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Boletim Informativo – Ano 06, Junho de 2012 – Número 02

Prezados colegas, estamos estreando o site renovado da ABRACEM, que atende a uma antiga demanda de vários de nossos associados. Como pode acontecer, alguns ajustes ainda precisam ser feitos e esperamos que [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezados colegas,

Estamos estreando o site renovado da ABRACEM, que atende a uma antiga demanda de vários de nossos associados.

Como pode acontecer, alguns ajustes ainda precisam ser feitos e esperamos que logo possamos retomar o contato com nossos associados sem nenhum empecilho de ordem técnica.

O ano de 2012 trouxe nos seus primeiros dois meses algumas alterações na vida da ABRACEM. Nosso colega Fabio Michelete, tesoureiro da ABRACEM e colaborador versátil, dedicado e sempre presente desde a fundação da nossa Associação, solicitou sua demissão em virtude de outros compromissos.

Queremos deixar registrado nosso agradecimento ao Fabio e nosso reconhecimento pela importância de sua contribuição não só como tesoureiro, mas também como solícito e sempre presente administrador de nosso site, desde seu lançamento.

Contamos hoje com uma nova Diretora, nossa colega Alessandra Perón, que desde o início tem demostrado sua capacidade de trabalho na gestão da Tesouraria, iniciando prontamente o envio dos boletos referentes a anuidade do ano em curso. Contamos com a colaboração de todos para garantir a continuidade da ABRACEM uma vez as anuidades são a única fonte de recursos financeiros da nossa associação.

Seja Bem-vinda Alessandra!

Nos últimos meses de 2011 e já no início do ano corrente a ABRACEM se fez representar em vários eventos que tem contribuído para aumentar nossa visibilidade. Dentre eles destacamos o Congresso Latinoamericano da ABTD-PR em Londrina, através da palestra de encerramento, no XII CONPARH da ABRH-PR através da participação no Talk-Show e recentemente no FÓRUM de COACHING da ABRH-RS através da apresentação da Modelo de Formação de Coaches Executivos e Empresariais da ABRACEM.

Temos observado que a demanda por Coaches Executivos e Empresariais competentes tem aumentado, como tem crescido também o cuidado dos Gerentes e Diretores de RH na contratação destes profissionais. Um dos indicadores é a frequência com que a ABRACEM é contatada para enviar informações sobre a presença de Coaches Executivos e Empresariais em diferentes estados e cidades de nosso país.

Estamos, pois, ativamente engajados em levar adiante a nossa missão de ser, cada vez mais, referência em nosso país e contribuir efetivamente para a construção de uma atividade profissional à altura das mais exigentes demandas do mercado.

Para tanto contamos com o apoio e o engajamento de cada associado na excelência dos serviços prestados e na continuidade, crescimento da nossa comunidade. Sem a participação ativa e interessada, sem o apoio financeiro que garanta nossa sustentabilidade, a ampliação de nossa atividades e o sonharmos juntos, nossa caminhada tornar-se-á lenta e pouco produtiva.

Em nome da nossa Presidente Leliane Galan, impedida de redigir esta carta por questões de ordem pessoal, de toda a Diretoria e em meu próprio, desejamos que 2012 seja um marco positivo na vida de todos e de cada um em particular.

Abraço cordial,
Leilane Galan
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Caros colegas de Abracem, estamos iniciando o ano de 2012, com mudanças, algumas internas e outras bem visíveis, como as apontadas na Mensagem da Presidente, de colegas na coordenação dessa associação. Mudanças são saudáveis para que possamos nos flexibilizar e nos transformar…

Nesse Numero 1 do (nosso sexto) Ano 6, mostramos transformações, algumas no seio mesmo da atividade profissional de Coaching e outras oriundas delas.

No Maieutica-ndo Cleila Lyra conclui indagando: Que aprendizagens transformadoras necessitamos para lidar com os estilos cognitivos diferentes do nosso? Ela que aborda a reflexão proposta por uma cliente (RH de uma empresa): “tenho notado que eles escolhem os iguais, o que você acha?” e ainda discorre sobre o espaço para a intuição e os membros um pouco “fora da casinha” nas organizações, que gerou, aliás, o titulo O lugar da intuição… no coach, no coachee, no coaching e na organização.

