O que deve predominar na relação Coach – Coachee?
12/10/2014
Boletim Informativo – Ano 09, Março de 2015 – Número 01
16/03/2015
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Boletim Informativo – Ano 08, Dezembro de 2014 – Número 04

Prezados colegas, mais um ano se finda e novamente nosso olhar se volta para o Novo Ano e seus desafios. Em 2015 a ABRACEM completará sua primeira década e já começamos a vislumbrar alternativas para comemorar esta data significativa para o Coaching Executivo [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados Colegas,

Mais um ano se finda e novamente nosso olhar se volta para o Novo Ano e seus desafios.

Em 2015 a ABRACEM completará sua primeira década e já começamos a vislumbrar alternativas para comemorar esta data significativa para o Coaching Executivo, já que somos a única entidade a formar e congregar profissionais especializados nesta área em nosso país.

Foram anos de aprendizagem, de contínua reflexão sobre quem somos, onde estamos e para aonde vamos, numa busca de melhoria contínua, de inovação e, acima de tudo, de um trabalho calcado em princípios éticos e excelência técnica e profissional.

No momento parte da nossa atenção está voltada para incrementar a interação com nossos associados, aperfeiçoar a comunicação, buscar parcerias para ampliar a oferta de cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais.

O curso de Formação de Coaches Didatas acaba de completar o seu primeiro ano de existência e em fins de 2015 teremos o primeiro grupo preparado para iniciar as atividades de Formação, viabilizando assim a ampliação da oferta de cursos acima mencionada.

Aproveitamos para desejar a todos, e a cada um em particular, em nome da Diretoria da Abracem, e em meu próprio, nossos melhores votos de um 2015 pleno de Alegria, Sucesso e Auto Realização.

Recebam nosso cordial abraço,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

Os desafios que temos na ABRACEM continuam a nos direcionar e este ano de 2014 está sendo concluido de forma muito especial.

Gostaríamos de ressaltar a manutenção deste Boletim como meio de comunicação com nossos associados, com um grupo significativo de profissionais atuantes como Coaches, com estudiosos e com interessados no tema Coaching Executivo e Empresarial.

Artigos e Resenhas interessantes se sucedem sobre diferentes aspectos da execução de nossa atividade. E ele continua aberto às contribuições dos estudiosos do assunto.

Nesta edição, destacamos o tema do Maieuticando – Coaching de Terceira Geração, o artigo que aborda Como o Coaching Executivo e Empresarial é visto pelos Executivos e a resenha de um artigo que passa pelos limites entre o Coaching Executivo e a Terapia. Vale a pena a leitura de todos.

Outro desafio de nossa associação trata-se do site que vem gradativamente tomando corpo graças à contribuição de nossos associados.

Vale lembrar como a grande realização deste ano, o nosso III Foco como o ponto alto das atividades da ABRACEM e a certeza de que para o próximo ano teremos novos desafios.

Queremos deixar nossos agradecimentos a todos que de uma forma ou outra tornaram possível nossas realizações e reiteramos nosso convite para os interessados dividirem conosco suas interrogações, interesses e desafios.

Boa leitura,
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Por Rosa R. Krausz

“Coaching é uma forma de conversação que estará sempre relacionada a um contexto e uma situação específica na qual a pessoa em foco estará experienciando algo significativo e desafiador”.
Reinhard Stelter, 2007

Reinhard Stelter, professor da Universidade de Copenhagem, Dinamarca, introduziu uma nova dimensão no estudo do Coaching por ele denominada Coaching de Terceira Geração.

Sua proposta, baseada em vários trabalhos publicados nos últimos sete anos, nos convida a refletir sobre os desafios das novas gerações que nasceram e crescem num mundo turbulento, em rápida transformação, condição esta que traz consigo o perigo da perda de valores tradicionais. Tal perda tem impactado a construção da identidade pessoal e profissional como também o próprio sentido da vida das pessoas.

Como afirma o autor, o Coaching de Terceira Geração “descortina um novo universo para o coaching e para a psicologia do coaching, dentro do quadro de referência da pesquisa social atual, das novas teorias de aprendizagem e das propostas sobre liderança pessoal”.

