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11/06/2010
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Boletim Informativo – Ano 04, Setembro de 2010 – Número 03

Na última mensagem finalizei esta coluna solicitando aos associados adesão ao II FOCO através de sugestões, apresentação de trabalhos, da adesão às comissões e divulgação do evento e acrescentei [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Na última mensagem finalizei esta coluna solicitando aos associados adesão ao II FOCO através de sugestões, apresentação de trabalhos, da adesão às comissões e divulgação do evento e acrescentei “Ao final todos seremos expectadores orgulhosos do sucesso desta nossa empreitada.”

E assim como uma profecia auto-realizável, nosso empenho resultou no II FOCO – Fórum de Coaching Executivos e Empresarial – um evento de sucesso!

Realizado em Curitiba, no final de setembro, traduziu-se em dias de troca de experiências, questionamentos e desenvolvimento profissional aonde todos éramos a um só tempo mestres e discípulos em uma enriquecedora troca de papéis.

Tem nos chegado inúmeras mensagens, por nós recebidas, como uma extensão da participação plural que o II FOCO evidenciou. Cada uma, além de agradecimentos, sugestões e solicitação de novos encontros, traz também uma significativa dose de carinho. E que satisfação nos dá poder compartilhar com vocês a realidade deste reconhecimento!

Agradeço a todos que lá estiveram presentes, assim como os que por compromissos outros estiveram ausentes…Agradeço quem direta ou indiretamente contribuiu na construção do evento. E principalmente agradeço à generosidade de todos que, dividindo seus saberes e experiências, multiplicaram nosso repertório de percepções profissionais e pessoais.

Até breve,
Leilane Galan

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EDITORIAL

Caros colegas,

Estamos felizes pela realização do nosso segundo Fórum sobre Coaching Executivo e Empresarial – II FOCO e pela continuidade da iniciativa de manter a entidade Abracem, representativa e apoiadora na formação e qualificação profissional.

Com sua contribuição para tanto, mais um Boletim Informativo Abracem, no seu Ano 4, e nessa oportunidade, trazendo mais participações de colegas coaches com seus escritos ilustrativos.

Os temas constantes neste Boletim são: Em Maieutica-ndo, com Ética Profissional x Marketing Pessoal, Cleila Lyra nos apresenta suas inquietações acerca da delicada relação coachee (e/ou cliente) e coach, no que se refere aos limites entre um marketing de “sedução” e a ética profissional.

Em alusão e algumas intervenções durante o II FOCO apontando para as dificuldades em lidar com a Geração Y, nosso colega Fábio Michelete ponderou sobre essa questão, que pode ser controversa, com a sua visão no Artigo Conflito entre pessoas de idades diferentes.

Em resenha, a colega Ana Elisa Silveira, nos apresenta as idéias centrais da sua pesquisa junto a coaches formados pela ABRACEM, que resultou na dissertação de mestrado, cujo tema foi Competências requeridas na formação de coaches executivos.

Em Notícias no Brasil e no Mundo, Rosa Krausz relata os temas apresentados no II FOCO e demais informações atuais sobre Coaching Executivo e Empresarial.

Desejando a todos uma primavera bastante colorida e florida, agradecemos a colaboração dos que nos apoiam de modo a podermos seguir adiante com nossa tarefa e este Boletim.

Cleila Elvira Lyra

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MAIEUTICANDO

Ética Profissional x Marketing Pessoal

Por Cleila Elvira Lyra

Minhas análises têm como ponto de partida, exemplos atuais de casos práticos de coaching, impossível de nomear e questionamentos em virtude de haver estudado psicanálise, por longos anos, convivido e atuado por esse mesmo tempo no campo da atenção a saúde mental como gestora em duas instituições que prestavam atendimento clínico: Chefia da Divisão de Saúde Mental da SESA PR e Direção do IPP/PUCPR.

No meu entender a Ética que deve reger a situação da atividade clínica e do coaching é a mesma. Embora o objetivo e a metodologia sejam diferentes, a relação analista – analisante e coach-coachee é semelhante porque baseia-se em um vínculo gerador de profundo efeito no processo.

