de vista o engajamento com a família, para gerar o apoio necessário e garantir resultados satisfatórios para ambos. Isso evita ações por impulso; endividamento desnecessário; perca de tempo com atividades que não agregam valor e lidar melhor com conflitos e níveis de estresse, reduzindo os riscos de desaparecimento e respectivas consequências.

Lembro-me de um empreendedor que iria montar uma indústria no setor de alimentos. Pretendia juntar as economias de mais de 30 anos de trabalho; vender sua casa; fazer um financiamento pelo BRDE e buscar sócios. Estava convicto do sucesso. Ao analisar, com mais profundidade os riscos e possibilidades de êxito de seu empreendimento percebeu a falta de informações (custos de comercialização e cadeia produtiva, por exemplo) e a inviabilidade econômico-financeira. No papel era fácil aumentar o faturamento para atingir a lucratividade. Iniciado o processo de coaching intensificou-se a busca de informações e a construção de protótipos. Depois de 6 meses, o cliente (coachee) constatou que os riscos e esforços necessários não estavam compatíveis com o padrão de vida e o futuro desejado para ele e sua família. Descobriu que também poderia realizar o sonho do negócio próprio negócio, com baixo investimento, utilizando seu know how na área de serviços. Segundo ele, o coaching possibilitou ampliar o entendimento sobre si mesmo e do negócio que estava prospectando, o que o deixou satisfeito com suas escolhas e decisões.

2 – Adolescência: Nesta fase destaca-se o crescimento e o desenvolvimento da empresa. Os principais desafios abarcam a otimização de recursos para a saúde financeira; aumento da produtividade; mudanças estruturais; delegação de tarefas; políticas profissionais de recursos humanos (inclusive para a entrada da nova geração na empresa) para começar o alinhamento da equipe às estratégias e o aumento dos resultados do negócio. É hora de centrar no planejamento, na elaboração de políticas organizacionais e formas de gerenciamento (contabilidade, controles financeiros, administração por metas, redução de despesas e aumento de receitas). Aceitar que a empresa está adquirindo “vida própria” e deixando de depender exclusivamente do fundador é um dilema para muitos empreendedores, o que gera resistências ao compartilhamento de poder e delegação de autoridade para gerenciar os processos operacionais.

Neste ciclo, a empresa começa a depender de uma gestão humana eficaz para promover a interação e a cooperação das pessoas que nela trabalham, mantendo-as motivadas, comprometidas e qualificadas para que atinjam de forma mais tranquila e eficiente os objetivos acordados e os clientes satisfeitos, garantindo sua consolidação e continuidade no tempo. Aqui o coaching contribui para a estruturação de um Protocolo Familiar e o Conselho de Família para construir acordos duradouros a respeito das regras que definem a relação Família e Empresa, como um processo que estimula a participação e o diálogo, estabelecendo critérios para o ingresso, permanência e saída de familiares; manual de boa convivência e futuro sustentável (decisões de valor moral e jurídico, fundamentado no livre acordo de vontades) para orientar as relações profissionais de uma geração para outra; definir pré-requisitos para cargos de direção; plano de carreira; critérios de remuneração e benefícios por meritocracia; mecanismos para prevenir e resolver conflitos, facilitando a comunicação; e práticas para reter talentos. Também requer mais atenção ao processo de preparação de sucessores.

