Boletim Informativo – Ano 07, Setembro de 2013 – Número 03
22/10/2013
Carta da Presidente: Novo Site
11/02/2014
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Boletim Informativo – Ano 07, Dezembro de 2013 – Número 04

Caro(a) colega, mais um ano termina e com ele renascem nossas expectativas para 2014 que em breve se inicia. Esperanças se renovam, desafios surgem num horizonte onde certezas e dúvidas, desejos e [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Caro (a) Colega,

Mais um ano termina e com ele renascem nossas expectativas para 2014 que em breve se inicia.

Esperanças se renovam, desafios surgem num horizonte onde certezas e dúvidas, desejos e preocupações se misturam diante da imprevisibilidade que reina no mundo contemporâneo.

A Diretoria da Abracem continua trabalhando com dedicação para ser a entidade referência em Coaching Executivo e Empresarial no Brasil, buscando o aprimoramento de suas iniciativas, o aperfeiçoamento constante do processo de Formação de Coaches Executivos e Empresariais, a divulgação de nossas atividades junto às associações de RH e Gestão de Pessoas com o intuito de esclarecer os aspectos estratégicos das intervenções, bem como de seus benefícios.

Em 2013 tivemos grupos de Formação em São Paulo, Curitiba e Porto Alegre e no próximo ano novos grupos já estão sendo organizados.

Além disso, temos a satisfação de comunicar o início do curso de Formação de Membros Didatas com início em 17 de Janeiro de 2014 em São Paulo. O objetivo é preparar multiplicadores e assim ampliar a oferta de Cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em outras capitais brasileiras. Contamos com sua participação.

Desejamos a você e aos que lhe são caros um FELIZ NATAL e um ANO NOVO pleno de alegrias e realizações.

Queira receber meu cordial abraço,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Colegas,

O fim do ano chegou numa rapidez incrível. É um sentimento popular e voz comum que ouvimos em todos os lugares em que encontramos pessoas.

Muita coisa foi feita e graças ao dinamismo de nossa vida presente, muita coisa ficou para ser concluída. Ainda bem, pois esse será o nosso ponto de partida para o ano que se avizinha.

A grande novidade deste ano foi a preparação do novo site, que está praticamente pronto. Ele está em testes e, correndo tudo bem, até o final de janeiro ele já poderá ser acessado por todos os associados da ABRACEM e por aqueles que se interessam pelo tema Coaching. Aguardem.

É de praxe no editorial fazermos uma apresentação dos temas tratados no Boletim, como forma de criar uma expectativa em relação aos mesmos, mas neste fim de ano, vamos deixar essa busca por conta de vocês.

Podemos dizer, com certeza, que está imperdível. O maieuticando, o artigo e a resenha estão absolutamente atuais, profundos e provocativos. Confira.

Finalizando queremos reforçar nosso convite para que participem da preparação do nosso Boletim, colaborando com Resenhas de livros, Artigos, reflexões como o traduzido na seção Maieuticando e notícias sobre o mundo do Coaching.

Um Natal de muita Paz e um 2014 repleto de grandes e benéficas realizações.

Abraços,
Ana Paula Peron
Antônio T. Tupy

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MAIEUTICANDO

Mais um pouco sobre o papel do Coach

Por Cleila Elvira Lyra

Precisaríamos completar: que tipo de Coaching? Mas resistiremos à tentação e dispensaremos longas explanações sobre a imensa amplidão de tudo o que se pratica em nome do Coaching, pelo mundo afora.

Ainda assim cabe outra pergunta que está indelevelmente associada à resposta ao tema: para que serve um processo de Coaching? Não podemos tratar do papel do Coach sem delinear a finalidade do processo.

Nesse particular estou com Thimoty Gallwey: “A arte e a prática de conseguir um impacto benéfico no diálogo interno dos alunos tornaram-se meu principal tema-tese como Coach.” E completo com Sócrates: “Uma vida sem reflexão não vale a pena de ser vivida”.

Ora, entendo que o processo de Coaching, seja de qual tipo for (Executivo e Empresarial, Ontológico, Profissional, Integral, etc.) tem a finalidade de desenvolver competências duráveis, pois delas dependem qualquer outra aprendizagem significativa e persistente.

Nessa direção, entendo que a competência mais essencial a ser desenvolvida é a do (desejo de) autoconhecimento. Minha profunda admiração por Gallwey se prende ao fato dele haver descoberto com seus treinandos, no esporte, que existem censores ou impulsores internos que dialogam conosco, podendo nos apoiar ou nos derrotar quando temos que agir. A nossa capacidade de auto-observação dessas “vozes” e a competência em lidar com elas, é uma das aprendizagens mais centrais no desenvolvimento de uma segunda competência durável a ser fortalecida, a autoestima.