Nosso caríssimo colega Fábio Michelete, aborda no belo, profundo e agradável Artigo O Coach Ineficaz, uma outra maneira de transformação. Trata-se daquela oportunizada por um coach tão sutil que pode até haver deixado duvidas para o coachee, já que Todas as respostas e potenciais colocados em prática pareciam já ser seus, adormecidos e rapidamente colocados a seu serviço, quando necessários.

A Resenha de Rosa Krausz nos informa acerca de um pequeno livro com abordagem simples e direta acerca do campo do Coaching Executivo e Empresarial em comparação com outros, como a Consultoria e Psicoterapia.

Nesse numero temos ainda nas Noticias de Coaching no Mundo um interessante relato da participação da colega Liana Gus Gomes, em um evento sobre Liderança e Coaching na área da Saude, nos EUA.

Nosso Boletim n1 Ano 6 está excelente. Convido-os a desfrutarem e colaborarem nos próximos.

Cleila Elvira Lyra

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MAIEUTICANDO

O Lugar da Intuição… no Coach, no Coachee, no Coaching e na Organização

Por Cleila Elvira Lyra

O tema tem se tornado motivo de reflexão e uma das razões é que a questão do espaço (não espaço) para os intuitivos vem chamando minha atenção, depois de haver aprofundado os estudos sobre as dimensões psíquicas, pelo olhar do analista Carl Jung.

Assim, como diz a letra de Fernando Pessoa no fado Cavaleiro Monge… caminhais libertos… sem ter horizontes… por rios sem pontes… caminhais em mim… só abrimos a possibilidade de acolher intuitivos, quando deixamos que esse caminho se faça antes em nós mesmos. Sentir na pele a dificuldade em ser habitados pela dimensão do espírito e conviver no ambiente organizacional (habitado pela dimensão material), talvez leve coaches, a receber de braços abertos (procurando manter os pés no chão), coachees, muitas vezes desacertados, desconcertados, inadequados, desconfiados e desacreditados nas suas organizações de trabalho. Talvez o nome mais apropriado para esse abrir os braços que descrevi seja capacidade de empatia, um dos principais componentes da inteligência emocional.

Na maioria dos ambientes organizacionais existe espaço para os tipos psíquicos Ss, St e Ps na terminologia Junguiana. Respectivamente pessoas com predomínio da Sensação (os que gostam de perceber através dos cinco sentidos e por isso são práticos), Sentimento (os que decidem com base em valores e por isso são afáveis) e Pensamento (os que decidem com base na lógica e por isso são focalizados). O In da Intuição fica mais com o primeiro fundador e, agora, com o pessoal da TI e uns poucos da P&D. Fora desses lugares existe pouco terreno para os que percebem através de downloads/insights que lhes chegam de não sei se onde e, por isso, são pessoas misteriosas, imprevisíveis, instáveis e criativas.

Certo dia, dialogando com a RH de uma empresa cliente, acerca dos encaminhamentos de coachees da sua empresa e suas respectivas escolhas, ela me disse: “tenho notado que eles escolhem os iguais, o que você acha?”.

Bravo! Ela foi ao ponto, eu não havia pensado assim tão direto e preciso… justamente pelo que venho escrevendo, mas pude acolher essa observação com muita atenção e foi motivo de inquietação profissional. De tanto apoiar os processos de autoconhecimento no outro, os coaches vão abrindo e aprofundando os seus também e, assim, vamos agregando mais elementos, consideravelmente importantes, na atenção que prestamos à relação que se estabelece entre coach e coachee.

Já são tantos, mas sugiro agregar mais um: o perfil psíquico do coach em face do coachee e a grande chance de ser escolhido por um “igual”.

A indagação que vem a seguir é: quais as forças e as debilidades dessa maneira de escolher/ser escolhido?

Espreitando somente um pedacinho do caminho das FORÇAS, logo se avista a segurança. Entre “iguais” sentimo-nos confortáveis, em casa, e assim, poucos esforços em entender e se fazer entender são necessários. A identidade de raciocínio dá velocidade ao processo vez que a linguagem, as imagens, os fundamentos de cada situação são facilmente entendidos e acordados. Vamos parar por aqui, sabendo que existem mais, como por exemplo, a confiança gerada pela segurança que permite o aprofundamento da aliança e a coragem para aceitar os desafios propostos, de experimentar outros comportamentos.