O Coaching de Terceira Geração aborda o processo de coaching numa perspectiva social. E quando a sociedade muda o coaching, como uma forma específica de interação, precisará avançar no seu desenvolvimento.

O trabalho coletivo e individual, bem como as condições de vida em sociedade, tem sofrido alterações significativas nos últimos anos, alterações estas que influenciaram a trajetória do coaching.

Dentre elas  Stelter destaca:

  1. Legitimidade Social: Coaching como uma resposta aos desafios pós-modernos.

A sociedade torna-se hiper complexa, os indivíduos enfrentam uma crescente diversidade de segmentos sociais, cada um deles com sua própria lógica de desenvolvimento.

Diferentes ambientes sociais acabam por criar culturas e organizações diferenciadas com formas de comunicação e lógica perceptual diversas, cujo efeito é a perda da coerência interna da sociedade, ou seja, compreensão e percepção ambígua dos fatos.

A modernidade destrói o quadro de referência protetor da pequena comunidade e da tradição e as pessoas sentem-se sós num mundo no qual falta apoio e a sensação de pertencer, características dos ambientes tradicionais.

Estas mudanças impactam a vida pessoal e profissional das pessoas, a maneira como elas constroem seu self, seu sentimento de identidade e o sentido de sua vida.

Coaching é uma resposta para os desafios da pós-modernidade o que explica sua utilização em diferentes áreas, em particular no mundo corporativo.

  1. Coaching, identidade e autoconstruções.

Como afirma Gergen (1991), “o ser pós-moderno é um nômade inquieto”, ou seja, por um lado dispõe de um sem número de possibilidades e por outro não sabe bem o que fazer e como agir.

Coaching constitui uma forma de diálogo que oferece espaço e estímulo para a auto reflexão, para revisão e redefinições de posicionamentos e de auto conceitos do Coachee. A identidade é fruto de um processo relacional no qual o Coachee é convidado a ver-se numa nova perspectiva.

  1. Coaching e Aprendizagem – entre experiência pessoal e colaboração.

Aprendizagem pode ser considerada como um processo transformativo e comunicativo e mudanças podem ocorrer através de interações/diálogo com outras pessoas.

O processo de Coaching promove aprendizagem e desenvolvimento quando o Coach logra, através do diálogo, desencadear a alteração da perspectiva do Coachee a respeito de si e do mundo a sua volta.

  1. Coaching na perspectiva da teoria organizacional e de liderança.

A utilização do Coaching no desenvolvimento das organizações e da liderança tem crescido em função do desafio representado pela ambiguidade que predomina no contexto empresarial.

A liderança, assunto focado por inúmeros estudiosos da gestão, tem exigido mais e mais a necessidade de refletir a respeito de pensamento e ação.

Como lembra Stelter (2014, p.53) “liderança é como uma viagem marítima em condições climáticas variáveis; exige alguns pontos fixos de referência para navegar. O líder precisa fornecer direcionamento”. E muitos teóricos afirmam que valores podem servir como âncora e quadro de referência para os que ocupam posições de liderança.

Stelter (2014, p. 53) propõe três pontos para estimular o Coachee a expandir seu espaço de reflexão:

–  Foco em valores – como quadro de referência para organizar sua vida pessoal e

profissional.  Meta coaching, constituído por um diálogo reflexivo sobre valores que

contribuam para expandir a visão de mundo tanto do Coachee como do próprio

–  Oportunidades para criar sentido – nossas experiências, ações e interações  passam

a fazer sentido quando nos damos conta de como nos sentimos, pensamos e agimos

ao falar sobre nos mesmos ou sobre o mundo em que vivemos. Assim integramos

experiências passadas e presentes e ideias sobre o futuro.

–  A perspectiva narrativo colaborativa – trata-se de uma nova abordagem que integra

as dimensões experiencial e  subjetivo experiencial com a relacional e a discursiva.

Segundo o autor, “Narrativas estruturam eventos e os ordenam numa linha de vida.

Tornam as histórias coerentes e a vida significativa” (Stelter, 2014, p. 56).