Assim, a atitude de auto-observação, nos conduz à expansão da consciência e ao fortalecimento da autoestima. Estas se constituem nos nós a partir dos quais se entretecem os outros fios da evolução, sendo portanto focos primordiais de responsabilidade do Coach, em seu papel de estimulo à ativação do protagonismo.

Tem sido notável na minha experiência (e creio que da maioria dos Coaches) a mudança que se opera no Coachee quando ele consegue recuperar, na sua história de vida até o presente, o que considera seus momentos de fracasso. Uma reflexão profundamente séria, porém amorosa a respeito, lhe permite receber seu próprio perdão, libertando-se de culpas. Libertar-se da culpa é um dos primeiros passos para recuperar a autoestima. Mas esse caminho demanda coragem para mergulhar um pouco mais fundo, na alma.

Geralmente na superfície existem muitos disfarces que nos ajudam a encobrir aquilo que não aceitamos em nós mesmos. Os psicanalistas chamam esses disfarces de sintomas. Muitos Coachees e também alguns Coaches gostam de permanecer nessa camada, atuando sobre efeitos de problemas. Algumas linhas de abordagem mais cognitivas entendem que mudando a cognição é possível mudar a ação. Estou de acordo, porém talvez o modo de alcançar essa mudança cognitiva produz uma grande diferença. Se lidarmos com as camadas mais superficiais teremos uma mudança por aprendizagem (ou modelagem). Enquanto que se formos um pouco mais fundo na reflexão sobre os causadores dos sintomas, podemos contribuir para uma transformação por libertação.

Para exemplificar cito um “case”. Um Coachee que chegou por conta própria, para um Coaching profissional, relata o seguinte. Tem 31 anos, está formado em medicina, fez residência em uma determinada especialidade e nesse período já fazia cirurgias, sendo considerada uma revelação, um profissional de grande talento. Entretanto, paradoxalmente sua queixa ao chegar ao Coaching era de que não conseguia passar na prova, que lhe daria o titulo de especialista, na área em que atuava.

Havia participado de tal prova três anos consecutivos e havia sido reprovado sempre… sabia que não lhe faltavam conhecimentos e tampouco inteligência. Estava completamente travado, sem saber o que fazer e com bastante eloquência me pedia apoio para um programa de estudo, sempre alertando que tinha que passar nessa prova.

Ora não é preciso ser psicólogo para começar a indagar: o que mais há ali?

Em lugar de apoiar um programa de disciplina de estudo, que talvez fosse a abordagem de algum cognitivista, começamos a refletir sobre fatos passados. Por exemplo, como havia sido sua escolha profissional, como haviam sido suas experiências enquanto estudante e residente e, aos poucos, apoiando sua busca de maior conscientização em torno das suas verdadeiras motivações e dos seus medos.

Não se tratava apenas de decidir que iria passar na prova, iniciando um programa de estudo. Antes, se tratava de reconhecer seu verdadeiro desejo soterrado nas dores, mágoas, decepções que envolviam aquela atividade, mas que até então estavam muito escondidos na sua própria sombra. No seu passado e presente.

No quarto encontro de Coaching ele já podia chorar e falar do profundo conflito que vivia em relação à maneira como se praticava essa profissão nos hospitais por onde havia passado. Já podia ver e falar claramente, sobre o profundo mal estar, seguido de sentimento de impotência em não poder auxiliar pessoas carentes serem atendidas para uma cirurgia simples e de baixo custo, de modo rápido… nem tanto por motivo do sistema de saúde brasileiro, mas pela forma como se organizam alguns cartéis entre os médicos, que se tornam investidores e não médicos. Ou seja, buscam primordialmente o lucro, desconsiderando seres humanos, dores, sofrimentos, restrições de qualidade de vida dos pacientes. Seu sintoma era manter fora do campo da consciência, seu dilema.

Estava encobrindo pelo menos dois medos. O de ser um médico bem sucedido e aceito pelos colegas, à custa da negação dos seus sentimentos e o de expressar sua sensibilidade, sua opinião, seu posicionamento verdadeiro em relação aquele mundo desumano do qual não teria orgulho de tomar parte.

Agora sim o conflito real emergia e ele podia refletir sobre alternativas para seu futuro profissional. Como iria avançar nesse caminho? Estamos nisso.

 

REFERÊNCIAS

GALLWEY, Timothy – “The innner game of work”, EUA – faz uma magnífica identificação da mesma divisão dos Eus (Eus 1 e Eu 2) tão bem vivida e escrita por Carl Jung, em outros termos.

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ARTIGO

Coaching Empresarial como Suporte às Empresas Pequenas, Médias e Familiares 

Por Rosa R. Krausz

No imaginário do mundo empresarial o termo Coaching Executivo e Empresarial evoca a ideia de um recurso glamoroso, dispendioso, acessível apenas às grandes empresas multinacionais.

