Boletim Informativo – Ano 04, Setembro de 2010 – Número 03
24/09/2010
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Boletim Informativo – Ano 04, Dezembro de 2010 – Número 04

Caros colegas, e chegamos ao final de mais um ano. Talvez seja oportuno lembrar as diferentes maneiras de marcar a passagem do tempo. Calendários em uso são lunares, solares, luni-solares ou arbitrários. Um exemplo de calendário lunar [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Saudações,
Leilane Galan

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EDITORIAL

Caros colegas,

E chegamos ao final de mais um ano. Talvez seja oportuno lembrar as diferentes maneiras de marcar a passagem do tempo.

Calendários em uso são lunares, solares, luni-solares ou arbitrários. Um exemplo de calendário lunar, ou seja, sincronizado com o movimento da Lua é o islâmico. Um exemplo de calendário solar é o persa. Em exemplo de luni-solar, sincronizado com ambos os movimentos do Sol e da Lua é o hebraico e um exemplo de calendário arbitrário, que não é sincronizado nem com o Sol nem com a Lua é o juliano baseado em anos mas o ano tropical da Terra não é múltiplo exato dos dias (e sim 365,2422 dias), de maneira que lentamente vai perdendo a sincronia com as estações do ano. Por essa razão, na maior parte do ocidente fio adotado o calendário gregoriano, que usa um sistema flexível de ano bissexto, e assim, poder ter ajustado para combinar harmoniosamente com o tempo da primavera, do verão, do inverno e do outono.

Assim como cada povo e sua cultura definem sistema e modelos próprios de organizar suas sociedades, também cada ser humano procura uma referência para para organizar sua vida. Muitas vezes nós coaches somos demandados a apoiar nossos coachees a encontrarem ou re-encontrarem suas referências. Que sempre saibamos que estas podem ser múltiplas mas que devem sempre respeitar a essência de cada sujeito. Além disso, que mesmo referências opostas como a do Sol e da Lua possam dialogar e conviver entre si bem como com os outros sistemas.

Eis um de nossos desafios.

Neste números abordamos várias possibilidades de reflexão e de estímulos para continuarmos a nos aperfeiçoar e aprender na nossa trajetória percorrendo os dias do nosso calendário pessoal, cultural e social.

Boa leitura,
Cleila Elvira Lyra

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MAIEUTICANDO

Líder-Coach, a Solução em Busca de um Problema

Por Cleila Elvira Lyra

Inventar um conceito, no caso o de líder-coach, anulando ou ridicularizando a noção de liderança, não acrescenta nada ao novo conceito, mostra apenas sua parcialidade e vulnerabilidade.

Recentemente entrei em contato com artigos, opiniões e declarações sobre a idéia de um líder-coach. O efeito dessas sobre um grupo relativamente grande e supostamente bem informado de interessados causou-me estranheza e preocupação.

Estranheza uma vez que tais artigos geraram credibilidade perante pessoas oriundas de grandes empresas – ou seja, sobre as quais, de certo modo, poder-seia afirmar que conhecem algo sobre liderança bem como sobre coaching. Preocupação porque a concepção de líder-coach está, no meu ponto de vista, superdimensionada e sempre ganhando ponto sobre a liderança “single”. Mas essa vantagem é ganha à custa de ignorar ou negar questões extremamente óbvias acerca das organizações até o presente momento.

No portal http://www.portaleducacao.com.br/gestao-e-lideranca/artigos/2725/o-lider-coach-como-chegar-la nos deparamos com alguns conceitos acerca dos quais me pergunto: a pessoas que os escreveu nasceu quando? Estudou alguma teoria de modelos de liderança dos anos 70, 80 ou 90 (no Brasil e antes disso fora dele)? O que ela posiciona com a prerrogativa ou benefício do líder-coach, nada mais é do que definição ou expectativa para um líder competente, na opinião tanto de autores mais complexos como Peter Senge¹ (inclusive citado pela autora), quanto dos mais populares como Blake e Mounton² e Ken Blanchard³. Selecionei algumas das muitas afirmações, relativas ao foco deste artigo, as quais questiono:

“O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.”

