Boletim Informativo – Ano 05, Março de 2011 – Número 01
24/03/2011
Lançamento do Livro “Coaching Executivo: A Conquista da Liderança”
28/02/2012
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Boletim Informativo – Ano 05, Junho de 2011 – Número 02

Atendendo a um pedido de nossa presidente Leliane Galan, a tarefa de redigir a tradicional mensagem aos colegas membros da ABRACEM publicada a cada número de nosso Boletim Informativo. Vivemos um momento inédito [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Atendendo a um pedido de nossa presidente Leliane Galan, a tarefa de redigir a tradicional mensagem aos colegas membros da ABRACEM publicada a cada número de nosso Boletim Informativo.

Vivemos um momento inédito marcado por fenômenos naturais violentos que nos levam a refletir sobre a nossa fragilidade diante da potência da natureza e a necessidade de reforçarmos a solidariedade.

Apesar de todas as conquistas da ciência e da tecnologia, os seres humanos muitas vezes esquecem-se de reconhecer suas dificuldades de conviver construtivamente com a natureza bem como seus semelhantes. Respeito, cooperação, harmonia e tolerância são esquecidos e desqualificados.

A ABRACEM tem procurado, através de seus princípios, contribuir para que as pessoas que habitam o mundo empresarial conquistem sua capacidade de gerações, de trabalhar de forma sintônica e colaborativa, de modo a neutralizar as ambições disfuncionais de pessoas que desejam alcançar a qualquer preço o que consideram como sucesso.

Nossa missão é contribuir para que as pessoas encontrem sentindo e realização no que fazem, cooperem para a criação de ambientes organizacionais saudáveis e produtivos, construam comunidades de aprendizagem e partilhem seus conhecimentos e experiências.

Mas nós, membros da ABRACEM ainda somos poucos para esta tarefa e gostaríamos de poder contar com todos os que conosco fizeram sua formação, uma vez que comungamos de valores e idéias comuns de valem a pena ser divulgados.

Convidamos todos aqueles que, pelos mais diversos motivos, deixaram de manter seus vínculos associativos, retornem à comunidade e de nos brindem com sua participação.

Só desta vez poderemos prosseguir a nossa caminhada em busca de uma convivência que promova o que de melhor cada ser humano poderá partilhar.

Contamos com você.

Abraço cordial,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Caros colegas,

Neste início de inverno repleto de extremos, muito frio e muito quente, considerando as médias de outros anos, chegamos com o nosso Boletim  Informativo Abracem, Ano 5 nº 2, para estimular mais reflexões, no “calor” de seus ambientes de trabalho e vida.

Na Maieutica-ndo, apresentamos um espaço de diálogo: posicionamento e resposta, acerca do filme o Discurso do rei, que suscitou tantos bons exemplos e estímulos a pensar para as profissões da psicóloga e suas correlatas, como o coaching. Mari Martins explora com a luz da sua experiência, mais alguns aspectos da relação coach e coachee, de algum modo metaforizados no filme.

Excelente artigo Dra Rosa Krausz com o título O Coach Executivo e Empresarial e as Demandas do Mercado. Ela nos ajuda a percorrer, novamente, a relação entre as práticas, a formação e as demandas no campo, onde proliferam formações que nada contribuem para melhorar a qualidade das ações no campo do Coaching Executivo e Empresarial, banalizando o conceito e a atividade.

Na resenha sobre o livro The Financial Times Guide to Business Coaching são apontadas algumas condições atuais no mercado Coaching Empresarial em alguns países de língua inglesa.

Colegas convido-os a ler esta edição, e a conferir com seus próprios olhos as reflexões, os avanços desse BI, a cada trimestre mais consistente. Esperamos receber mais colaborações e contamos com vocês para a melhoria continuada da qualidade desse Boletim.

Cleila Elvira Lyra

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MAIEUTICANDO

Por Cleila Elvira Lyra (CL) e Mari Martins (MM)

Apresentamos um diálogo, entre duas coaches, acerca do filme O Discurso do Rei.