Esta crença contribui para alimentar as distorções a respeito do que seja Coaching Executivo e Empresarial, uma intervenção de Aprendizagem e Desenvolvimento que, por suas características específicas, tem demonstrado sua eficácia na aprendizagem e desenvolvimento dos que ocupam posições de liderança em organizações produtoras de bens e serviços, sejam elas pequenas, médias ou grandes, familiares ou não, nacionais ou globais.

Nosso foco neste texto estará voltado para empresas denominadas Pequenas, Médias e Familiares que, em geral, tendem a subutilizar este recurso por acreditarem que esta intervenção só será adequada e/ou acessível a altos executivos.

O paradoxo é que ao agirem segundo esta crença, as empresas Pequenas, Médias e Familiares (EPMF) que constituem a base do desenvolvimento econômico de qualquer país, deixam de usufruir dos benefícios de processos de Coaching Empresarial.

No Brasil as EPMF, segundo o IBGE, respondem por 20% do PIB e 60% dos 94 milhões de postos de trabalhos existentes.

Este panorama exuberante apresenta algumas outras facetas bem menos animadoras. Uma delas, talvez a mais cruel, é o reduzido índice de sobrevivência destas empresas.

Segundo dados do IBGE de 2010, quase metade das EPMFs fundadas no Brasil não resiste ao terceiro ano de vida. Assim, das 464.700 empresas iniciadas em 2007, apenas 51,8% delas continuavam ativas três anos depois e 23,9% deixaram de existir no decorrer do seu primeiro ano de existência.

Os resultados de um levantamento realizado pela Delloite com 250 donos de EPMFs que tiveram as mais altas taxas de expansão em 2011 indicam que se estes pudessem dedicar o tempo, os recursos e os esforços consumidos com as dificuldades do ambiente de negócios em outras atividades/ações relacionados ao seu negócio suas prioridades seriam as seguintes:
Dedicar mais tempo para pensar em estratégias para a Empresa 59%

• Tornar a Empresa mais rentável 54%

• Treinar melhor os funcionários 54%

• Remunerar melhor os funcionários 51%

(Pesquisa realizada pela Delloite, 2012 – Escolha múltipla)

Empreender, criar empresas, a começar das micro e pequenas que, quando bem sucedidas, tendem a crescer, desenvolver-se e transformar-se em médias e grandes, só é possível através da ação de seres humanos capazes de identificar oportunidades, enfrentar desafios, ultrapassar barreiras, perseverar diante de eventuais contratempos e crises transformando-as em oportunidades. E são estas oportunidades que abrem caminhos para a busca de alternativas e para a otimização do uso dos recursos disponíveis que tendem a ser considerados como escassos.

O mundo empresarial contemporâneo, apesar de sua crescente complexidade, instabilidade e imprevisibilidade, oferece inúmeras oportunidades de empreender em nichos de mercado que emergem a cada avanço da ciência pura e aplicada. Inovação e obsoletismo planejado se alternam, gerando renovação constante de produtos e serviços que estimulam e sustentam o apetite e a voracidade do consumismo. E o consumismo pressiona as empresas a inovar, criar, alterar seus produtos e serviços para garantir sua sobrevivência num cenário mutante que valoriza o novo, o inesperado, o não convencional.

Esta realidade exige constante renovação de competências, habilidades e conhecimentos para acompanhar o dinamismo socioeconômico e cultural do contexto.

Tal como nas empresas familiares, predomina também nas PMEs a síndrome da “centralização”, de estilos de gerenciamento “comando /controle”, visão limitada, carência de informação a respeito das oportunidades do mercado e de recursos existentes. Há pouca utilização de assessorias especializadas e quiçá certa ambiguidade em relação a intervenções de caráter profissional, como é o caso do Coaching.

E se tais dificuldades já existem, tendem a exacerbar-se quando a empresa logra crescer. O processo de transição de micro para pequena empresa ou desta para média empresa nem sempre redunda num estilo de gestão incompatível aos novos desafios. Em particular com o tratamento de questões delicadas relacionadas como gestão de pessoas, tomada de decisão, retenção de talentos e criação de um clima organizacional saudável, temas que só passam a ser considerados quando atingem patamares elevados de criticidade.

São estas questões que poderiam ser equacionadas através de processos de Coaching Executivo e Empresarial, uma intervenção customizada que foca aspectos da vida empresarial que raramente são abordados no ensino formal.

É curioso observar a resistência que existe entre pequenos e médios empresários em reconhecer que poderão beneficiar-se de parcerias com pessoas que na sua percepção “nada entendem de empresas”. Preferem manter-se isolados, como uma espécie de heróis solitários, pouco receptivos às intervenções especializadas disponíveis no mercado.