Creio ser desnecessário lembrar o óbvio dessa afirmação, sobre “liderança single”, válida a partir dos idos tempos das descobertas de Mayo em Hawthorne, sempre melhoradas, até os dias de hoje com Drucker, Senge e demais estudiosos.

“Não se pode mais esperar que os líderes das organizações sejam autocráticos e se utilizem do poder para conseguir o que querem. O líder que se deseja atualmente é aquele que mobiliza a equipe através do aprendizado contínuo.”

Não entendo o motivo de comparar líder-coach com líder autocrático a não ser para enaltecer, tendenciosamente, as qualidades do primeiro. A pergunta que fica é: por que não comparar o líder-coach com líder participativo do tipo 9.9 de Blake e Mouton? Ou com o líder situacional de Paulo Hersey? Ou ainda, com o líder da learning organization?

Além disso, a concepção de poder também está mal colocada, pois existem vários, inúmeros estudos acerca desse tema e há muito se sabe que poder não é algo negativo em essência. Duas definições são suficientes para solucionar esse equívoco. Poder é a habilidade de um ator induzir o outro a seguir sua orientação’. Poder é a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira’’.

Ora, sem poder não se pode sequer ser reconhecido como coach e menos ainda como líder. Creio ser desnecessário lembrar as bases do poder sugeridas por French e Raven e da ênfase dada ao fato de que cada uma delas pode ser utilizada de modo positivo ou negativo, porém, sem pelo menos alguma delas sequer existe liderança.

“O líder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegação, mas acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais.”

Desnecessário repetir as mesas afirmações. Acrescento tão somente que o feedback tem sido uma prática obrigatória, e quase natural, entre líder e equipe desde os quase lendários tempos das descobertas e publicações do biólogo Ludwig von Bertalanffy, dos trabalhos do cibernético Norbert Wiener, do psicólogo Kurt Lewin e dos laboratórios de Sensibilidade Esalen.

Deixemos essa autora e olhemos outro artigo que apresenta algumas questões com as quais também discordo:

http://www.abts.org.br/material/arquivos/artigos/coach_lider.pdf

O tema do artigo é Não Basta Ser Líder: Tem que Ser Coach! Não sendo esse um espaço para longos debates, me aterei a alguns poucos comentários dentre os muitos que poderia, como por exemplo:

O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os liderados. O líder Coaching tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano.

Primeiro: líder coaching?  Ou líder-coach? Segundo: será possível nas organizações atuais, que o líder tenha o mesmo respeito incondicional aos seus colaboradores que um coach tenha para seu coachee? Esse líder acaso não é cobrado e se compromete a alcançar metas, resultados mensuráveis pelos quais é avaliado enquanto gestor? Será que apareceria uma dissonância cognitiva nesse líder? Do tipo: devo “pressionar” / estimular para o alcance de nossas metas ou respeitar incondicionalmente meu colaborador e suas dificuldades?

O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os liderados. Lembra daquele Chefe autoritário e carrancudo de que falamos acima? Não seria surpresa para ninguém se um belo dia ele enfartasse, não é mesmo? [ … ] O Modelo de Liderança baseado no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o líder, não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a atenção do líder para aquilo que realmente é de sua competência: o Ganho imediato é uma Liderança mais focada em Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.

Primeiro: uma contradição com a premissa anterior de respeito incondicional ao colaborador, piis parece difícil que a liderança seja focada em resultados nessas condições. Em outras palavras como promover a aceitação incondicional e estar em baixo nível de stress em ambientes altamente demandantes das organizações atuais? Segundo: se existir respeito incondicional, esperado de fato do coach masnão do líder, a pressão sobre esse último aumentará e não o contrário. A liderança participativa de fato diminuirá a pressão sobre o líder, porque distribuirá a responsabilidade entre todos, mas o que tem isso a ver com coaching? Isso é nada mais que a boa utilização dos princípios da mesma velha e já citada liderança baseada em valores, ou liderança situacional e sua condição de delegação. Além disso, respeitar sua equipe e cada pessoa é a condição mínima esperada de qualquer líder-single. Pode não ser uma atitude encontrada facilmente entre alguns chefes, mas entre lideres é indiscutível.