Uma empresa do setor de serviços de reparação e manutenção em veículos buscou coaching para resolver conflitos internos. O pai (fundador) se dizia decepcionado com atitudes que afrontavam sua autoridade. O filho cresceu trabalhando junto (formado em administração) e reclamava da resistência do pai e funcionários em padronizar serviços e investir em tecnologia para a modernização da empresa. E mesmo tendo muitos clientes estava há quase um ano no vermelho. Contava com empréstimos para capital de giro e os cheques de clientes eram negociados com o banco (custódia). A mãe cuidava do financeiro e se mostrava dividida. Não havia consenso. Foram convidados a falar sobre as expectativas quanto ao futuro do negócio; a identificar as causas dos problemas e buscar soluções. Constataram uma série de irregularidades. Muitas peças eram substituídas e não registradas no check list para cobrança. Entre os motivos, a falta de controles (esquecimento). Frente às descobertas definiram passos para reorganizar a empresa. Abriram uma loja de materiais e acessórios, com gestão separada. Definiram os papéis de cada um, responsabilidades e autoridade. Fizeram um organograma. O filho assumiu a administração geral; o fundador o relacionamento com os clientes e fornecedores; a sócia fundadora continua no financeiro; um coordenador monitora os procedimentos e coordena os grupos de trabalho e outro faz a gestão do estoque. Segundo relatos a família está exercitando a conversa coaching e se reúne semanalmente para decisões. A empresa saiu das dívidas e segue obtendo as metas planificadas.

3 – Maturidade: Esta é considerada a fase próspera e em muitos aspectos segue o fluxo, aperfeiçoando ações iniciadas na Adolescência; o foco está na gestão estratégica dos resultados em todas as áreas da empresa (gestão, finanças, marketing, RH e produção/processos) e na ampliação da força competitiva; a eficácia da liderança torna-se imprescindível, pois é preciso mais gestores para decisões, execução das tarefas, maior atenção às necessidades de mudanças de acordo com o mercado, continuidade da profissionalização e qualificação dos colaboradores (membros ou não da família) e na preparação dos sucessores. Aliás, este é um processo recomendável desde a Infância, como chave para a continuidade e consolidação da empresa, pois permite que a geração de fundadores e sucessores possam conduzir a direção sob perspectivas diferentes, com menos desgaste emocional e mais qualidade de vida. O monitoramento dos resultados das políticas organizacionais (pesquisa de clima, cultura, competências…) e de gestão (contabilidade, sistema financeiro, plano orçamentário, modelos de negócios…) torna-se essencial para ajustes, alinhamento estratégico e motivacional, entre fundadores, herdeiros (sucessores ou não) e funcionários.

Neste ciclo é recomendável a criação de um Conselho de Administração Profissional para discutir o que mudar, como e o porquê, pois a organização de uma empresa é um processo de melhoria contínua para manter-se atualizada devido às constantes mudanças internas e externas. Mais atenção aos planos de preparação dos sucedidos (mentores, conselheiros, aposentadoria…) e dos sucessores no papel de diretores, sócios quotistas ou acionistas para melhorar habilidades de liderança, relacionamento interpessoal, comunicação, autoestima, autoconfiança, capacidades de gestão patrimonial e rendimento, a fim de assegurar o sucesso da transição de poder e a continuidade do negócio, de acordo com o momento de desenvolvimento que a empresa está atravessando. A clareza de que não se está herdando uma empresa e sim uma sociedade com pessoas que não escolheram e um modelo de negócio com o qual precisam aprender e se adaptar é importante para que os herdeiros se preparem para a sucessão e para a vida, separando papéis: Família e Negócios.

Uma vez um fundador aceitou a indicação do Coaching, de um amigo, por que temia que sua saída gerasse a morte da empresa. Com 56 anos de idade, 2 cirurgias cardíacas e hipertensão sentia-se “inútil” e como se estivesse sendo “despejado” pelos filhos. Ao perguntar sobre outros projetos de vida (sonhos que não havia conseguido realizar e que sentia vontade de), uma lista de coisas surgiu e junto o brilho nos olhos. Questionado sobre o que o impedia de realizá-los, o excesso de trabalho e o cansaço vieram como justificativa. E o que os filhos diziam? “[…] pai você precisa tirar férias uma vez na vida; seu coração não aguenta mais…; você ensinou a gente a trabalhar, então deixa!”. A partir disso se iniciou o processo de coaching para elaborar um projeto de vida até os 90 anos (meta dele), conciliando atividades do trabalho (que considerava essenciais acompanhar até ficar mais tranquilo) e vida social. Hoje participa só das reuniões do Conselho de Família; de vez em quando passa pela empresa para cumprimentar os funcionários; acompanha a gestão financeira à distância; aproveita passeios e visita clientes potenciais e costuma dizer “agora estou mesmo vivendo e ‘brincando’ de ser empresário”. Os filhos estão fazendo coaching para lapidar habilidades de liderança e gestão de carreira.