A prática do Coaching de terceira geração como um diálogo narrativo colaborativo entre Coach e Coachee apresenta 4 dimensões:

1. Apreciação e foco nas forças e possibilidades (compatível com a Psicologia Positiva).

2. Reflexão sobre valores, aspirações, desejos e sonhos.

3. Conversações externalizadoras, que alteram a autoria, histórias alternativas.

4. Testemunho – impacto das histórias sobre o Coachee.

Como o próprio autor declara (Stelter, 2014, p.64), sua proposta pode ser vista como “um tipo de Manifesto a favor de maior simetria no diálogo entre Coach e Coachee, porém a abordagem não deveria ser entendida como um sistema dogmático e fechado”. “…….Coaching de terceira geração envolve apresentar as próprias reflexões, compartilha-las com outros e refletir sobre o que os outros disseram e refletiram a respeito”.

Trata-se de uma proposta válida, de caráter humanista, que se propõe a resgatar relacionamentos autênticos, inspiradores que ofereçam um ambiente de acolhimento e respeito tal que o Coachee, através do exercício da reflexão, da aprendizagem e do auto empoderamento possa encontrar sentido para a sua vida e para o seu trabalho.

Ao mesmo tempo o Coaching de Terceira Geração, tal como apresentado, amplia o escopo desta metodologia cujo foco se alarga ao enfatizar a reflexão como um elemento crucial para a autoaprendizagem constante, o desenvolvimento, a participação e a conciliação entre interdependência e busca da autonomia.

REFERÊNCIAS

GERGEN, K.J. (1991). The saturated Self – dilemmas of identity in contemporary life. New York: Basic Books.

STELTER, Reinhard (2007). Coaching: A process of personal and social meaning making. International Coaching Psychology Review, vol.2(2) Julho, 2007.

STELTER, Reinhard (2014). Third Generation Coaching: Reconstructing dialogues through collaborative Practice and a focus on values. International Coaching Psychology Review, vol.9 (1) Março 2014.

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ARTIGO

Como o Coaching Executivo e Empresarial é visto pelos executivos? 

Por Rosa R. Krausz

“Mesmo o melhor CEO entre os melhores tem seus pontos cegos e poderará aperfeiçoar seu desempenho com o equilíbrio de uma perspectiva de fora”
S. Miles (2013)

 

Pouco se tem escrito sobre a visão que os executivos têm de Coaching Executivo.

Uma das alternativas para ampliar esta visão e o que distingue o Coaching Executivo das demais intervenções de aprendizagem e desenvolvimento é ouvir o que os executivos/Coachees têm a nos relatar sobre suas experiências, percepções, expectativas e resultados alcançados.

Um levantamento da bibliografia especializada indica um número relativamente reduzido de trabalhos sobre o tema. Este fato poderia sinalizar a tendência dos estudiosos e praticantes desta área a não considerar devidamente a  relevância de se conhecer as  necessidades do Coachee, as percepções, impressões e expectativas que este traz para o processo e a  necessidade crescente de disponibilizar informações sobre este tipo de intervenção, o que beneficiaria todos os direta e indiretamente nela envolvidos.

Conhecer o nosso cliente e suas demandas, estar preparado para esclarecer suas dúvidas, verificar a sua disponibilidade para o processo, familiarizar-se com suas percepções a respeito da experiência de ter feito Coaching são aspectos importantes para o sucesso do processo de Coaching Executivo. No entanto, passadas quase três décadas da prática de Coaching Executivo, esta temática continua pouco abordada.

Os levantamentos aqui analisados tem uma característica em comum: são de natureza quantitativa e a população estudada é exígua, variando de 3 a 12 executivos o que nos impede de fazer quais generalizações.

Em nossa pesquisa bibliográfica, o trabalho mais antigo localizado sobre o assunto é o de Helen Paige (2002) que analisa a eficácia do Coaching Executivo de 5 executivos australianos.

Os resultados das entrevistas foram agrupados em 3 temas principais:

  1. Contexto do Coaching – apenas dois dos cinco participantes tinham algumas informações fornecidas por colegas ou empregador. Os participantes concordavam que seria mais adequado utilizar um Coach externo em função da  confidencialidade.
  1. A experiência do Coaching – o processo de Coach, estilo, habilidades, técnica e os riscos potenciais do Coaching executivo para o executivo.