O Coaching como Modelo de Liderança facilita a atuação do RH … existe sempre um grau de tensão entre os componentes da Organização e que o Coaching, como Estilo de Liderança, contribui para uma diminuição significativa desta tensão, fica fácil de entender porquê o trabalho do RH se torna imensamente facilitado.

Assim colocado parece que a função do coaching ou do líder-coach é solucionar uma tensão que tem origem entre os líderes-singles e seus colaboradores, entretando essa condição depende da cultura organizacional e de quanto é esperado que os líderes dela estimulem e permitem a participação e comprometimento de todos. Lembremos que o RH, geralmente não estratégico e sim operacional, apenas pratica e difunde os valores desejados pela alta direção, assim, se houver convergência destes e da visão de futuro entre direção e colaboradores o RH atuará com facilidade. Além disso, o que facilita a atuação do RH realmente é uma cultura de liderança baseada em princípios ou valores voltados ao desenvolvimento de pessoas, de equipes, atenta a aprendizagem (Senge), líderes que possam se motivar prioritariamente pelo poder socializado tão bem descrito por David McClelland.

Não sendo possível alongar-me mais nesse momento em razão do propósito do escrito, deixo algumas indagações:

Não será que a idéia do coaching tem sido utilizada como solução milagrosa para as dificuldades de gerencias, que nasceram junto com a primeira organização de pessoas e que em alguma medida, sempre estarão presentes?

Será que alguns profissionais não estariam utilizando essa designação coaching ou líder-coach como uma nova forma de embalar/empacotar o mesmo produto de sempre, mas mais vedável pela oportunidade da utilização da palavra coaching um tanto descolada do seu verdadeiro conceito e função?

Afinal, será possível ser um líder-coach? Não seria mais honesto e realístico, falar em liderança inspirada no modelo de relação de coaching?

A idéia do líder-coach, da forma como alguns a tem entendido, parece uma solução em busca de um problema. Enfatizo que o coaching é um conceito e um trabalho muito sério, muito importante e que traz resultados bastante significativos, sempre que bem conduzido. É, portanto, algo a ser zelado e não a ser banzalizado como rótulo para campanhas de marketing.

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ARTIGO

Ética Profissional x Marketing Pessoal (Mesa Redonda no II Foco) 

Por Rosa R. Krausz

Há uma afirmação que tem sido repetida com alguma frequência e que diz o seguinte: não sobreviveremos no século XXI com a Ética do século XX.

A velocidade da mudança, o avanço estonteante dos meios de comunicação eletrônicos, a rapidez de circulação de mensagens que anularam as dimensões tempo e distância inviabilizam as tentativas de controlar a avalanche de dados que invadem a nossa privacidade, misturando indiscriminadamente as informações verídicas e confiáveis com o infolixo que veicula propaganda enganosa, notícias maliciosamente distorcidas, pesquisas maquiadas, meias verdades, que afrontam os princípios éticos e morais vigentes.

Esta síndrome tende a estimular a falta de ética profissional e esta se mantém impune porque as pessoas por ela afetadas não a denunciam, abrindo espaço para sua repetição e banalização.

Todo o grupo profissional que deseja garantir um mínimo de respeitabilidade, coesão interna e identidade externa, adota um conjunto de valores e correspondentes padrões de comportamento que viabilizem o desenvolvimento de uma comunidade estável, capaz de acolher novos membros, garantir uma convivência harmônica, produtiva e estimuladora baseada, por um lado num conjunto de direitos e deveres, normas, regras e procedimentos que regulam as relações entre membros e com a sociedade mais ampla e com a qual interagem.

Na prática, definem-se condutas consideradas adequadas, desejáveis, aceitáveis e conscientes com os objetivos da entidade associativa e das pessoas que a ela se agregam.

Trata-se de uma Ética normativa que contempla questões de ordem geral, compatíveis com o que praticado na sociedade mais ampla, bem como com questões específicas que dizem respeito às atividades legalmente desenvolvidas pelos membros de um determinado grupo e que é traduzida num código profissional.