Agora, se espreitarmos um pouco no caminho das DEBILIDADES, vamos logo avistar a tendência à manutenção do mesmo padrão de comportamentos e, em consequência, talvez não alcançar a qualidade e quantidade de aprendizagem/resultados de que o coachee seria capaz. Ou seja, um limite ao desenvolvimento do coachee e também do coach. Leia-se condição de baixo desafio para ambos e assim, o resultado final poderia, nesse caso, ser mais quantitativo que qualitativo, mudar sem se transformar.

As mesmas dificuldades acontecem entre líder e liderado. Geralmente nesse âmbito, como o liderado não tem muita chance de escolher seu líder acontecem toda sorte de possibilidades, indo desde a apatia e a mesmice sem desafios, por um lado, até a “incompatibilidade de gênios”, por outro. Nesse segundo caso geralmente o dano pode ser maior e, creio que todos conhecemos exemplos onde apareceu um embotamento com efeitos de empobrecimento de talentos para logo mais se erigir uma impossibilidade, em virtude de divergência de estilos cognitivos (percepção e linguagem) entre líder e liderado.

E como lidar com isso? Tenho notado a importância de alguns instrumentos de análise de perfil, para auxiliar na constatação desses modelos mentais, a partir do que, nasce a possibilidade de propor modos de otimizar tais diferenças, integrando-as em lugar de excluí-las.

Se essa constatação é importante em qualquer modelo mental, ela é imprescindível no caso dos intuitivos, que via de regra se veem sem acolhimento, sem lugar e facilmente se perdem nos corredores das organizações. Estas parece que quanto mais profissionalizadas, mais impiedosas com esse grupo, esperando que eles se comportem de modo semelhante ao modelo predominante Ss: pesando, medindo, fazendo, demonstrando de modo objetivo e inconteste.

Tenho tido oportunidade de encontrar alguns intuitivos que haviam perdido a autoconfiança, não conseguindo mais entender onde estava o inicio do fio da meada. Em todos os casos, o processo de coaching teve seu verdadeiro inicio, quando ao trabalhar o estilo cognitivo, surgiram entendimentos e expressões de alivio do tipo: aha! Então deve ser por isso…

Em alguns casos que encontrei, o coachee ao notar o lado positivo do seu estilo intuitivo, como a visão sistêmica, a conexão com o futuro, a originalidade e criatividade consequentes, houve a possibilidade do inicio do reestabelecimento da autoconfiança. Passo seguinte, via de regra, vem a maior aceitação da necessidade de poder expressar e tornar útil esse talento, em lugar de desperdiçá-lo na organização. Esse entendimento geralmente facilita o interesse em buscar formas mais convencionais de relacionamento com outros que não conseguem acompanhar seu modo de pensar.

Para ilustrar trago um trechinho de um case. Uma colaboradora de uma coachee, Gerente Comercial altamente intuitiva, em uma reunião de feedback disse: “os pensamentos dela são como nuvens. Elas estão completas, lá no céu… e enquanto nós aqui estamos tentando decifrar (suas partes), ela já se dissolveu e formou outra, diferente”. Quando relatei à minha cliente esta sorriu com prazer, se reconhecendo integralmente e disse: “é assim mesmo… acho que eles não conseguem me acompanhar… então eu preciso ir mais devagar e demonstrar as partes da minha nuvem…”.

A partir de então passou a fazer desenhos e gráficos (em flip chart, papéis…) nas reuniões com a equipe, para dar detalhes e tempo para todos chegarem junto, e com ela alcançarem a nuvem no céu, trazendo-as (líder e nuvem) para mais perto.

Para concluir sem conclusão, deixo indagações: estamos preparados nas organizações para acolher os criativos (geralmente intuitivos)? Ou tentamos encaixá-los em padrões de comportamento estabelecendo expectativas e mensurando seus resultados da mesma maneira que aos outros e, assim, aprisionando seus talentos?

E como coaches? Estamos conseguindo dar lugar a esse modo, “fora da casinha” de perceber e lidar com a realidade? E ainda: Que aprendizagens transformadoras necessitamos para lidar com os estilos cognitivos diferentes do nosso?