3. As reflexões – aspectos positivos e negativos do Coaching e possíveis efeitos da investigação nos participantes.

Foram utilizados os 5 níveis críticos de avaliação de desenvolvimento profissional de Guskey (1998) para analisar os dados coletados pelas entrevistas.

Nível 1  – Reações dos participantes ao Coaching Executivo

Todos os 5 entrevistados  consideraram que o seu Coaching Executivo foi significativo, tornando-os mais conscientes do delicado equilíbrio entre vida familiar e trabalho. O Coaching customizado é um estímulo à aprendizagem, a obtenção de novos insights pessoais e profissionais e a importância da confiança no relacionamento Coach executivo.

Nível 2  – A aprendizagem do participante

Afirmaram que a aprendizagem ocorreu do ponto de vista pessoal e organizacional e aprenderam a  gostar de aprender.

Nível 3 – Todos os participantes informaram que não sentiram pressão organizacional  no sentido de implementarem imediatamente suas novas aprendizagens no decorrer do Coaching. Fatores que poderiam explicar este fato seriam a cultura ou as políticas da organização.

Nível 4  – A utilização dos novos conhecimentos e habilidades pelo participante.

Este aspecto foi um fator crítico na avaliação do Coaching. Apenas dois participantes citaram o impacto do Coaching em alguns aspectos de sua vida.

Nível 5 – Todos participantesforam unânimes em reconhecer que alguns elementos específicos do Coaching Executivo os impactaram: autoconfiança, autoconsciência, capacidade de refletir sobre o que foi aprendido, olhar para as coisas de uma perspectiva diferente. Todos eles expressaram sua preferência sobre estilos de aprendizagem que não fossem assistindo aulas.

Algumas constatações que convém ter em mente a partir deste trabalho:

–  Há uma interação entre a cultura organizacional vigente na empresa e os resultados do processo em vários níveis.

–  Dentre as habilidades de Coaching identificadas pelos participantes as mais Importantes foram o desenvolvimento e manutenção de um relacionamento    de confiança, a capacidade de desafiar o pensamento do executivo e tirar as pessoas  de  sua “zona de conforto”

J.H. Stevens (2005) realizou um levantamento nos mesmos moldes. Entrevistou sete executivos que já haviam passado pelo processo de Coaching Executivo e que se dispuseram a participar deste estudo. Foram encaminhadas previamente 11 perguntas para cada um dos executivos, para que tivessem tempo para refletir sobre suas respostas antes da realização da entrevista.

Os resultados obtidos trouxeram à tona várias questões que até hoje continuam sendo discutidas. Por outro lado, indicam o quanto o Coaching Executivo é um processo a um tempo complexo e delicado, que exige sensibilidade, equilíbrio, conhecimento e capacidade do Coach de estabelecer relacionamentos de confiança e parceria com o Coachee e assim estimular a sua reflexão e seu autoconhecimento.

Abaixo alguns dados relevantes das respostas obtidas:

Pergunta 2. O que leva um executivo a engajar-se num processo de Coaching?

 

#  Para ter um diálogo continuado com alguém que me desafie a questionar-me.

#  Para que eu possa identificar eventuais conflitos entre meus interesses e os da organização e desenvolver clareza na minha maneira de pensar.

#  Não vejo como se possa atuar como executivo sem o apoio de alguém de fora, mas sei  que Coaching Executivo não está na tela de radar da maioria       das pessoas.

Pergunta 3. “Ingredientes” de um relacionamento efetivo do Coach

 

#  Interessado no sucesso do executivo e de sua organização.

#  Confortável com e baseado no quadro de referência contextual do Coachee confiável.

#  Autêntico, genuíno, ético. Postura respeitosa, possui uma perspectiva ágil e perspicaz.

#  Capacidade de ouvir o que está sendo dito e o que significa.

Pergunta 4. Para você, o que foi mais útil (ou valioso) no processo de Coaching Executivo?