A Ética profissional tem, portanto, uma função reguladora e auto-reguladora voltada para assegurar que no âmbito do exercício profissional se evitem ações que possam representar ameaça ou desrespeito a integridade moral, física e emocional para as pessoas com as quais os profissionais interagem, direta ou indiretamente.

Princípios éticos e padrões profissionais contidos em qualquer Código de Ética Profissional são, pois, um conjunto de diretrizes que estabelecem relacionamentos contratuais claros e adequadamente informados:

– Primeiramente entre os membros desta comunidade, com a finalidade de aglutiná-los em torno de valores compartilhados, criando assim um espírito de corpo que permitirá distinguir entre os membros e não membros.

– Em segundo lugar, entre os membros e seus “clientes”, entendido como as pessoas com as quais interagem a partir de seu papel profissional.

– Em terceiro lugar entre os membros e os ocupantes de posições de gestão da citada comunidade, em geral eleita por seus pares.

– Em quarto com a sociedade mais ampla na qual esta comunidade está inserida.

Poderíamos dizer que o Código de Ética profissional, um quadro de referência que estabelece que práticas, comportamentos, posturas, valores serão ou não endossados pela comunidade por força de compromissos tacitamente assumidos no momentos em que o profissional decide afiliar-se a ela.

Convém lembrar ainda que princípios éticos e padrões de conduta profissional abrangem três aspectos:

– Clarificação dos valores que regem a vida associativa

– Definição dos critérios estabelecidos para pertencer a comunidade, critérios estes que permitem que os interessados associados disponham de dados e informações para embasar sua decisão de afiliarem-se neutralizando-se assim a possibilidade de expectativas frustradas em relação à afiliação.

Estes três aspectos, se convenientemente ponderados, impactarão a sustentabilidade da relação comunidade/membro e a solidez e adequação dos princípios praticados.

O Código de Ética da ABRACEM foi elaborado, proposto, discutido e estabelecido após sua aprovação dentro deste espírito.

Constitui um conjunto de princípios e normas que visa, garantir e promover a dignidade humana, base essencial para a interação profissional produtiva dos Coaches Certificados nos processos de CEE. A qualidade desta interação estimula Coach e Coachee a maximizarem o isso de seus respectivos potenciais.

O Código de Ética da ABRACEM é sintético e singelo. Aborda questões como respeito à dignidade humana, ao Coachee, enfatiza a relação contratual, o sigilo, a não diretividade, o aprimoramento contínuo, a atualização ética da publicidade e do marketing, para citar alguns.

Além disso, tem capítulos sobre Queixas Éticas que trata de procedimentos a serem executados em casos de descumprimento comprovado do Código de Ética.

Código de Ética protege a comunidade de profissionais, o próprio profissional no exercício de sua prática e, em especial, o cliente evitando abusos, deslizes e incidentes que em nada contribuem para construir e manter uma imagem confiável e sólida da instituição, dos profissionais a ela afiliados e dos serviços prestados.

No mundo virtual, entretanto, o controle sobre conteúdos é precário, a circulação do spam ultrapassa a das informações relevantes, claras e honestas que não constituem auto-promoção, propaganda enganosa, títulos, diplomas e credenciais inventados, certificações ditas “internacionais”, promessas mirabolantes que acabam gerando um estilo de publicidade invasiva, denominado popularmente de estilo de venda “pitbull”.

Felizmente o CEE está menos sujeito, embora não totalmente isento, deste tipo de contaminação. Será nossa missão mantê-lo saudável divulgando seu objetivo, quando e porque utilizar esta intervenção de caráter estratégico e atuar sempre de forma responsável, digna, adequada, competente e atualizada.

Não podemos esquecer que futuro do CEE está em nossas mãos e que convém que dediquemos atenção e energia para ações de marketing, sejam elas de natureza institucional ou pessoal que ultrapasse as fronteiras da ética pessoal e profissional e cujo impacto sobre a imagem da prática profissional.