Por outro lado, observamos que certos profissionais que atuam nesta área, por preferirem buscar o glamour das grandes empresas, deixam de considerar este amplo nicho de mercado que poderia beneficiar-se do Coaching Empresarial, elevando assim suas chances de sobrevivência e sucesso.

Como afirmam Perren e Grant (2001:16), a chave para apoiar os empreendedores de EPMFs é “ingressar no mundo deles e aprofundar-se nas atividades nas quais eles deveriam estar envolvidos rotineiramente ao administrar o seu negócio”, ou seja, ampliar as oportunidades de aprendizagem informal, como fazem muitos empreendedores bem sucedidos. À medida que esta postura tornar-se comum entre os donos de MPEs ou de empresas familiares, o risco de fracasso tenderá a diminuir gradativamente, demonstrando, na prática, os retornos produzidos pelo Coaching.

O grande desafio e também responsabilidade dos que se dedicam a esta atividade é preservar sua competência e expertise através da aprendizagem e desenvolvimento contínuos e atenção, não para ensinar, pois não deveriam confundir a sua atividade com a do professor, mas sim como alguém que propicie condições favoráveis para que o Coachee aprenda.

Coaching Empresarial, quando adequadamente praticado, constitui uma forma eficaz de estimular o chamado “on the job learning”, aprendizagem no trabalho, que oportuniza ao Coachee vivenciar novas situações e experimentar novas opções. Estas facilitam a ampliação de novos horizontes e perspectivas tão necessárias para o sucesso dos pequenos e médios empresários.

E ao mudarmos o nosso olhar sobre um contexto, qualquer que ele seja, passamos a perceber coisas que antes não víamos, ou seja, os fatos e dados são os mesmos, o que mudam são as nossas percepções.

Existem, entretanto, algumas barreiras que impedem o aproveitamento ótimo do processo de Coaching, dentre as quais destacamos:

1. Ausência de pesquisas sobre a aprendizagem informal nas EPMFs.

2. O baixo índice de aceitação/receptividade dos empreendedores para o processo de Coaching Empresarial.

3. A dificuldade dos donos de PMEs e FAM. em reconhecer e expor suas próprias dúvidas e limitações.

4. Carência de fontes confiáveis de esclarecimento, informação e divulgação sobre Coaching Executivo e Empresarial.

5. A dificuldade de mensurar diretamente os resultados de um processo de Coaching.

Dentre os raros trabalhos de pesquisa neste campo citamos a pesquisa realizada pela Universidade de Surrey, Reino Unido, com 205 dirigentes de PMEs que participaram de sessões individuais de Coaching Executivo. Foram selecionados 20 Coaches de uma lista de 79 inscritos para evitar que indivíduos que de fato não eram Coaches (sua prática não era compatível com os princípios de Coaching) participassem do processo.

Os Coachees tinham que selecionar 3 possíveis Coaches e após uma entrevista com eles, escolher um e iniciar o processo de Coaching, composto de 10 sessões.

Os resultados desta investigação aportaram algumas informações relevantes sobre o processo de Coaching:

1. A maioria considerou a experiência como uma oportunidade de ter acesso aos serviços de um especialista capaz de estimular ou questionar certas ideias.
2. Coaching foi considerado como uma intervenção pessoal e potencialmente mais voltada para os reais problemas do negócio.
3. Apenas uma minoria revelou sentimentos de ceticismo.

Outros dados relevantes foram as expectativas dos entrevistados em relação aos Coaches entrevistados:

1. Experiência em trabalho com PMEs e no setor privado.

2. Experiência no setor de atividade do Coachee.

3. Compreensão da problemática específica das PMEs.

4. Alguns valorizaram Coaches com títulos e trabalhos acadêmicos enquanto outros enfatizaram a importância da prática.

Em relação aos resultados foram colhidas as seguintes percepções:

1. Os Coachees desenvolveram um senso mais apurado de direcionamento estratégico e planejamento, bem como a capacidade de priorizar e manter o foco, tomar decisões e agir em áreas chaves do seu negócio.

2. As conversas serviram para que os Coachees se sentissem mais seguros, deixando de procrastinar e saírem de sua zona de conforto.

3. A maioria dos Coachees ficou surpresa com os benefícios que teve não só para seu empreendimento, mas também do ponto de vista pessoal.

4. Coaching foi considerado pelos respondentes como uma opção mais eficaz e conveniente do que os programas tradicionais de treinamento gerencial em sala de aula.

5. Muitos Coachees estavam inclinados a dar continuidade ao processo de Coaching, pagando do próprio bolso, embora o custo fosse desencorajador (100 libras a hora).