Chama-se transferência na situação clínica e aliança na situação de coaching. As semelhanças convergem no tipo de relacionamento:

  • Complexo a dois sem testemunhas
  • Cujo produto final é pouco mensurável
  • Baseado na construção de uma aliança
  • Em que um dos dois pouco conhece acerca da ética daquela atividade/campo

Antes de prosseguir convém identificar alguns termos:

  • Moral, são valores “combinados” – costumes em uma dada sociedade em um dado tempo
  • Ética, baseada nesses mesmos costumes, são valores essenciais, um campo de estudo dos valores duráveis
  • Deontologia, tratado ou código de conduta de uma dada profissão, valores específicos.

Por essa razão, existem situações consideradas normais em certas culturas (podem ser culturas empresariais) em função dos costumes considerados “morais”, mas será que alguns deles são éticos?

Alguns exemplos de situações de fragilidade éticas no Coaching Executivo e Empresarial – CEE

  • Coach sem formação – ou com participação em “curso relâmpago” pode não perceber vieses como a falta de posicionamento claro, limites de sua competência ou atuação
  • Cliente/coachee sem experiência acostumado a agir como um comprador e o Coach pensa que precisa se mostrar um bom produto/serviço no mercado competitivo
  • Coach com dificuldade em manter sigilo (seduzindo-se – sendo seduzido pelo seu gestor) sobretudo quando ambos pertencem à mesma organização
  • Cliente/coachee sem experiência, nunca participou de outra situação semelhante como análise/terapia, mentoring ou coaching – seu coach é seu modelo.
  • Cliente/coachee nunca leu um código de ética da profissional de coaching
  • Cliente/coachee mesmo tendo lido o código de ética da instituição a que se vincula o coach contratado, não viu descritas algumas sutilezas (não éticas)
  • Clientes/coachee acostumou-se com o modo e os critérios do coach – tornou-se “amigo” (coach anda de chinelos na empresa [Rosa Krausz])
  • Cliente/coachee aprecia se “seduzido” por algum motivo como: baixa auto-estima, carência afetiva, outros interesses
  • Cliente/coachee aprecia o jogo: ser “seduzido” e seduzir mas não tem disponibilidade para o processo e assim busca…fazer um jogo do tipo: façamos de conta que estamos trabalhando
  • Coach muito simplista (superficial) pode não perceber vieses do tipo:

ü     Relação muito pessoal

ü     Exibição de poder/saber

ü     Falta de auto-conhecimento (ou análise)

ü     Não fazer contrato (s)

  •      Coach identificado ao “modus operandi” dos gestores pode valorizar o nível explícito de atividade e banalizar a relação em um processo excessivamente programado e predefinido – “vendendo uma ilusão” …insinuando garantia de sucesso
  •      Coach psicólogo que acalenta um desejo reprimido de ser terapeuta pode não perceber vieses, por exemplo:

ü     de uma maior atenção a aspectos da vida do que do trabalho

ü     de oportunizar uma relação de transferência – dependência

ü     do acolhimento de demanda cujo melhor encaminhamento teria sido a terapia

  •      Outras

Vale lembrar que a ignorância real, e portanto, como alguns do citados, podem não se configurar falta ética. Segundo filósofos e estudiosos desse assunto, desde Aristóteles, Hegel e na sua concepção de Vasques (1)

O sujeito ético ou moral, só pode existir se preencher as seguintes condições:

  • Ser consciente de si e dos outros
  1. Ser dotado […] de capacidade de controlar e orientar desejos, impulsos, tendências, sentimentos e de capacidade para deliberar e decidir…
  2. ser responsável, isto é, reconhecer-se como autor da ação
  3. ser livre, isto é, […] não estar submetido a poderes externos que forcem e o constranjam…

Alguns caminhos possíveis para refletir sobre esse conflito de interesses e comportamentos no campo do Coaching Executivo e Empresarial:

A –  Formação verdadeira

B – “Domínio Pessoal” (sengue)

C – Terapia / supervisão / grupos de estudo

D –  Terceiro elemento no contrato

A – Formação verdadeira

A formação será relativa às experiências e conhecimento pré-existentes do futuro coach. Não pretendamos uma cama de Procusto (2) com a medida correta na formação.