4 – No Envelhecimento e Morte: Nesta fase boa parte dos fundadores já está acima dos 60 anos e sem o mesmo nível de energia para novas aprendizagens, exercício da liderança e gestão. Predomina a vontade de “manter as coisas como estão” (estabilidade) e certa resistência a mudanças. Deseja-se estabilização, quando a transição de gerações necessita de renovação. Ao mesmo tempo, sair da empresa é percebido como deixar a vida, pois poucos empresários se preparam para finalizar com êxito sua vida empresarial ou profissional.

Neste ciclo, é recomendável que os empresários planifiquem a sua retirada, aos poucos, da empresa, desenhando a melhor estratégia com o estabelecimento de metas para sua saída, tais como: preparação de membros da família (ou externos) para a nova liderança (de forma assistida); aliança com concorrentes; plano de crescimento; investimento na marca para usufruir das vantagens conquistadas pela experiência, tempo de mercado e credibilidade; revisão de procedimentos e serviços para aumentar o valor de mercado para sua venda a potenciais compradores ou prospecção de novos sócios ou investidores e ações de prevenção que consideram aspectos emocionais, legais, financeiros e administrativos.

No caso de empresas que chegam ao “Envelhecimento” não tive a oportunidade de conduzir um processo de coaching completo. Acompanhei algumas histórias, mas não houve tempo hábil para a intervenção ou força motivacional suficiente dos fundadores para encarar os desafios. São poucas empresas “velhas” profissionalizadas e com plano sucessório bem estruturado. Geralmente os cenários são marcados por conflitos e disputas de poder (cargos hierárquicos, sem o devido preparo); há casos de familiares que nunca tiveram vínculo com a empresa, ou quando tem, nem sempre estão na função certa, com o desempenho necessário. As rivalidades e discordâncias são predominantemente veladas (“nossa família é unida”, porém nos bastidores a realidade é outra). Há empresários que percebem coisas e comportamentos inadequados, bem como a falta de preparo para exercer certos cargos, porém temem posicionar-se e lidar com atitudes de afastamento e perdas afetivas na família. Falas como “eu construí para vocês, depois que eu morrer, se quiserem acabar com tudo, o problema é de vocês” são frequentes e, infelizmente, sem uma atitude firme e bem planejada dos fundadores para preparar o futuro, realmente o que resta é um conjunto de mágoas, ressentimentos e perdas.

De forma geral, constata-se que as Empresas Familiares consolidadas há mais tempo têm poucas informações sobre os benefícios do coaching. Algumas entendem como algo para empresas de médio e grande porte, outros como “modismo”. Isso também é uma realidade em outros países. Um estudo publicado pelo The Internacional School of Coaching (TISOC), por exemplo, aponta que “85% das empresas familiares espanholas não utilizam coaching, não dispõe de uma estratégia clara de crescimento e não aplicam programas e planos de dinamização dos recursos humanos”. Estas representam 80% do capital privado da Espanha. Para o presidente do TISOC e Coach Miguel J. Roldán, “o coaching atua diretamente na melhora das relações interpessoais entro os membros da família empresária e entre estes e o restante dos empregados da empresa”.

O COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL oportuniza sempre reavaliar o presente e redirecionar as ações para o futuro da empresa e da família, de forma que se crie um ambiente favorável à permanência, evolução e sustentabilidade. Não importa qual é o contexto da empresa. Acima de tudo está a vontade humana. E se existe o desejo de deixar ou assumir um legado, uma marca positiva que deixou o mundo melhor, haverá abertura para melhorias e mudanças. Quando uma empresa familiar é capaz de transcender gerações traz consigo tradição, valores e credibilidade. Agrega valor para a Família, a Comunidade e o País.