 

#  Expansão da compreensão de questões ambíguas.

#  Melhores decisões e escolhas e respectivas ações.

#  Oportunidade de pensar em voz alta ofereceu oportunidade para reflexão.

#  Ser lembrado de ser  responsável e por o que sou responsável.

#  Contribuiu para checar minhas percepções e alterar julgamentos sobre minha visão das coisas.

Pergunta 7. Qual deveria ser a natureza e a abrangência do feedback para a organização durante o processo de Coaching do executivo?

 

# Deverá haver uma forma de estruturar estefeedback para que proteja a confidencialidade.

#  Penso que os Coaches tem alguma responsabilidade de dar feedback para a organização.

#  O Coach precisa ser muito habilidoso para não ser usado como mensageiro entre Conselho/Diretoria e o executivo.

Pergunta 10. Formação e preparo do Coach

 

#  Fundamentação teórica sólida em psicologia humana e sistemas sociais.

#  Familiaridade com o ambiente/contexto empresarial.

#  Capacidade de trabalhar e observar  modelos e estruturas organizacionais.

#  Compreensão do mundo real.

O autor constatou um elevado nível de concordância entre os entrevistados de que no processo de Coaching Executivo “ocorre um relacionamento personalizado e singular forjado com base em confidencialidade, interesse e respeito mútuo. Para eles o Coaching Executivo é um intercâmbio de pontos de vista e perspectivas com alguém especialmente preparado e profissionalmente fundamentado com a finalidade de fortalecer as capacidades do executivo de pensar e agir de forma equilibrada e consequente à serviço da missão e propósito da sua organização.”

 

Turner (2006), no ano seguinte, utilizou a mesma metodologia, embora não tenha citado o trabalho de Stevens.  Seu levantamento qualitativo restringiu-se a três executivos que estavam participando de processos de Coaching com a finalidade de “aperfeiçoar suas habilidades de liderança”, isto é, “apurar sua visão dos negócios, empoderar e motivar seus colaboradores”.

Foram levantadas informações sobre três pontos:

  1. Benefícios do Coaching Executivo      

#  Atenção contínua face-a-face.

#  Pensamento expandido através de diálogo  com um indivíduo curioso de fora da empresa.

#  Auto consciência, inclusive pontos cegos.

#  Responsabilidade pessoal pelo desenvolvimento.

#  Aprendizagem just-in-time.

2. Limitações do Coaching

#  Metodologia do Coaching –  falta de clareza sobre o processo de Coaching, falta de informação sobre o processo.

#  Falta de continuidade entre as sessões. Executivos recomendaram que se retomasse os pontos abordados na sessão anterior.

#  Linguagem estranha ao mundo dos negócios, causando dificuldade de comunicação.

#  Mensuração de resultados. Unanimidade dos executivos em relação aos resultados qualitativos do Coaching, inclusive percepções de mudanças

pessoais positivas, feedbacks favoráveis e sensação de que o Coaching traz resultados. Foram percebidas também mudanças nos resultados dos

colaboradores. A quantificação, entretanto, foi considerada como uma incógnita, já que não há como comprovar  que as melhorias observadas são

fruto dos processos de Coaching  realizados com os CEOs.

3. Fatores críticos para o sucesso

Foram mencionados os seguintes fatores relevantes para o sucesso do Coaching:

#  Disponibilidade do executivo para o Coaching, em particular o engajamento voluntário realizado com entusiasmo,  vontade de analisar pontos a

serem  trabalhados, expandir o auto conhecimento e crescer como pessoa e como profissional.

#  A competência do Coach e sua capacidade de estabelecer relacionamentos, fazer questionamentos desafiadores, ouvir atentamente e motivar o

executivo/coachee.

#  Expectativas realistas e compreender que Coaching não é panaceia.

Tooth et al. (2008) publicaram um artigo intitulado A visão do executivo sobre Coaching. Como afirmam as autoras (p. 15), “pouco se sabe sobre o que acontece atrás das portas fechadas durante o Coaching executivo”.

As autoras apresentam a visão da primeira experiência de Coaching Executivo de 12 executivos australianos coletada através de entrevistas realizadas no contexto mais amplo de um estudo sobre Coaching Executivo na Austrália.