Considerando isso, vejo quatro tipos de necessidades essenciais na formação ideal:

C* H A
Conhecimento         / experiência da atividade empresarial e institucional Habilidades – principalmente no trato com pessoas em conflito interno Atitude favorável ao tipo de profissão = vocação
Conhecimento dos modelos de intervenção no CEE

COMPORTAMENTO ÉTICO

B – Domínio Pessoal (Senge)

 Trata-se da Mestria pessoal. Para alcançá-la devemos no mínimo haver resolvido nossas questões como:

  • vocação
  • necessidade de reconhecimento
  • auto-estima
  • carências afetivas
  • desejo de poder

É preciso muita consciência do papel para não “se deleitar” como um lugar de coach, que assim construído é perverso.

Sempre é bom lembrar o exemplo da deusa Atena (Minerva) na preparação do jovem Telêmaco, filho de Ulisses. Apresentou-se como um sábio idoso, Mentor disfarçando assim, seu real saber e poder.

C – Terapia/ supervisão / grupos de estudo

Qualquer das formas e preferencialmente todas, constituem enriquecimento do ser do coach e do conhecimento teórico e aplicado da atividade de Coaching Executivo e Empresarial.

Preferencialmente um coach deveria ter feito análise/ terapia para se conhecer ou no mínimo ter feito/fazer, em qualquer momento, supervisão de sua prática.

D – Terceiro elemento no contrato

Participação de um terceiro partido em reuniões de acompanhamento, podem dar ao setting do coaching uma condição mediada e, portanto, que clama pela racionalidade na conduta focalizada e limitada ao contrato de trabalho.

A existência de um terceiro facilita a presença da razão, o censo de limites e a autocrítica.

(1)    Vasquez Sanches Adolfo. Ética. Civilização Brasileira. São Paulo, 1969. 13ed. Cap V

(2)    Procrusto era um bandido que vivia em Elêusis. Em sua casa, ele tinha uma cama de ferro, que tinha seu exato tamanho para qual convidava todos os viajantes para se deitarem. Se os hóspedes fossem demasiados altos, ele amputava o excesso de comprimento para ajustá-los à cama, os que tinham com pequena estatura, eram esticados até atingirem o comprimento suficiente. Ninguém sobrevivia, pois nunca uma vítima se ajustava exatamente ao tamanho da cama. Procrusto (Procrusto) representa a intolerância do homem em relação ao seu semelhante. O mito já foi usado para criticar tentativas de imposição de um padrão em várias do conhecimento, como na economia, na política, na educação, na história, na ciência e na administração. Fonte: MÉNARD, René. Mitologia Greco-Romana. 5ª ed. São Paulo: Opus Editora, 1997.

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ARTIGO

Conflito entre pessoas de idades diferentes 

Por Fabio R. A. Michelete

Existe conflito de gerações dentro das empresas? A pergunta parece ter resposta óbvia, diante de tantos relatos de dificuldades de comunicação e sinergia entre jovens ambiciosos e antenados tecnologicamente e seus gerentes, empossados por suas experiências, comprometimento e dedicação.

Tenho lido muitas coisas sobre as “gerações”. Fala-se em veteranos (antes de 40, mas ainda trabalhando), Baby Bommers (nascidos entre 40 e 60), Geração X (da qual faço parte, de 60 à 80) E Geração Y, ou geração Internet (a partir de 80). As datas limites variam de autor para autor, bem como as momenclaturas. No entanto, creio que está prestando um desserviço a nosso esforço por maior sinergia.

Claramente, há dificuldades de relacionamento entre as gerações. Em família, faz parte de nosso desenvolvimento questionar os pais durante a juventude e construir nossa identidade. Estas diferenças são potencializadas com linguagens e hábitos que diferem num mundo em constante mudança, cada vez mais rápidas em função do serviço tecnológico.

É natural imaginar que no convívio entre diferentes idades haja dificuldades ao trabalhar. Mas seria possível fazer essa categorização entre gerações? Mas que isso, dá pra julgar, uma geração com base nos preceitos de anterior?