Observação: O espaço Maiuêutica-ndo foi aberto para que dialogássemos sobre questões emergentes na nossa prática de coaching. As vivências no processo, como coach ou como coachee, com suas dificuldades e dúvidas, daí seu caráter ao mesmo tempo informal e pessoal.

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ARTIGO

O Coach Ineficaz 

Por Fabio Michelete

Vitor olhou nervoso para o relógio no canto inferior direito da tela. Terminava apressadamente de responder um último email, para não se atrasar para sua reunião. Num lapso de tempo em que seus dedos brevemente deixam o teclado, o texto é interrompido por uma sequencia relâmpago de pensamentos:

Há 7 meses, quando passou por sua primeira experiência de Coaching, sentia-se muito frustrado. Nada em seu histórico de recorrentes sucessos anteriores o havia preparado para o sentimento de fracasso que experimentava diante de novas responsabilidades. As noticias ruins não paravam de chegar, e ele sentia-se pela primeira vez em sua carreira objeto de conversas preocupadas de seus superiores.

Aos primeiros sinais de que a coisa desandava, tentou aumentar a energia dedicada ao trabalho, mas parecia que quanto mais forçava os resultados, mais imprudentes e distantes do ideal ficavam suas decisões. Não podia demonstrar esta insegurança e fraqueza a seus colegas, mas naquelas semanas de sufoco, percebeu-se mais de uma vez a atormentar os amigos e familiares com seus lamentos. Sentia-se esgotado física e intelectualmente.

Fruto do sofrimento daquele período, pensou em jogar a toalha – sair pela porta dos fundos da empresa. Talvez tivesse dado o passo maior que a perna, e não fosse talhado para aquele cargo. Ao mesmo tempo, não entendia porque uma parte de si gritava internamente que era capaz de muito mais, e mais que isto – QUERIA VENCER naquele desafio e conhecer os próximos passos que a vida reservava. Sentia-se estagnado.

Conheceu o coach indicado pela empresa, com uma postura defensiva. Achava que ele transmitia um certo desdém por suas preocupações, como se não as compreendesse em profundidade, ou fossem infundadas ou simples demais de resolver. As reuniões aconteciam inicialmente muito mais por imposição da empresa, do que por sua crença de que aquilo poderia ajudar. A simples posição de precisar de ajuda o deixava desconfortável.

Aos poucos, no entanto, esta impressão inicial foi dando lugar a grande empatia. Não sabia se era o fato do coach mostrar uma postura acolhedora (num ambiente profissional cada dia mais aversivo), ou se era a simples identificação daquela reunião com uma pausa alentadora em suas tarefas cotidianas. Naquela hora e meia de conversa, podia discutir suas preocupações e sentia-se ouvido. Não tinha que provar nada para ninguém, e não era interrompido.

Nessas conversas, expôs suas hipóteses e preocupações. Aquela figura tranquila e confiante à sua frente gerava sentimentos ambíguos, de inveja e acusação. Sentia saudades do período anterior, em que também mostrara aquela segurança, e em que os resultados eram naturais, produzidos sem esforço. Acusava-se de ter perdido o equilíbrio, e estar agora naquela situação de explicar a um leigo as dificuldades de sua posição.

Voltando ao teclado, ao email e ao momento presente, rememorou as sessões de Coaching – de como se entediava com seu próprio discurso derrotista. Nem mesmo ele aguentava as lamentações. Percebeu após poucos encontros que se continuasse respondendo daquela forma, os resultados seriam os mesmos.

Sentindo o apoio do Coach, decidiu variar. As respostas instintivas foram então artificialmente substituídas, por alternativas que próprio sugeria frente a seu interlocutor. Artificialmente, porque sentia como respostas alheias a si mesmo. Não pertenciam a seu instinto, mas aprendeu a dar valor àquilo que funcionava – ainda que não fosse sua ideia imediata ou ponto de conforto.

E para seu alívio, as coisas voltaram para os eixos. Novas iniciativas reduziram a pressão e evitaram que cometesse outros desatinos. Passou a não perder tempo reclamando e mostrou-se mais disposto a tentar novas respostas. Aprendeu a coletar sugestões de uma nova parte de si – criadora e disposta, mas também de clientes, fornecedores, pares e subordinados. Ao mesmo tempo em que confiou menos em seu velho instinto, apostou em sua capacidade de superação e inovação. Hoje mesmo podia dizer que nunca evoluira tão rápido e tão facilmente. Novas possibilidades apareciam a cada momento, e ele sentia-se mais seguro para lidar com o novo.