Foram levantados vários fatores chave de sucesso do Coaching do ponto de vista do executivo, entre os quais destacamos:

  1. Motivação – Para que o Coaching tenha sucesso, as pessoas precisam querer participar. Além disso, a área de RH/AD (Aprendizagem e Desenvolvimento) deveria recomendar Coaching em contextos que favorecessem seu sucesso.
  2. Relacionamento Coach/Coachee – Esta “conexão” foi considerada como um dos fatores mais significativos no sucesso do Coaching e foi descrita como de “elevada confiança e confidencialidade”.
  3. O papel da Organização – os resultados do Coaching são melhores quando a Organização permanece distante do processo. Os entrevistados não consideravam o Coaching Executivo como uma relação tripartida entre Coach, coachee e organização. Tal constatação não coincide com a teoria clássica sobre esta questão. (Ver Kilburg, 1996).
  4. A jornada de aprendizagem – O foco pessoal e individual foi considerado como o principal fator de sucesso do processo de Coaching. Foi considerado importante do ponto de vista da aprendizagem o fato do Coaching prepara-los para focarem  questões “reais”, de modo a apoia-los nos problemas, desafios e dificuldades que enfrentavam.

Dos 12 entrevistados, 11 consideraram que a experiência foi positiva. Segundo eles, o Coaching Executivo “proporciona um relacionamento seguro, ‘um santuário’ para executivos ocupados distanciarem-se por um tempo de seu papel e do ambiente de trabalho para participar de uma conversa reflexiva com um Coach que facilita sua caminhada individual, experiencial e de aprendizagem”.

Para os entrevistados, os resultados tendem a ser superiores quando mantidos fora do âmbito da organização, ou seja, “focado na pessoa do executivo”.

Feenstra (2014) em sua tese de doutoramento intitulada “Percepções de Coaching executivo segundo quatro executivos da Pennsylvania Central”, seguiu a mesma metodologia de Stevens, utilizando entrevistas cujo roteiro continha 5 perguntas.

Os dados, elaborados de acordo com as respostas obtidas para cada uma delas indicam que:

Pergunta 1Quais os atributos de uma relação eficaz de Coaching Executivo?

Confiança, sensação de conforto e comprometimento com o processo.

A questão principal indicada pelos 4 entrevistados foi “ a necessidade de confiança entre executivo e Coach executivo. Um outro aspecto

citado foi o entendimento claro do porque do Coaching e do processo.

Pergunta 2. Quais os atributos de uma relação ineficaz de Coaching Executivo?

Quando não se estabelece uma relação de  confiança entre Coach e o executivo e este acredita  que não há necessidade de mudança

e/ou não se dispõe a investir o tempo necessário no processo.

Pergunta 3. Há expectativa de confidencialidade quando se contrata um Coach executivo?

                   Confidencialidade é uma parte essencial de um processo Coaching Executivo e inclui todos os envolvidos (stakeholders).

Pergunta 4. Quais as áreas de formação que são necessárias para que um Coach seja eficaz?

Coaches Executivos bem sucedidos deveriam ter formação e conhecimentos  sobre o ambiente empresarial, psicologia, além de

experiência de gestão.

Pergunta 5.  Há preferência entre Coach interno e Coach externo?

A maioria prefere Coach externo. Coach interno poderá gerar barreiras de  falta de confiança e  preocupação com confidencialidade.

Coaches  externos  parecem mais confiáveis e trazer um “novo olhar” para as questões a serem trabalhadas.

Os 5 trabalhos analisados apresentam uma abordagem qualitativa, coleta de dados através de entrevistas, número reduzido de participantes, de  diferentes regiões/países. Esta condição não nos permite fazer generalizações embora não possamos deixar de considerar as convergências.

Estes dados parciais encontram ressonância na prática de vários Coaches executivos que levantam dados sobre cada um dos processos realizados, acompanham a evolução de seus Coachees sessão a sessão e estão familiarizados, tanto do ponto de vista teórico, quanto prático, com o desenrolar de processos de Coaching.

Temos um longo caminho a seguir para expandir o número de pesquisas qualitativas e quantitativas que, ao se complementarem, poderão trazer novas informações para aprofundar as motivações, expectativas e necessidades de gestores e organizações em ambientes de constante mutação.