No caso da categoria em que me encaixo, geração X, o batismo é pejorativo. A geração anterior, orgulhosa de seus avanços no desafio aos costumes de seus pais (os incríveis anos 60, com ganhos a mulheres e crianças, mas com guerras e crescente consumismo que contrapôs progresso e ecologia), sugeria que a geração seguinte não disse “a que veio” por parecer paralisada, sendo, portanto uma incógnita – o famoso X da matemática. Não cabe aqui ficar defendo uma geração ou outra, mas apenas lembro que o ser histórico nunca é responsável exclusivo por evoluções  e revoluções sociais. Cada momento cria as bases para novas mudanças, por caminhos complexos e difíceis de entender.

Se avançamos mais nesta idéia, percebe-se que a linha tênue entre gerações vai ficando invisível, à medida em que nos aproximamos dela. Não dá para comparar os nascidos entre 40 e 60, nem os de 60 com 80. A cada ano, as gerações vão mudando, não segundo a década de nascimento, mas segundo o mundo que encontram. Sendo assim, a divisão entre gerações me parece agora um arredondamento sem precisão ou propósito. O esforço por se fazer tal divisão artificial permitiria entender como o conflito entre gerações ocorre, mas na verdade só reforça clichês sobre o comportamento de cada geração, afastando-as.

Como proposta alternativa e bem mais útil, proponho que se imagine as pessoas não como gerações, mas segunda suas faixas etárias individuais e momento de vida. Assim, na evolução profissional, teremos momentos como o início da carreira, em que nossas motivações pessoais não têm tão longo prazo, mas temos grande flexibilidade e disponibilidade para construir as bases para nossa interpretação do contexto. Após um tempo, algumas, algumas verdades se estabelecerão, permitindo segurança e decisões mais rápidas, mas em contrapartida, alguma rigidez acompanhará cada decisão, tornando difícil o passo atrás.

A cada momento individual há objetivos distintos e um grau maior ou menor de certezas, seguranças e flexibilidade. Compreender o momento os membros da equipe, enfatizando com o que já vivemos ou um breve vamos experimentar, pode ser a chave para o convívio entre as gerações. Com isto, talvez, possamos estabelecer uma base de comunicação mais aberta, menos entrincheirada, e menos preconceituosa do que a divisão entre gerações. Vale a sugestão?

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RESENHA

Competências Requeridas na Formação de Coaches Executivos

Por Rosa R. Krausz

Competências requeridas na formação de coaches executivos é um estudo que teve como propósito compreender as competências requeridas na formação de coaches executivos, relacionando-as à formação e à atuação deste profissional. Com a finalidade de compreender esse fenômeno, propôs-se a seguinte pergunta:

Quais competências são requeridas na formação de coaches executivos?
É um estudo qualitativo em que participaram seis coaches executivos externos formados pela mesma organização. Para viabilizar a pesquisa, elegeu-se como procediemtnos entrevistas semiestruturadas, presenciais, individuais e recorrentes com o uso de matrizes de relações de conteúdos. Tal escolha é justificada por permitir o exame minucioso da qualidade das informações coletadas, o que torna possível o estabelecimento de inter-relações dos conteúdos e novas descobertas. O mesmo procedimento é utilizado em outros estudos (ZANELLI 1992, 2002, 2010; KANAN, 2008) os quais apresentam amostras com sete e dez participantes.

A dissertação é composta por cinco capítulos os quais estão subdivididos em itens. O capítulo 1 é intitulado como Emergência do estudo de competências requeridas na formação do coach executivo. Neste capítulo é introduzido o tema a ser estudado e são apresentadas outras temáticas relevantes ao estudo, sendo explicitados os seus principais conceitos nos itens: Campos e área de Coaching Executivo, Formação do coach executivo e Conceito de competência.

O capítulo 2, intitulado como Método, também está subdividido em itens os quais trazem informações relevantes para a compreensão dos procedimentos utilizados para a seleção dos participantes, escolha de instrumentos para a coleta e a análise de dados. Elaborou-se instrumento de entrevista para a coleta das informações, testou-se o instrumento e as informações foram coletadas. Isso tornou possível a revelação pelos participantes dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao coach executivo. Também foram identificados os eventos responsáveis pela aquisição das competências e a relevância de cada competência na prática profissional.