No caso específico das Empresas Familiares, além de algumas das barreiras já citadas das PMEs, ressaltamos as seguintes:

1. Autoridade/centralização do proprietário ou, no caso de haver vários membros da família, direta ou indiretamente envolvidos no negócio, o conflito de interesses, valores e o componente emocional que interfere no equacionamento de eventuais conflitos. Como afirmam Davel e Souza (2004, p. 6) “a cultura familiar descreve não somente a cultura da família, mas também a cultura da organização gerenciada e controlada pela família”.

2. Dificuldade de gerir/conciliar os interesses dos vários stakeholders e dividir equitativamente os resultados obtidos.

3. Dificuldade de estabelecer canais de comunicação com os stakeholders, investir na harmonia entre gerações e preparar sucessores.

4. Dificuldade em manter a vitalidade da Empresa Familiar através da renovação de estratégias, lideranças e visão de presente e futuro.

5. Dificuldade em lidar com conflitos de posicionamentos que resultam do ingresso das gerações mais jovens.

Como podemos observar, as Empresas Familiares tem certas características específicas que requerem atenção e visão apuradas do Coach, seja pela complexidade de situações, seja pelo número de variáveis intervenientes organizacionais e familiares que moldam o seu modus operandi.

Aqui nos referimos à capacidade do Coach lidar construtivamente com as resistências sutis não declaradas e muitas vezes não conscientes dos atores que detêm o poder, formal ou não formal de agir à favor ou contra os acordos/decisões que beneficiariam a Empresa.

Desafios mais comuns encontrados pelos Coaches Executivos Empresariais em Empresas Familiares:

1. Desenvolvimento de fronteiras adequadas entre interações no âmbito familiar e no âmbito empresarial.

2. Definição clara de papéis e responsabilidades na Empresa.

3. Definição de critérios de admissão/retenção dos membros da família na organização.

4. Estabelecimento de normas para promoção e remuneração dos que atuam na Empresa.

5. Desenvolvimento de uma postura preventiva na resolução de conflitos.

6. Introdução de processos de transição flexível e paulatina na passagem da gestão dos mais velhos para os mais jovens.

7. Introdução/reforço na cultura da Empresa de valores que privilegiem a inovação e a mudança como um processo de aprendizagem constante.

8. Cultivo de relações de confiança e respeito entre os membros da Empresa Familiar.

O Coaching Executivo e Empresarial estimula a ampliação da capacidade de reflexão do Coachee, daí seu potencial de contribuição para as EPMFs. Propicia ainda oportunidades para expandir a visão de mundo dos seus dirigentes, tomar decisões, calcular riscos e solucionar problemas.

O processo de Coaching Executivo e Empresarial apresenta algumas características em comum com a chamada aprendizagem informal no trabalho que é, a rigor, empreendida pelo próprio indivíduo, uma vez que este tipo de aprendizagem é não estruturada, possui flexibilidade, sendo orientada segundo as escolhas do Coachee e realizada em contextos não educacionais.

Coaching Executivo e Empresarial, por sua natureza, características, metodologia e princípios é uma intervenção potente que ao ser aplicada aos executivos de uma empresa, independente do seu tamanho ou natureza, acaba por provocar mudanças a partir da cúpula que, em virtude de seu poder de influência, acaba por impactar todo o sistema organizacional.

Daí a responsabilidade que carregamos em nossos ombros quando nos propomos a trabalhar com EPMFs.

As Empresas Familiares, em particular, tendem a apresentar algumas características específicas como relacionamentos interpessoais tensionados que poderão dificultar o equacionamento de fatores externos que impactam diretamente o funcionamento da empresa.

Além disso, o número de pessoas envolvidas, os vínculos emocionais, o choque de gerações, a interferência de vivências/experiências dos Coachees fora do âmbito empresarial, as questões econômico financeiras envolvidas, os jogos de poder relacionados com o controle da empresa que poderão ser fontes potenciais de conflitos são fatores a serem considerados.

Tais condições exigem cuidados, atenção e preparo do Coach para que sejam abordadas com neutralidade, objetividade, equilíbrio interno, equidistância e paciência para evitar o envolvimento com questões que poderão estar fora de sua área de expertise. Um outro ponto que requer atenção especial é o contrato de trabalho, uma vez que este poderá envolver mais de um representante da Empresa Familiar e portanto questões relacionadas ao consenso entre os contratantes e os eventuais conflitos de interesse e entendimento das condições contratuais.

Um terceiro ponto é a conveniência de o Coach contar com um parceiro neste trabalho, já que o processo de Coaching poderá envolver vários membros da família na gestão do empreendimento.

Atuar como Coach Executivo e Empresarial (EE) exige experiência, equilíbrio interno, Ética Profissional sólida, coerência entre discurso e ação, sensibilidade, capacidade de observação dos aspectos culturais específicos de cada organização que incluem valores, normas formais e informais, crenças, padrões de comportamento, etc.