A primeira parte já foi publicada, mas voltamos a divulgar para facilitar a compreensão dos argumentos da outra parte.

1.Quanto ao seu posicionamento

CL: Percebe-se claramente uma autoridade em Logue, melhor seria afirmar uma autoria, que se traduz no tranquilo conforto das suas intervenções. Essa autoria-autoridade permite o estabelecimento das “regras do jogo”. Por exemplo, só atende no seu local, pouco importa se seu cliente é um príncipe e um potencial rei a quem todos devem reverenciar e absoluta submissão. Outro exemplo, ele exige pagamento, pouco importa se o príncipe não costuma usar dinheiro e nunca o leva no bolso.

Logue nunca flexibiliza esses parâmetros, segundo os quais, simbolicamente, a autoridade de conduzir o processo fica em seu poder. Esse poder de guiar que abre para a possibilidade da geração da confiança e segurança para que o outro relaxe e experimente.

MM: Essa autoconfiança também acontece quando ele afirma objetivamente que pode “curar” o Lionel.

Mantém a autoridade adotando uma postura amigável ao chamá-lo pelo nome familiar, ao propor que o método de trabalho e expressando clara e objetivamente sua crença de que a confiança está relacionada à igualdade. Neste momento declara implicitamente, nenhum é mais ou menos, apenas detém papéis diferentes, cujas autoridades e poderes podem ser respeitados.

2.Quanto a criação da aliança com seu cliente

CL: Essa aliança foi construída lentamente, como momentos de profunda desconfiança, mas sustentada na ousadia de Logue, esta, aparentemente assegurada pela sua simplicidade espontânea e seu sincero desejo de ajudar a quem lhe procurasse. Seu maior lastro poder ser encontrado na sua abertura a vida, na sua auto-estima bem resolvida e acima de tudo na sua convicção dos limites do seu papel.

Essa falta de necessidade de reter o cliente (nesse caso extremamente difícil, antes a possível notoriedade que o caso lhe renderia) e seu desejo real de ajudar o ser humano que lhe procurou, permitiram a geração de confiança mútua.

MM: Essas condições somadas a competência de propor exercícios, estimulá-lo ao treino constante e principalmente de convencê-lo que o seu problema não poderia ser tratado superficialmente, e que ele não estava sozinho, mas podia contar com um parceiro, condutor permitiu uma aceitação mútua e a partir daí, ele começou a ajudar e colaborar com o fonoaudiólogo em algo que ele estava motivado.

A aceitação, sem julgamento e otimismo de que era possível atingir a meta tão desejada serviu como encorajamento dessa parceria e consequentemente fortalecimento da aliança, que pode, inclusive suportar a quase ruptura.

3. Quanto a natureza de um processo bem conduzido incluindo seus momentos altos e baixos

Os momentos de recusa, de agressão, de revolta e de resistência do cliente foram sustentados, com naturalidade e assertividade, por Logue.

Essa nunca temeu a perda do cliente e pôde a partir dessa posição interior dizer o que precisava ser dito, indagar o que precisava ser indagado e explorar o que fosse necessário para a continuidade do processo.

O futuro rei teve de tolerar um súdito firme, irremovível na convicção do seu papel e assim, pôde se despir da máscara ao qual estava totalmente identificado. De certo modo pode-se dizer que foi estimulado a flexibilizar sua própria condição entre seu papel e seu ser. Afinal o que é um príncipe? Um conjunto de protocolos e etiquetas ou um ser humano?

MM. A aceitação, sem julgamento e otimismo de que era possível atingir a meta tão desejada serviu como encorajamento dessa parceria e criaram condições de se falar o necessário, mesmo se fosse confortando e desafiando as idéias iniciais, de que não consigo falar em público, de que acontecimentos em tempos remotos não precisariam ser sustentados para sempre, da superação dos medos e descoberta de seu próprio potencial.