Havia voltado para os trilhos, e logo em seguida dispensou a ajuda. Num balanço feito ao conversar com sua esposa, reconheceu que vivia um novo momento de confiança e prosperidade.

Todas as respostas e potenciais colocados em prática pareciam já ser seus, adormecidos e rapidamente colocados a seu serviço, quando necessários. O Coach estivera “ali”, no momento em que os desafios do dia a dia o fizeram disparar forças até então ocultas. Em que ele havia influenciado? Assistira de camarote os resultados serem colhidos. Teria ele algum mérito na evolução? O profissional se sentia confiante em suas capacidades. Desconfiava instintivamente que sim, mas não conseguia encontrar nenhuma contribuição concreta, a não ser o tempo livre que tivera com o profissional, tão bem utilizado por ele próprio para colocar as ideias em ordem. Será que ele teria tido todos aqueles insights sem a atuação do coach? Quem garante?

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RESENHA

Executive Coaching: How to Make it Work

Por Rosa R. Krausz

Como escreve a própria autora, este pequeno livro tem a finalidade de apresentar respostas “para todos aqueles que fazem perguntas” especificas sobre Coaching Executivo.

Nossa experiência indica que existe uma necessidade urgente de oferecer tais respostas, uma vez que o que prevalece no momento, não só no Brasil mas também em outros países, é uma incompreensão sobre esta atividade profissional, o que as empresas podem esperar de deste tipo específico de intervenção e quais são os desafios encontrados na busca e seleção de fornecedores ética, pessoal e profissionalmente preparados para obter resultados que beneficiem o Coachee, sua equipe e a organização.

Considerando a confusão e o uso inadequado da expressão Coaching Executivo, para consumidor final desta metodologia é fundamental que haja uma distinção clara em relação a consultoria, treinamento ou terapia.

Como ressalta Liburd, (p.10) “Coaching Executivo é uma abordagem de desenvolvimento profissional de curta duração, voltada para resultados, orientada para a ação e customizada”, com foco em Desempenho, Desenvolvimento e Necessidades do Executivo”

São abordados vários aspectos relevantes para a compreensão do que seja Coaching Executivo de uma forma clara, sucinta e simples, porém sem ser simplista.

A autora faz também uma análise crítica de uma tendência a esperar que pessoas em posição de coordenação atuem simultaneamente como gerentes e coaches com seus subordinados sem considerar as incoerências destes dois papéis, reduzindo o Coaching Executivo a uma série de micro intervenções pontuais que desconsideram a importância do contexto e da coerência interna.

Outros pontos relevantes abordados são a necessidade de instrumentalizar os dirigentes para lidarem com o contínuo processo de transformação do mundo empresarial, as dificuldades de conviver construtivamente em ambientes multigeracionais e multiculturais que tendem a gerar conflitos e elevar o nível de rotatividade dos colaboradores.

Outro aspecto focalizado diz respeito ao crescimento exponencial de treinamentos e cursos rápidos a nível mundial que, por serem rasos e inespecíficos não preparam os egressos a atuarem como Coaches Executivos e Empresariais, desgastando a imagem desta atividade.

À guisa de sugestão, propomos a expansão das referências bibliográficas que poderiam oferecer mais trabalhos específicos sobre o assunto abordado.

Trata-se de uma publicação concisa e útil, um recurso que poderá atender às inúmeras dúvidas que o atual momento gera nas pessoas em busca de serviços de Coaching Executivo e Empresarial autênticos e geradores dos benefícios para todos os envolvidos.

(*) Publicada originalmente em http://www.trainingzone.co.uk/group/book-club/book-review-executivecoaching em 19/03/2012.

Publicado em português neste Boletim com algumas alterações.

 

REFERÊNCIA

Liburd, Sue (2011). Executive Coaching – How to Make it Work. Troubador Publ. Comp.: Leicester, Grã-Bretanha. 78pgs. (*)

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

COACHING NO BRASIL

A ABRACEM esteve representada nos últimos meses em vários eventos da área de RH em várias cidades brasileiras:

1. S. Paulo (junho/2011) – Apresentação sobre Formação de Coaches Executivos e Empresariais reconhecida pela ABRACEM no Grupo de Excelência de Coaching do Conselho Regional de Administração – São Paulo a cargo de Rosa R. Krausz.