Estamos vivendo um momento de descoberta do valor de dados sistematicamente coletados, a era do Analytics, fruto do avanço da TI que vasculha as redes e processa um número quase impensável de informações sobre tudo e sobre todos.

Este parece-nos ser um momento que traz oportunidades imperdíveis para ampliarmos e aprofundarmos a compreensão sobre as reais necessidades dos nossos Coachees e do contexto no qual atuam.

REFERÊNCIAS

FEENSTRA, Daniela (2014). Perceptions of Executive Coaching as Shared by Four Executives in Central Pennsylvania.Tese de Doutoramento. Pennsylvania State University    http://etda.libraries.pen.edu/paper/21580   em  20/11/2014.

GUSKEY, T.R. (1998). The age of our accountability.  Journal of Staff Development, 19(4) 1-9.

KILBURG, R.R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive  Coaching. Consulting Psychology Journal; Theory and Practice.vol. 48, pgs. 134-144.

LARCKER, D.F., MILES, S. et all. (2013). 2013 Executive Coaching Survey. Stanford GSB Center for Leadership Development & The Miles Group.

PAIGE, Helen (2002). Examining the Effectiveness of Executive Coaching on executives.  International Education Journal, vol.3(2), 2002 61-70.

STEVENS, Jr., JOHN H. (2005). Executive Coaching from the Executive’s Perspective. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol.57 (4)Fall 2005.

TOOTH, Jullie-AnneHIGGS, Joy & ARMSTRONG, Hilary (2008). The Executive’s perspective on Coaching. Training and Development, August 08,  p 15-18.

TURNER, C. (2006).  Ungagged Executives: On Executive Coaching. Ivey Business  Journal. May/June 2006.

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RESENHA

Dream Journeys: New Territory for Executive Coaching

Por Liana Gus Gomes

Neste recente artigo o autor se foca em um território relativamente inexplorado do Coaching Executivo, ou seja, o de revisar as várias teorias visando dar sentido ao mundo dos sonhos dos executivos. Segundo Kets de Vries  este entendimento  pode ser uma ferramenta poderosa para soluções de problemas, oferecendo um caminho para um melhor entendimento do mundo interior dos executivos.

Coaches Executivos precisam, através de uma abordagem holística, entender como seus Coachees pensam e experenciam suas emoções. Refletir em como os sentimentos presentes nos sonhos se relacionam com o dia a dia dos seus Coachees faz com que estes possam melhor se entender e direcionar  seus desafios diários, ou seja, é uma forma de “aumentar” a autoconsciência  e tornar mais efetivas as “habilidades softs”, tais como delegação, solução de conflitos, melhor comunicação, entre outras.

Segundo Carskadon (1993) e Domhoff (2002), uma pessoa ao redor de 60 anos já dormiu cerca de 175.200 horas e teve cerca de 197.100 sonhos. Isto é uma enorme quantidade de material a ser explorado. No entanto, normalmente este conteúdo está fora de nossa consciência e não apresenta lógica aparente.

O estudo dos sonhos chama-se “oneirology” e se utiliza dos campos da neurociência, da psicologia e até da literatura. Apesar de várias tentativas, até o momento, os pesquisadores não chegaram a um consenso de porque sonhamos e quais os seus significados. O que se sabe, porém,  é que sonhar é essencial para nosso bem estar mental, emocional e físico.

Apesar de termos mais perguntas do que respostas em relação ao por que sonhamos DE Vries nos apresenta algumas teorias:

  • Sonhar como uma atividade sem propósito: Sonhos não possuem qualquer função ou significado.
  • Sonhar como processo evolutivo: Sonhos nos ajudam a vivenciar emoções e experiências dolorosas e enigmáticas em um lugar “seguro”, evitando assim comportamentos de autodefesa. O “sonhador” pode fazer conexões entre diferentes pensamentos e emoções de forma mais rápida e segura.
  • Sonhar como um processo de “classificação de restos/lixo” (garbagesorting): Sonhamos para eliminar conexões e associações indesejáveis que se desenvolvem em nosso cérebro enquanto estamos acordados. Isto é, é como se estivéssemos “limpando nossa mente para o dia seguinte”.
  • Sonhar como uma forma de solução de traumas: Bastante semelhante com as duas teorias anteriores, ou seja, sonhamos com eventos traumáticos de nosso dia a dia que nos causam grande peso emocional, como uma forma de recuperar nosso balanço emocional.