4. Quanto ao modo de abordagem

CL: Ora trata-se de um homem. Mas no caso do príncipe foi um tanto doloroso e demorado decifrar esse enigma. Até porque era mais confortável perceber-se príncipe, pois lá no íntimo, secretíssimo, o homem se sentia inferior e até permitiu ser humilhado por uma babá, certamente plebeia. Um príncipe que aceitou de uma súdita (entre outros) uma gagueira como herança. Como lidar com esse ser (que não pode calar seu sofrimento) por baixo de um título de nobreza?

Logue ousou, pois a época era mais comum considerar a gagueira (e até hoje, aliás) como um problema fisiológico. Ele trilhou como o príncipe um caminho nunca antes tentando e percorrido pelo cliente…e deu certo.

MM – resgato, também, quanto à aspecto o modelo tão adotado nos processos de coaching, o diálogo socrático. Lionel também nãos e coloca como um professor (eu tenho a saber, eu ensino e você aprende) e sim como um facilitador de reflexões e percepções, de modo que favoreceu o autoconhecimento e novas aprendizagens de si mesmo.

5. A importância do terceiro na relação

E se der certo, e se não houve desistência, foi pela presença de um terceiro especial – a esposa – a qual, sem razões aparentes, depositava muita esperança na relação estabelecida com o profissional contratado, a despeito de todos os empecilhos colocados pelos  assessores do seu nobre marido.

O mais inacreditável é que o futuro rei, nas suas fases baixas responsabilizava Logue por: haver despertado nele a crença de que poderia mudar, por haver estimulado nele o desejo de mudar e logo pelos primeiros insucessos.

MM – Parece que as esposas foram importantes neste processo. A fala da esposa de Logue: “Talvez ele não queira ser grande, talvez seja isso o que você quer que ele seja”, ajudou o Lionel a voltar para o seu papel, estou aqui e ele precisa vir até mim, para ser um movimento legítimo consciente e adulto de querer mudar. Vale lembrar que a primeira consulta foi feita pela esposa. Em algum momento ele precisaria se posicionar e mergulhar no processo, se quisesse ser bem sucedido.

6. Quanto a ética e o marketing

CL – Logue é um nobre nato. Até o último momento escondeu de todos, incluindo sua esposa e família, que seu cliente complicado era o príncipe da Grãn Bretanha, o futuro rei.

Nada mudou em sua vida por estar tratando de uma ilustre celebridade. Mais uma razão, ou melhor, uma condição propícia para a geração da confiança e par ao fortalecimento da aliança de trabalho, que depois da cura se transformou em amizade profunda.

MM – E no momento que isso veio a público (entrada da esposa em cena) e após a comunicação que ele seria o rei, a aliança entre eles estava tão forte, o principal acordo ético e moral entre os dois seria preservado – o rei estava protegido, ninguém conheceria o que o fonoaudiólogo sabia.

Fazendo alguns paralelos com o coaching.

1-Posicionamento

CL – Fala-se de uma parceria, em igualdade de poder mas será que um coach não deve, como Logue, ser capaz de, simbolicamente através de um contrato, delimitar as responsabilidades e assumir a autoridade de conduzir o processo.

MM – Acredito que sim,  o coach detém a formação técnica, o conhecimento da metodologia, enfim, precisa se colocar no papel de condutor do processo. Quando se fala em igualdade, refere-se ao conceito existencial, eu (coach) não me considero nem mais nem menos que você (coachee), apenas temos papéis diferentes. Seria uma responsabilidade atribuir alguns papéis ao coachee quando ele não está preparado para isso. Precisamos ter muito tranquiilo a idéia de autoridade, que é muito diferente de autoritarismo.

2- Aliança

CL – Essa competência moral, de não tentar reter o cliente, não seria a condição mais estruturante da criação de um “lugar” de profunda confiança e possibilidade de abertura e transformação.

MM – concordo, quando a pessoa se sente livre para ir e vir e tem a informação clara do que pode encontrar do outro lado (nesta relação), pode exercitar a capacidade legítima e adulta de escolher e se posicionar, sem ser persuadido.