Por fim, vale ressaltar, que aspectos do contexto geral, possíveis soluções e relatos de aplicação da metodologia coaching aqui apresentados não implicam em considerar que “as empresas familiares são assim” e os encaminhamentos como “é assim que se faz”. Cada empreendedor, cada família e cada empresa têm sua própria história, suas particularidades. Há casos em que o Coach é procurado apenas para “trocar ideias”, no sentido de que o cliente (coachee) busca alguém de confiança para “pensar junto” e validar seus planos de ação. Há outros em que o Coach é a “ponte” que os clientes utilizam para transpor obstáculos com mais facilidade e chegar aos objetivos com força suficiente para trilhar novos rumos e transcender gerações.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. “Governança na Empresa Familiar: Poder, Gestão, Sucessão”. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.

GERSICK, Kelin E.; DAVIS John A.; HAMPTON, Marion McCollim e; LANSBERG, Ivan. De Geração para Geração – Ciclo de vida das Empresas Familiares. São Paulo: Negócio Editora, 1997.

KOTTER, John. P. Culturas e coalizões. In: GIBSON, Rowan (Org.). “Repensando o futuro: repensando negócios, princípios, concorrência, controle e complexidade, liderança, mercados e o mundo”. São Paulo: Makron Books, 1998.

MENDONÇA, Carlos. “Empresa Familiar: Um Negócio que se Adapta ao Século 21”. Acesso em: 04 abr. 2014. Disponível em http://www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores- atividade/pcs.jhtml.

MICHELAZZO, Luiz. A. “Encrenca Familiar”. Acesso em 02 abril 2014. Disponível em http://www.pryt.com.br/encrencafamiliar.pdf.

ROLDÁN, Miguel J. El 85% de las empresas familiares españolas no utiliza el coaching. Acesso em 26 de junho de 2014. Disponível em http://www.losrecursoshumanos.com/phpscript/vista.

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RESENHA

Um Estudo Exploratório sobre a Percepção dos Envolvidos: Organização, Executivo e Coach

Por Rosa R. Krausz

Este trabalho foca um tema interessante que, apesar de sua importância nos resultados obtidos pelo processo de Coaching Executivo, pouco tem sido abordado.

Trata-se, segundo o autor, de uma “pesquisa sobre programas de coaching contratados pelas organizações, orientados para os executivos em posições de alta gerência e desenvolvidos por coaches externos” (pg.5).

Os dados foram coletados através de entrevistas com:

  1. a organização contratante, representada por um executivo responsável pelo programa;
  2. um executivo, profissional da alta gerência da organização, denominado coachee;
  3. um coach, profissional externo à organização, responsável pela condução das sessões de coaching.

O objetivo geral definido para este trabalho foi:

“verificar se há congruência na percepção dos envolvidos sobre o programa de coaching contratado pela organização”.

Os objetivos específicos foram os seguintes:

*   Identificar e analisar o propósito que justificou para a organização a contratação do programa de coaching;

*   Identificar o processo de definição e da contratação do programa;

*   Identificar o processo de avaliação do programa pelos envolvidos;

*   Verificar se , na percepção dos envolvidos, o programa de coaching se diferencia de outras práticas, como mentoring e counseling” (pg. 51).

Foram selecionadas 119 empresas dentre as “150 melhores para você trabalhar” da Revista Exame (2007). Destas, 50 utilizavam programas de coaching mas apenas 10 atendiam aos pré requisitos básicos. Constatou-se, entretanto, que 4 não utilizavam coaches externos e as 4 restantes não aceitaram participar.

Sobraram duas, ambas multinacionais européias, que constituíram a população estudada.

O resultado deste trabalho evidenciou 4 aspectos na percepção dos envolvidos (pg.103).

1. não há congruência sobre o propósito da contratação do programa de coaching.