Embora reunidas sob mantos classificatórios que apresentam algumas características em comum, cada empresa é uma realidade diferente das outras e o Coach EE precisará estar preparado para lidar com esta diversidade.

Como Coaches, nossa atividade constitui uma jornada plena de surpresas, de conquistas e derrotas, de acertos e erros que nos permitem aprender e contribuir para a expansão da sabedoria e da autonomia dos nossos Coachees e indiretamente também da nossa própria. Um caminho que, por um lado, estimula a aprendizagem contínua e a reflexão e, por outro, o exercício continuado de nossa vocação.

 

REFERÊNCIAS

DAVEL, E.P. e Souza,. Aprendizado e Formação Continuada em Organizações Familiares. III Encontro de Estudos Organizacionais in www.biblioteca.pucminas-br/teses/Administracao/RoscoeMTA_1.pdf, 2004.

DE VRIES, K., KOTOROV, K e FLORENT-TREACY, E. Experiências e Técnicas de Coaching. P.Alegre: Bookman, 2009.

PERREN, L. e GRANT, P.. Management and Leadership in UK SMEs: Witness Testemonies from the work of Entrepreneurs and SME managers. Londres: Council for Excellence in Management and Leadership, 2001.

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RESENHA

Coaching de Equipe

Por Liana Gus Gomes

O trabalho de Coaching de Equipe, apesar de bastante mencionado atualmente, ainda é um tema/área de atuação sem uma definição e metodologia claras. O termo Coaching de Equipe vem sendo utilizado para referir-se a uma gama enorme de intervenções, tais como: facilitação de grupos, consultoria, team-building, entre outros.

Neste livro, Peter Hawkins apresenta, a partir de seus vários anos de estudo e trabalho com equipes desenvolvido com a Bath Consultancy Group e com a Academy of the Executive Coaching em Coching de Equipes, uma perspectiva sistêmica, que reconhece que a habilidade das equipes para implementar mudanças e melhorar radicalmente sua performance, é influenciada tanto por fatores internos como externos.

O livro também se propõe a prover material sobre Supervisão em Coaching, principalmente a Coches de equipes, uma vez que estes devem estar sistematicamente conscientes de que o que acontece dentro do grupo é somente uma parte de um cenário de várias interações, alianças, acordos e desacordos, colaborações e conflitos entre a equipe e seus vários stakeholders.

Peter Hawkins estrutura o livro em quatro blocos, divididos em capítulos: Equipes de Alta Performance, Coaching de Equipe, Fazendo Coaching com diferentes tipos de Equipes e Selecionando, Desenvolvendo e Supervisionando Coaches de Equipe.

Inicialmente o autor nos relembra que até recentemente o grande desafio das organizações era identificar líderes capazes de conduzir “heroicamente” todas as complexas transformações que as companhias necessitam. A ênfase era no desenvolvimento deste líder (normalmente o CEO) e não na liderança coletiva e, neste contexto, o campo do Coaching individual se desenvolveu muito nos últimos 30 anos.

O desenvolvimento das Equipes era visto como um processo de facilitação da relação entre os membros, da sua estrutura ou do seu processo. Havia uma lacuna que integrasse as melhores práticas de Coaching, consultoria e de desenvolvimento de equipes que gerasse uma metodologia que auxiliasse as equipes a trabalhar, se relacionar e aprender de forma mais eficaz e em conjunto. O autor aponta 7 desafios para as equipes:

1. Administrar as expectativas dos vários stakeholders.

2. “Tocar” o negócio e o transformá-lo simultaneamente.

3. Aprimorar sua capacidade de trabalhar com e através de conflitos sistêmicos.

4. Aprender a conviver e lidar com múltiplos grupos e equipes.

5. Lidar com um mundo cada vez mais complexo e interconectado.

6. Conviver com o crescimento do trabalho virtual.

7. Saber que o grande desafio é lidar e trabalhar com as interconexões.

Neste contexto faz-se importante diferenciar Desenvolvimento de Liderança de Desenvolvimento do Líder. Enquanto o segundo se foca no indivíduo, a liderança é um fenômeno relacional, que envolve, no mínimo, o líder, seus seguidores e o ambiente que os rodeia.

No capítulo 2 o autor traz os elementos chaves que definem uma Equipe de Alta Performance, diferenciando os conceitos de: Equipes, Equipes Eficazes, Equipes de Alta Performance e Equipes de Alta Performance de Liderança Transformacional.

Segundo o autor para uma equipe ter sucesso nesta jornada, ela deverá atender e praticar as 5 disciplinas da Liderança Transformacional apresentadas no capítulo 3, a saber:

1. Comissionamento: para uma equipe ter sucesso é necessário ter claro que comissionamento é esperado dela. Isto inclui um claro propósito, bem como um critério definido de como será avaliado o sucesso de sua performance. Neste momento se define os membros desta equipe.