3- Momentos altos e baixos

CL – O que é um diretor ou gerente de empresa? Uma posição no organograma? Ou um ser humano? Depara-se com o homem ou a mulher, escondidos embaixo do título do cargo pode trazer sofrimento. Isso é mais importante e verdadeiro no coaching do que na terapia, pois nessa última sabe-se de antemão que haverá momentos difíceis, mas no coaching não se espera isso. Ou melhor, percebo que os clientes acreditam que a mudança depende do que alguns coaches prometem “uma reprogramação mental” em 10 encontros. Creio que dessa maneira, os clientes e coaches acabam por acreditar que podem mudar comportamentos e atitudes sem mudar sentimentos e relações afetivas vinculadas a esses comportamentos. Mas outra pergunta se faz necessária: desse modo acontece uma transformação ou um adestramento temporário?

MM – concordo 100%, como no filme, Lionel, de alguma forma se conscientizou de que o maior trabalho seria dele (treino de 1 hora por dia), enfrentamento de seus medos (falar em público), desafio de suas crença (não consigo, não posso). O trabalho de coahing que ousa se aprofundar nessas questões (sentimentos e crenças), possivelmente, contribui com a construção de um aprendizado mais duradouro.

4- Modo de abordagem

CL – Logue era terapeuta de fala, e daí que algumas comparações com o coaching poderão parecer inadequadas. Contudo indago a muitos e, sobretudo aos psicólogos, quantas vezes não é preciso avançar, um pouco, pelas margens para poder alcançar a meta do caminho principal?

MM – Como em outras áreas, de modo geral, as pessoas têm uma expectativa de alívio rápido da dor, resolução simples dos seus problemas e que haja uma fórmula mágica que rapidamente de conta de tudo. No confronto com a realidade objetiva, o que parece, a necessidade de disciplina, enfrentamento e desafios dos nossos modelos mentais, construídos em tempos remotos que sustentam a nossa forma de ser, sentir e agir no mundo. Então, como disse a Cleila, não dá para diante de objetivos complexos do coachee, propor soluções simplistas, sem se aprofundar, minimamente.

5 – Terceiro na relação

CL – Não tem sido raro encontrar esse terceiro (gerente ou RH), tão bem colocado que cumpra seu papel ajudando a refletir e mediar a relação, que entre dois pode ficar as vezes delicada? Não se trata de algo fácil, exige sabedoria. Mas geralmente esse papel é tão somente formal e uma espécie de controle de ambos para saber do ROI. Desse modo contribuição acontecerá.

MM – É, parece que cabe ao coach também orientar sobre o papel de parceiro que o gerente ou RH possam assumir, de modo a gerar sinergia no processo. Refiro-me a possibilidade de dar feedback´s assertivos e honestos, sensibilidade para reconhecer os avanços, paciência para entender que as mudanças não acontecerão da noite para o dia, reflexões sobre novas possibilidades e caminhos, tempo para investir no desenvolvimento do outro, Enfim, a possibilidade de humanização da relação.

Dificilmente, teremos alguém que nos pergunta será que ele quer mesmo¿ então é importante estar no nosso radar essa ergunta. O querer mudar precisar ser legítimo e condição sinequanon de um trabalho de coaching bem sucedido. “Senão ficamos mais realistas que o rei”.

6- Ética e o marketing

CL – Indago se exibir os nomes das empresas clientes ou dos seus coachees tem alguma finalidade direta dentro do processo de coaching e do contrato de trabalho? Ou se trata apenas de marketing pessoal-profissional usual entre coaches, mais jamais utilizado entre psicólogos clínicos, psicanalistas, e outros profissionais correlatados?

MM – Nós atuamos no limiar do treinamento (ações públicas) e da terapia (ações privadas). O quanto mais pudermos preservar a condição de privacidade, melhor.

Acontece que, muitas vezes isso, o processo já começa público, local onde acontece, divulgação dentro de um programa de desenvolvimento. De qualquer forma, nomes de coaches e empresas só podem ser citados com  a permissão dos mesmos.