2. Londrina (Setembro/2011) – Apresentação sobre Coaching Executivo e Empresarial no Congresso Latino-Americano da ABTD-PR a cargo de Rosa Krausz.

3. Brasília (Outubro/2011) Palestra na AMCHAM – Câmara Americana de Comércio sobre Coaching Executivo e Empresarial como Estratégia para o Desempenho Organizacional a cargo de Rosa R. Krausz.

4. Curitiba (Outubro/2011) Coordenação do Programa Científico do XII CONPARH sob os auspícios da ABRH-PR a cargo de Cleila Lyra.

5. Curitiba (Outubro/2011) Talk Show Coaching: O Risco da Banalização. Participação de Rosa R. Krausz e moderação de Sonia Gurgel.

6. Porto Alegre (Março/2012) Fórum de Coaching da ABRH-RS Apresentação sobre a ABRACEM a cargo de Rosa R. Krausz.

Formação de Membros Didatas/Master Coaches da ABRACEM

Esta Formação estará aberta aos membros Certificados da ABRACEM que tiverem interesse em preparar-se para fazerem parte do grupo de futuros formadores de Coaches Executivos e Empresariais reconhecidos pela ABRACEM.

Para informações adicionais e pré-inscrição, favor entrar em contato via e-mail rokra@terra.com.br

 

COACHING NO MUNDO

Nos dias 21 e 22 de outubro de 2011 e Liana Gus Gomes, membro certificado da ABRACEM no R.G. do Sul participou em Boston do seminário “Coaching in Medicine & Leadership “, evento vinculado a Harvard Medical School and McLean Hospital.

O Seminário tinha em torno de 3000 participantes do mundo todo, mas somente eu do Brasil.

Alguns comentários da Liana sobre as reflexões fruto da participação no evento:

Minha formação acadêmica é um psicologia, trabalho a mais de 23 anos na área de Recursos Humanos e desde de 2009 venho atuando como Coach Executiva Empresarial, depois de terminada minha formação pela ABRACEM.

Busquei este Seminário como forma de me atualizar no tema, ou seja, ter uma perspectiva mais ampla/global desta atividade ainda recente, sem regulamentação, mas amplamente utilizada.

Para minha surpresa, estes impasses que vivemos aqui no Brasil são os mesmos que encontrei nos vários depoimentos que ouvi durante estes dois dias, ou seja, que o Coaching ainda é uma prática recente, mas muito poderosa e, como tal, merece muito estudo, pesquisa, publicações, mas acima de tudo uma postura ÉTICA e comprometida de quem a exerce.

Como pano de fundo de todo o Seminário, a qualidade de vida foi extremamente exaltada, no sentido que toda a mudança a qual o indivíduo de propõem deve envolver seu ambiente e suas relações, ou seja, a inter-relação entre os “dois mundos”: Health Care e o Executive Coaching.

Neste sentido, me defrontei com áreas de atuação do Coaching até então desconhecidas por mim, como por exemplo, a área da Saúde. Existem vários profissionais desta área (enfermeiros, por exemplo ) desenvolvendo belíssimos trabalhos em equipes multidisciplinares, visando a sensibilização e mudanças de comportamentos em pacientes com doenças crônicas, como a diabetes, por exemplo.

A Psicologia Positiva e Cognitiva foi uma das grandes bases teóricas dos vários estudos apresentados.

No entanto, na minha perspectiva/propósito o ponto alto do Seminário foram a conferência e o laboratório que participei com o grande Mestre Manfred KETS DE VRIES.

Manfred apresentou seus estudos e trabalhos de Coaching Executivo desenvolvidos em grandes corporações, bem como no INSEAD Global Leadership Centre. Ratificar os conceitos, princípios, valores e postura com aquele que é considerado uma referência em Liderança e Mudança Organizacional foi, sem dúvida, marcante! É muito bom saber que estamos em um caminho reconhecido mundialmente.

Como avaliação geral, ampliar os “horizontes”, ouvir práticas reconhecidas, atualizar-me nas mais recentes pesquisas e RATIFICAR nossa forma de atuação foram, sem dúvida, os pontos altos de minha participação neste Seminário.

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