2. Clarificação: uma vez definido o comissionamento é o momento da equipe internamente clarificar, desenvolver e se comprometer com sua própria missão. Esta missão inclui: Propósitos, Metas estratégicas e Objetivos, Valores, Formas de trabalho, Papéis e expectativas e Visão de Sucesso desta equipe.

3. Co-Criação: é o momento em que o desafio da equipe é o de estar alerta constantemente ao como eles trabalham em conjunto, ou seja, não agirem mais como a soma das partes. Isto pressupõem que os membros possam abrir mão de seus padrões negativos anteriores, suas crenças auto limitantes e seus pré-conceitos.

4. Conectando: sendo bem comissionado, claro sobre seus propósitos, co-criando o como irão trabalhar em conjunto, chega o momento de alinhar com os demais stakeholders (abordagem sistêmica).

5. Aprendizagem Central: esta quinta disciplina está no centro e acima das demais, isto é, quando a equipe reflete sobre sua performance e seus processos, consolida suas aprendizagens e está pronta para um novo ciclo de engajamento.

No capítulo 4 Peter Hawkins aborda especificamente o que é Coaching de Equipe, fazendo um levantamento histórico para chegar a sua definição do tema. Para tanto, o autor tenta especificar as diferenças entre um grande número de intervenções presentes no mercado que, na sua visão, desempenham papéis importantes como partes integrantes do Coaching de Equipe. São eles:

• Coaching de grupo dos membros da equipe

• Desenvolvimento de Equipe

• Construção de Equipe ( Team Building )

• Facilitação de Equipe

• Processo de consultoria

• Coaching de Equipe

• Coaching de Equipe de Liderança

• Coaching de Equipe de Liderança Transformacional

• Coaching de Equipe Sistêmico

No seguimento, o autor apresenta os estágios chave pelos quais a relação entre o Coach e a equipe com a qual ele está trabalhando deve desenvolver. É apresentado o modelo CID-CLEAR que consiste em:

• Contracting 1 (Contratar 1)

• Inquiry (Averiguar)

• Diagnosis (Diagnóstico)

• Contracting 2 (Contratar 2)

• Listening (Ouvindo)

• Exploring (Explorando)

• Action (Ação)

• Review (Revisão)

De forma mais detalhada o autor nos apresenta no capítulo 6 como ocorre o Coaching Sistêmico de Equipe, utilizando o modelo das 5 disciplinas apresentadas no capítulo 3.

No terceiro bloco do livro Peter Hawkins amplia sua abordagem, isto é, mostra como o Coaching Sistêmico de Equipe também pode ser útil como o é, em elevar a performance coletiva da liderança em outros tipos de equipes, tais como: virtuais, internacionais, por projetos e o Conselho.

O quarto e último bloco do livro é dedicado à discussão de como encontrar, selecionar e trabalhar com um bom Coach de Equipe, sendo que no capítulo 11 o autor nos apresenta o conceito de Supervisão e o Modelo de 6 passos de Supervisão em Coaching de Equipe (bastante semelhante ao modelo CLEAR descrito anteriormente).

 

REFERÊNCIA

HAWKINS, Peter. Leadership Team Coaching – Developing collective transformational Leadership. London: KoganPage, 2011.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

ACONTECERÁ

1 – Cursos
A partir de março estaremos dando início a novas turmas de Formação de Coach Executivo e Empresarial. Se você estiver interessado ou souber de alguém que esteja interessado na formação pela ABRACEM, entre em contato conosco através do e-mail abracem@abracem.gov.br.

2 – FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial
A Diretoria da ABRACEM está discutindo a organização de um evento sobre Coaching. Aguardem notícias no início do próximo ano.

3 – Novo site
No início do próximo ano será lançado o novo site da ABRACEM. Ele está em fase final de construção e o treinamento dos gestores será feito em janeiro, em data ainda a ser definida.

O site será mais moderno e amigável, proporcionando oportunidades de crescimento para os Coaches e interessados no tema. Aguardem!

 

ACONTECEU

4 – Coaching for Business Performance Conference
No dia 24 de setembro o Chartered Institute of Personnal and Development (CIPD) realizou, em Londres, a Coaching for Business Performance Conference.

Conforme anunciado anteriormente, a Ana Cristina Simões, Diretora Secretária da ABRACEM, esteve presente e compartilhou as ideias gerais abordadas na ocasião.

A sessão sobre Coaching de Equipes – Coaching de Equipes: Gerando Inovação Através do Aprendizado em Grupo – apresentou um painel de reflexões e constatações advindas da prática que se colocam como relevantes a serem consideradas em intervenções dessa modalidade, como, por exemplo, a importância dos processos individuais dos membros da equipe como parte da estratégia da intervenção, métodos de Coaching para aprimorar competências de comunicação e cooperação entre os membros das equipes e como inserir iniciativas de Coaching de Equipes na Cultura Organizacional e na Estratégia Geral de Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações.