CL – Finalizando recoloco a questão sempre tão difícil: quais os limites entre o ser o profissional coach?

Não seria somente a partir da âncora do nosso ser que conseguiríamos alcançar o outro ser por baixo de suas vestes? Não seria essa segurança que nos permitiria estabelecer claramente o contrato de trabalho¿ Entendo que esta foi “uma ferramenta” para o sucesso de Logue.

MM – Sim, a formação e preparo de um coach acontece pelas vias formais de uma formação especializada e consistente e pela via que ele se propõe a viver e a pessoa que almeja ser. E isso é lapidado com a experiência e vivências, durante toda a trajetória. Desenvolver é autodesenvolver.

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ARTIGO

O Coach Executivo e Empresarial e as Demandas do Mercado 

Por Rosa R. Krausz

O Coaching Executivo e Empresarial vive um momento paradoxal. Por um lado uma demanda em expansão, porém nem sempre suficientemente informada e, por outro, um crescimento indiscriminado da oferta de treinamentos que se propõem a transformam pessoas em coaches em curtos períodos de tempo.

Trata-se de um cenário que tende a banalizar uma atividade profissional e um processo de aprendizagem complexo e transformar que envolve, no mínimo, conhecimento, equilíbrio interno, visão sistêmica, ética profissional e experiência no mundo empresarial.

Coaching Executivo e Empresarial é uma intervenção estratégica que exige profissionais competentes, sérios e confiáveis que criam parceiras com seus Coaches, pessoas que ocupam posições de liderança nas estruturas organizacionais e cujo poder de influência é de longo alcance.

Uma pergunta que ouvimos com uma frequência é por que existem tão poucas fontes de informação confiáveis a respeito de Coaching Executivo e Empresarial?

Trata-se de uma especialidade, reconhecida pela maioria de estudiosos, em fase de consolidação como uma área de conhecimento especializado que se alimenta e desenvolve com base em disciplinas consagradas tais como gestão de pessoas, psicologia, administração, comportamento humano, ciências sociais, filosofia, ética e, mais recentemente, algumas contribuições da neurociência, entre outras.

Como tal, tem atraído o interesse de vários profissionais que, conscientes a necessidade de prosseguir no seu processo de aprendizagem, buscam entidades que oferecem formações compatíveis com estes interesses.

Três fatores merecem uma atenção, pois constituem uma ameaça à qualidade da prática do Coaching Executivo e Empresarial, podendo comprometer a sua credibilidade e a sua imagem:

1.A falta de fontes fidedignas de informação que possam balizar a busca e contratação de serviços de Coaching Executivo e Empresarial.

2. Abundância e variedade de ofertas inespecíficas que treinam pessoas indiscriminadamente para fazerem coaching de qualquer tipo ou denominação.

São os tais treinamentos abertos, orientados para a quantidade de participantes, oferecidos por entidades com fins lucrativos muitas das quais anunciam as chamadas certificações internacionais.

3. O próprio indivíduo que atua como Coach Executivo e Empresarial sem a necessária bagagem, experiência e seriedade para tal atuação..

A questão crucial que se apresenta é:

Quem apresenta as qualificações/condições necessárias para assumir este papel/função com a responsabilidade que lhe é inerente?

Para responder a essa pergunta reuniram-se em Dublin em 2008 coaches de várias partes do mundo com o objetivo de “dialogar a respeito das condições desta nova atividade profissional em expansão” e concluíram que “precisamos estabelecer uma compreensão comum da profissão através s da construção do Código de Ética, padrões de prática, diretrizes educacionais para assegurar a qualidade e a integridade das competências que se encontram na essência da nossa prática”

Este grupo de estudos passou a chamar-se Global Community of Coaches, porém não treina, não forma, não certifica ninguém. No entanto, alguns vendedores de treinamento utilizam-se do logo criado por este grupo de voluntários como se fosse um comprovante de internacionalidade do treinamento.