Em suma, independentemente da teoria a ser utilizada, o autor traz que Coaches Executivos podem usar os sonhos, suas imagens e ideias como uma forma de dar sentido às experiências vividas no dia a dia de seus Coachees.

Sonhar nos habilita a pensar, através das emoções envolvidas, de forma menos racional e defensiva e a identificar as verdades escondidas nas várias situações através da reflexão sobre a linguagem simbólica e “pistas” linguísticas e visuais que aparecem nos sonhos.

Cita a obra de Freud (A Interpretação dos Sonhos, 1990) como uma grande contribuição ao tema quando trás que os sonhos são “uma caminho real ao inconsciente”, ou seja, uma manifestação de nossos desejos e ansiedades mais profundas e geralmente relacionadas a repressões e memórias da infância.

Já em 1966, 1968 e 1989 Carl Jung dá seguimento às ideias de Freud, mas sobre outra perspectiva. Ele viu os sonhos como um caminho para a auto realização, isto é, uma oportunidade para as partes da psique ainda não desenvolvidas ganharem expressão.

Avança ainda mais quando argumenta que os sonhos, não promovem somente insights pessoais, mas também coletivos. Ele acreditava que alguns elementos dos sonhos representam símbolos universais derivados da cultura, a partir dos quais o autor concebeu os arquétipos (anima, animus, sombra, etc.).

Para De Vries, o papel do Coach é guiar os Coachees de forma a eles darem sentido aos seus sonhos.

No entanto, a lembrança dos sonhos, normalmente, é descrita como muito pobre. Porém a curiosidade e a conversa sobre estas lembranças pode torná-los mais ricos. Coaches Executivos que escolham este caminho de dar sentido aos sonhos de seus Coachees, devem sempre ter em mente que o sonho é do coachee.

Sendo assim, os símbolos dos sonhos – imagens e objetivos que tem significado na vida diária – são específicos para aquela pessoa, ou seja, cada indivíduo tem sua própria linguagem nos sonhos. Cabe ao Coach auxiliar o coachee a decifrar os significados que estes símbolos têm, fazendo perguntas tais como: Como que a forma como te sentiste neste sonho tem eco na sua vida cotidiana? Em que situações de sua vida sentiste semelhantes emoções às que tiveste durante o sonho?

Uma relação de forte confiança é fundamental para que o coachee se permita partilhar seus sonhos com seu Coach. No entanto, talvez esta seja a forma mais fácil de ser honesto consigo mesmo, sem ter de dizer, literalmente a verdade; segundo o autor.

Concluindo, De Vries reforça que este tipo de trabalho não é para todos Coaches Executivos, uma vez que demanda se trabalhar ambiguidades, inconsistências e flexibilidade. Dar sentido aos sonhos é como um trabalho de detetive, tanto para o Coach como para o Coachee.

REFERÊNCIAS

DE VRIES, Manfred F. R. Kets. Working Paper, INSEAD, February 2014.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECERÁ

1. Cursos

Novas turmas do Curso de Formação de Coach Executivo e Empresarial terão início no próximo ano.

Veja os locais e as datas  programadas:

São Paulo – 23 de janeiro

Curitiba – 06 de fevereiro

Porto Alegre – 20 de fevereiro.

Pedimos aos interessados para entrar em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.org.br.

 

ACONTECEU

2. 4th International Congress on Coaching Psychology

Aconteceu em Melbourne, Austrália, entre 13 e 15 de novembro último, com o tema Coaching Excellence in Practice.

Destaques do congresso foram as apresentações do Prof. Reinhard Steltiz da Universidade de Copenhagen sobre os temas: “O Coach como um companheiro humano: a expertise em Coaching entre os desafios da hipercomplexidade e o relacionamento de confiança” e   “A relação Coach-Coachee como um fator essencial para a mudança e o desenvolvimento do Coaching”.

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