2. não há, entre os envolvidos, congruência na percepção sobre o que caracteriza um programa de coaching, não o diferenciando do mentoring e, principalmente, do

  1. não há congruência sobre a avaliação e o monitoramento dos resultados do programa de coaching contratado, assim como das etapas que o constituem.
  2. ao se analisarem os programas separadamente, não há congruência entre os envolvidos nos programas da Empresa 1., porém há congruência entre os envolvidos no programa de coaching da Empresa 2.

Foi possível observar que a ausência de uma definição reconhecida e partilhada pelo autor citado neste trabalho sobre coaching, também é verificada na percepção dos entrevistados.

Outro aspecto a ressaltar, é que ao apresentarem definições divergentes e métodos particulares, os coaches tendem a confundir os consumidores destes serviços, na medida em que estes não fazem distinções claras entre coaching, mentoring e counseling.

Apesar da limitada abrangência, a presente dissertação tem o mérito de abordar uma faceta do processo de coaching que é básica em intervenções nas organizações, ou seja, a compatibilidade de conceitos e unanimidade de expectativas relacionadas a resultados.

Estas são condições sine qua non para se estabelecer um contrato tripartido que assegure o sucesso de qualquer intervenção baseada nos princípios e práticas do coaching executivo e empresarial.

Verificamos que, passados seis anos, continuamos diante do desafio de informar adequadamente o mercado a respeito do que seja coaching executivo e empresarial, como também de estimular os que pretendem atuar nesta área a buscarem, através da formação e supervisão adequadas, a expertise necessária para avançar na sua carreira profissional.

REFERÊNCIA

FERREIRA, Marco Aurélio A. Um Estudo Exploratório sobre a Percepção dos Envolvidos: Organização, Executivo e Coach. Dissertação de Mestrado apresentada a FEAC-USP. S. Paulo, 2008.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECENDO

1. Cursos

Estão em andamento dois cursos: em Curitiba, o curso de Formação de Coach e em São Paulo o curso de Formação de Didatas.

Veja a seguir uma foto do curso de Formação de Didatas, tirada no final de maio.

Equipe ABRACEM

Esta que é a primeira turma de Didatas, conta com Coach’s de Curitiba, Foz de Iguaçu, Londrina, Porto alegre, Salvador, São Paulo e Toledo. O crédito é para o fotógrafo José Henrique, também participante do curso, que está atrás da câmara fotográfica.

 

ACONTECERÁ

2. Cursos

No segundo semestre teremos inicio das turmas de São Paulo e de Porto Alegre. Ainda temos algumas vagas. Se estiver interessado, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

3. III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial

O III FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo Empresarial já está com data definida. Reserve em sua agenda: dia 04 de setembro. O local também já está definido. Será nas instalações da UNIMETRO – Universidade do Metro de São Paulo, no bairro do Jabaquara. Aguarde maiores informações via e-mail em breve.

 

ACONTECEU

4. Palestra

Nossa presidente Rosa Krausz realizou uma palestra no dia 23/04/2014 sobre o temaa Coaching Executivo e Empresarial: uma Intervenção Transformadora,  na AMCHAM – American Chamber of Commerce – de Porto Alegre. A palestra teve a participação de um público de 130 pessoas composta de profissionais de empresa e executivos de Recursos Humanos. O sucesso da palestra ficou evidenciado após o final, quando um grupo de profissionais fez questão de reunir-se com a palestrante para apresentar questões e trocar experiências.

5. Novo site

Nosso site continua a cumprir seu papel de divulgação e de abertura de comunicação entre os profissionais e interessados pela atividade de Coaching Executivo e Empresarial.

Seguem abaixo alguns dados de acesso:

Frequência de visitas

Novo visitante – 82,54 %

Retorno de visitante – 17,46 %

Páginas visitadas em média (geral)– 5,40

Novo visitante – 2,57

Retorno de visitante – 10,16

Duração média das sessões: 3:25 minutos

País dos visitantes

Brasil – 92,7 %

EUA – 7,22 %

Argentina e Venezuela – 0,63%

Benin, Chile, Colômbia, Espanha, França, Grécia, Índia, Itália, Japão, Malta, Holanda e Portugal – 0,32%.

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