A resposta que se busca não é uma tarefa simples, pois envolve questões polêmicas que tem sido discutidas em teses, congressos, debates e tentativas de estabelecer normas, regras e procedimentos nem sempre imunes aos vieses profissionais  e pessoais, nem aos interesses de natureza corporativista. Além disto, há que se levar em conta as diferenças sócio-culturais e consequente relatividade de valores e a ausência de fronteiras claras entre Coaching Executivo e Empresarial e outros tipos de intervenção na em forma que ocorrem em várias organizações.

Uma das dificuldades é a inexistência de cursos de Formação em Coaches Executivos e Empresariais formalmente reconhecidos pelo sistema educacional brasileiro, leia-se Ministério  da Educação.

O mercado dispões de poucas entidades formadores sem fins lucrativos e com  personalidade jurídica construída que congregam profissionais da área.

Estas buscam ordenar o ingresso de novos profissionais através de pré-requisitos e programas sistemáticos de Formação de média e longa duração que incluem teoria, estudos orientados e supervisão com o objetivo de capacitar os participantes a atender uma demanda cada vez mais exigente de serviços de Coaching Executivo e Empresarial.

Nosso desafio crucial é construir pontes sólidas para um relacionamento produtivo entre profissionais, mercado e entidades formadoras que permitam estancar a reprodução incessante de ofertas de treinamentos ditos de coaching.

Para tanto necessitamos de apoio e da participação efetiva daqueles que se sentem desafiados e co-responsáveis pela manutenção de uma atividade profissional séria e eficaz que tem contribuído para a conscientização, a aprendizagem e o desenvolvimento de um sem número de dirigentes de empresas e seus colaboradores.

Existe, felizmente, um número respeitável de pessoas que chegaram ao Coachig Executivo e Empresarial por diferentes caminhos. Dentre estes citamos experiência acumulada, busca de novos desafios, conhecimento e oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento, vocação, prática de valores humanistas, ética pessoal e profissional, humildade para ser, simultaneamente, um mestre e um eterno aprendiz.

Como afirma Allan Ward, “o futuro do Coaching está hoje nas mãos dos coaches”, ou seja, cabe a nós a missão de encontrar as melhores alternativas para garantir o continuo desenvolvimento do Coaching Executivo e Empresarial, um caminhos seguro para elevar a qualidade de vida e o nível de satisfação de todos aqueles que habilitam o complexo e turbulento mundo dos negócios.

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RESENHA

The Financial Times Guide to Business Coaching

Trata-se de um livro sobre Coaching Empresarial que apresenta algumas características curiosas: interessante, relevante e atual.

A autora é uma observadora perspicaz do que acontece na área de Coaching Empresarial em alguns países de língua inglesa, trazendo uma visão clara da situação presente, bem como das tendências do Coaching Empresarial como uma especialização do coaching tout cour.

O capítulo introdutório apresenta um panorama das condições do mercado e das diferenças entre Coaching Empresarial e outros tipos de intervenção disponíveis.

Prossegue com dados interessantes sobre coaches, testemunhos de vários executivos, além de observações sobre vários dos serviços profissionais existentes os países de língua inglesa.

O capítulo seguinte trata de uma questão polêmica em coaching, especificamente em coaching empresarial, ou seja, as capacidades e competências essenciais necessárias para ser um coach. Segundo a autora, estas capacidades e competências essenciais abrangem a credibilidade, interesses anteriormente demonstrados em coaching empresarial e ser “mais ou menos equilibrado”.

São sugeridos quatro passos para as pessoas desenvolverem-se como coaches:

  1. Experimentar um excelente processo de coaching
  2. Mergulhar aos poucos nesta atividade
  3. Prepara-se
  4. Continuar aprendendo

Cada um destes passos é analisado e pode ser considerado como um manual claro e adequado para iniciantes. Oferece, pois, informações abrangentes sobre Fornecedores de treinamento, dados estes raramente encontradas em publicações sobre Coaching.