A Empresa GO MAD Thinking apresentou a Sessão mais polêmica da Conferência: Coaching Virtual: Como a Tecnologia Pode Acelerar a Performance do Colaborador, ao apresentar um Software de Coaching Interativo e Virtual, o iCheev. O Software foi desenvolvido a partir de uma estrutura que reflete as fases de um processo de Coaching e um set de perguntas abertas pré-definidas que o software propõe para reflexão de acordo com a navegação do indivíduo pela ferramenta, check-points e lembretes sobre tarefas e prazos. Na sessão foram apresentados os pontos positivos e negativos da adoção de uma ferramenta virtual de Coaching e a conclusão final é a de que uma ferramenta pode complementar um processo de Coaching, mas nunca substituir o contato pessoal entre Coach e Coachee.

Também aconteceu um relato sobre a experiência da Cidade de Sunderland, na Inglaterra, na qual os políticos da Câmara de Vereadores da cidade passaram por intervenções de Coaching Individual e de Equipes com foco em Desenvolvimento de Competências de Liderança, Aumento da Consciência e Inovação e os resultados percebidos.

O ex-Executivo do Grupo CBS de Comunicação e ex-Presidente do LinkedIn para EMEA, Clive Punter, que fundou sua própria Empresa de Desenvolvimento de Executivos, a GeniusQ, com o objetivo de suportar Executivos Sênior em planos de mudança de vida e desenvolvimento de estratégias de negócios, apresentou a sessão Coaching para o Nível Executivo: Motivando Líderes para Atingir a Alta Performance. Numa sessão bastante dinâmica e através de dados reais, ele apresentou os principais desafios enfrentados por Executivos Sênior e as questões mais trazidas por eles para o trabalho em sessões de Coaching Executivo, e suas reflexões sobre os mesmos.

A sessão Avaliando a Performance e os Benefícios do Coaching abordou a importância do uso de competências avançadas de Feedback e acompanhamento da Performance versus Padrões de Liderança de cada Organização como indispensáveis para aferir a contribuição e os resultados de Processos de Coaching nas organizações.

O Professor David Clutterbuck conduziu a sessão Para Além das Metas: porque Coaches precisam considerar os propósitos das metas, provocando importantes reflexões ao questionar a necessidade do estabelecimento de metas rígidas para processos de Coaching ou Mentoring, apresentando uma distinção entre metodologias existentes para estabelecimento de metas (SMART) e gerenciamento de metas (GROW), a evolução da maturidade do Coach para compreender a consistência entre a meta e o propósito do processo para o Coachee e, no final da sessão, propõe uma reflexão a respeito dos conceitos de Metas e Resultados.

Uma sessão da Empresa Mind Peak Performance apresentou a sessão Abordagem Neurocientífica para Coaching de Resiliência e Performance, abordando interações neurais cientificamente comprovadas que controlam as habilidades de lidar com a pressão (resiliência) e performar em alto padrão.

Concomitantemente à sessão acima, aconteceu uma apresentação da Associação de Coaching em conjunto com o Conselho Europeu de Mentoring & Coaching – Qualificação, Creditação, Experiência: navegando as complexidades do processo de seleção de Coaches – que abordou critérios-chave para qualificação de Coaches, a distinção entre qualificação e creditação de Coaches e padrões profissionais adotados localmente para a prática do Coaching.

Para finalizar a Conferência, a IKEA Ibérica apresentou seu relato na experiência de formação de Coaches internos – desde a Seleção, Cerificação, Experiência Supervisionada dos profissionais que migraram para essa nova posição e os desafios das mudanças na Cultura Organizacional que se apresentaram durante o processo, na sessão Como Construir uma Cultura de Coaching Interno com Limitações de Orçamento.

A Conferência de Coaching é realizada anualmente pela CIPD. Noticiaremos as próximas edições.

5 – Palestra na ABRH
No dia 18 de novembro, nossa Presidente Rosa Krausz proferiu uma palestra sobre Coaching de equipe na ABRH.

Essa palestra foi realizada como fechamento do ano para os grupos de estudo de Coaching que se reúnem na ABRH sobre o patrocínio da mesma.

Cerca de 50 pessoas participaram da palestra que foi bastante dinâmica com uma participação ativa dos presentes.

A coordenação dos grupos de estudo de Coaching da ABRH é realizada pela Lídia Pagni.

6 – Revista Coaching Brasil
Acaba de ser publicado o sétimo número da Revista Brasileira de Coaching que se encontra em www.revistacoachingbrasil.com.br.

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