O capítulo 3, Caracterização dos participantes, traz informações da amostra, consideradas relevantes ao problema de pesquisa, as quais foram coletadas por melo da entrevistas.

No capítulo 4, Competências requeridas na formação de coaches executivos, revelam-se os dados coletados nas entrevistas os quais são descritos nos itens: Conhecimentos necessários ao coach executivo competente, Habilidades necessárias ao coach executivo competente e Atitude necessárias ao coach executivo competente. Assim, torna-se possível compreender a formação dos conjuntos temáticos e a identificação de cada competência que é justificada por trechos da fala de participantes. Ao fim de cada item foram estabelecidas sínteses dos contéudos investigados, buscando compreender as inter-relações do conjunto temático com a formação e as inter-relações do conjunto temático com a atuação. Também são feitas observações a respeito de cada item, objetivando que o leitor reflita a respeito dos resultados e o contexto de informações no qual o coach executivo está inserido.

No capítulo 5, Considerações finais são retomadas as principais informações sobre os dados descobertos e sobre o procedimento utilizado para a coleta e análise de informações. Também são identificadas, limitações da pesquisa e outras temáticas a serem pesquisadas na área de Coaching Executivo.

Por fim, são citadas as bibliografias utilizados para o estudo e apresentados os documentos e instrumentos construídos para a realização da pesquisa: Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (documento aprovado pelo Comitê de Ética e Pesquisa da Universidade Federal de Santa Catarina), Instrumento de entrevista e as Matrizes de relações com as informações reveladas pelos participantes e transcritas pelo pesquisador.

É um estudo com relevância científica e social, apresenta fundamentação teórica e metodológica, contribui para o campo e área de Coaching Executivo, atuação e formação de coaches executivos. Pode se acessado no endereço eletrônico:

http://www.cfh.ufsc.br/~ppgp/diss.htm

 

REFERÊNCIA

SILVEIRA, S. A. E. Competências requeridas na formação de coaches executivos. 2010. 272 f. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal da Santa Catarina, Florianópolis, 2010.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial

COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL NO MUNDO

Realizou-se em Boston – USA o 3º Congresso Anual de Coaching de Harvard. A Conferência inaugural abordou o tema “O estado do Coaching em 2010” abordou o processo de amadurecimento do Coaching como uma atividade que tem se tornado uma profissão chave do século XXI.

Foi publicado em Maio desta ano um novo trabalho sobre Coaching de Equipe intitulado Group and Team Coaching: The Essential Guide de autoria de Christine Thornton, pela Editora Routledge. Taylor and Francis Group, ISBN 978-1-84787-542-6.

Como afirma a autora, “Todos as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são equipes”.

 

COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL NO BRASIL

II FOCO – ABRACEM

Realizou-se em 29 e 30 de Setembro pp o II FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial.

O evento, muito elogiado pelos participantes pelo elevado nível das apresentações e discussões, contou com a presença de Coaches Executivos e Empresariais do Paraná, São Paulo e Rio Grande do Sul. Foram abordados temas como A Maiêtica e o Processo de Coaching, Ética e Marketing Pessoal, Momentos Críticos do Coaching, Aspectos Distintivos do Coaching de Equipe. Foi apresentado o case Coaching Executive:

Gerenciando Mudanças no Setor Público, os resultados da pesquisa sobre O Coach e o Processo de Coaching, bem como mesas redondas sobre instrumentos, Técnicas e Assessments, Coach interno ou Coach Externo.

Já estão abertas as inscrições para os cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais a serem realizados em São Paulo, Curitiba e Porto Alegre no primeiro semestre de 2011.

Cartas & e-mails do leitor.

Caro colega continue a participar, através desse espaço com suas opiniões, sugestões. Nossa associação agradece.

Vasquez Sanches Adolfo. Ética. Civilização Brasileira. São Paulo, 1969. 13ed, Cap V.

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