Os dois capítulos seguintes focalizam as cinco habilidades, também mencionadas nos capítulos seguintes (Contratação, o modelo GROW, Ouvindo e Escutando, Fazendo Questionamentos). O modelo GROW, segundo a autora, “é de longe a ferramenta de coaching mais utilizada no mundo” (p.66).

Tal afirmação, parece-nos imprecisa pois, embora tenha sido um modelo bastante difundido no passado, seu uso não é comum no coaching executivo e empresarial no Brasil, nem em outros países da América Latina.

Os capítulos acima mencionados são básicos para a adequada compreensão das complexidades inerentes ao coaching executivo e empresarial, bem como das responsabilidades relacionadas ao contínuo aperfeiçoamento dos coaches que atuam nesta área.

Os capítulos seguintes abordam Coaching Avançado, focalizando três temas:

  • Coaching de equipe – uma intervenção em processo de crescimento que busca não ser confundida com a construção de equipe (team building).

Existe pouca experiência sistematizada e especializada nesta área.

Entretanto, a autora propõe as mesmas cinco habilidades acima mencionadas.

  • Coaching e Transições de Carreira – aborda o contexto de trabalho mutante do século XXI, as abordagens atuais de carreira e o papel do coaching no enfrentamento destas mudanças constantes.
  • Coaching, Motivação e Mudança – discute brevemente as diferentes abordagens sobre a Motivação e Mudança sem, entretanto, enfatizar o papel do coaching.

O capítulo onze analisa as questões relacionadas com os resultados do coaching,

como também a falta de comprovação clara destes resultados em virtude do

número limitado de pesquisas realizadas com rigor científico, além de não utilização

de conhecimento disponíveis da psicologia e da neurociência.

Os capítulos finais apresentam um interesse limitado para aqueles que buscam

informações específicas sobre a prática do coaching empresarial.

Em resumo, foi uma leitura agradável, um texto fluente e divertido, revelador de uma capacidade de observação aguçada que certamente contribuirá para que os profissionais, tanto os neófitos quantos os mais experientes, se tornem coaches mais capacitados a atender as demandas emergentes cada vez mais complexas.

 

REFERÊNCIA

Scoular, Anne (2011) The Financial Times Guide to Business Coaching. Pearson Education Ltda.: Grã-Bretanha. 234 páginas.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil

COACHING NO BRASIL

1. O CRASP – Conselho Regional de Administração – SP através do seu Grupo de Excelência em Coaching – GEC selecionou algumas entidades que possuem programas de Formação de Coaches em São Paulo. A primeira a receber o convite para apresentar este programa no dia 21 de junho foi a ABRACEM, representada por Rosa Krausz. Após a palestra, que decorreu dentro de um ambiente agradável, os presentes contribuíram com várias perguntas e indagações que enriqueceram o evento. Foi registrada a presença da presidente da ABRACEM, Leliane Galan, que contribuiu com comentários e observações de interesse para o esclarecimento de algumas questões.

2. Nos dias 24, 25 e 26 de Outubro, em Curitiba, em parceira com a UNINDUS, a ABRH-PR estará realizando seu XII CONPARH, Cleila Elvira Lyra, diretora de Ética da Abracem é a coordenadora da Comissão Temática do evento. No próximo número deste BI Abracem, poderemos informar sobre o link para toda a programação.

3. Adiantamos que no dia 25 de Outubro, das 17h – 18h30 no referido evento, acontecerá um Talk Show com o tema: Coaching o risco da banalização, com os conceituados coaches Eliana Dutra, Rosa Krausz e Marcos Wunderlich, com a animação pela coach e Presidente da ABRH-PR Sonia Gurgel.

 

COACHING NO MUNDO

Será realizado em 21 e 22 de Outubro de 2011 a Harvard Coaching Conference patrocinada pelo Institute of Coaching Professional Association. O tema será Cuidados de Saúde e Bem Estar.

 

CARTAS E E-MAILS DO LEITOR

Caro colega continue a participar, através deste espaço com suas opiniões, sugestões. Nossa associação agradece.

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