Acreditamos que a prática do Coaching EE sem formação e informação adequadas, sem experiência, vocação, sensibilidade, equilíbrio interno e valores éticos sólidos, poderão prejudicar tanto o Coachee quanto a organização na qual trabalha.

Não podemos esquecer que o Coaching Executivo e Empresarial apresenta aspectos específicos e por esta razão exige um preparo sistemático especializado, construído sobre uma experiência profissional e um processo de aprendizagem anterior. Ao não valorizar nosso desenvolvimento contínuo como Coaches Executivos e Empresariais (CEE), estaremos contribuindo para desconstruir nossa atividade profissional, privando centenas de pessoas do benefício de um processo de crescimento que poderá contribuir para que o mundo do trabalho se torne mais produtivo, mais gratificante, mais cooperativo, mais humano.

Coaching Executivo e Empresarial, por atuar num contexto complexo, as organizações produtoras de bens e serviços, apoia-se em relacionamentos que envolvem elevado nível de profissionalismo, confiabilidade, sigilo, responsabilidade pelo cumprimento de uma relação contratual pautado por princípios éticos. Trata-se de uma atividade profissional delicada que envolve riscos, pois processos inadequadamente conduzidos poderão colocar em perigo a carreira profissional não só do Coachee, em geral alguém que ocupa uma posição elevada na estrutura hierárquica da empresa, mas também de colaboradores, pares e da própria organização.

As informações veiculadas no decorrer do processo de Coaching estão, por princípio, sujeitas a um contrato de sigilo absoluto, o relacionamento Coach/Coachee envolve confiança mútua que implica lealdade, transparência e autenticidade, aspectos nem sempre encontradiços no mundo empresarial cada vez mais competitivo.

A sutileza do processo de Coaching Executivo e Empresarial (CEE) requer seriedade, comprometimento com uma dupla tarefa: não prejudicar o coachee instigando-o a ampliar seu auto-conhecimento e sua visão de mundo e, ao mesmo tempo, desafiando-o a se auto-superar.

Entendo que marketing pessoal impactante, eficaz e duradouro, quando se trata de

Coaching EE, é a qualidade do serviço prestado. A credibilidade e a confiança são fatores decisivos para o estabelecimento de uma relação produtiva e inspiradora entre Coach e Coachee. Sem estas o processo de Coaching EE simplesmente não acontece e os resultados esperados não aparecem.

Convidamos os (as) colegas a refletirem sobre as seguintes questões:

– O que estou fazendo para continuar sendo CEE competente, honesto, ético e eficaz?

A segunda diz respeito aos colegas:

– Como poderá a cooperação e a parceria com os colegas enriquecer nossa atividade profissional de modo a aprendermos mais, entendermos melhor nossos Coachees, partilharmos experiências e trocarmos feedbacks?

A terceira e quarta dizem respeito aos clientes:

– Tenho consciência do meu papel de representante do CEE?

– Tenho orgulho desta minha atividade profissional e auto-confiança suficiente para reconhecer que outros Coaches poderão estar mãos aptos que eu para atender determinados Coachees?

Uma quinta diz respeito a minha concepção de Coaching Executivo e Empresarial:

– O que representa Coaching EE para mim?

Um conjunto de ferramentas facilmente aplicáveis a qualquer processo de Coaching?

Uma metodologia de intervenção?

90% arte e 10% técnica?

Outra? Qual?

A linha entre Ético e Não Ético é tênue, porém ultrapassar a linha e entrar neste último não vale a pena. A estratégia atual nos indica exatamente o contrário. A poluição é tal que o boca a boca, em virtude de sua diferenciação e autenticidade tem se tornado mais eficaz para quem procura qualidade ao invés de quantidade.

As informações veiculadas no decorrer do processo de Coaching estão, por princípio, sujeitas a um contrato de sigilo absoluto, a um relacionamento Coach/Coachee de confiança mútuo que implica em lealdade, transparência e autenticidade.

O nosso comportamento poderá ser o espelho da nossa alma, mas nossas escolhas, muito mais do que as nossas capacidades, são o reflexo do que realmente somos.

E a escolha entre Ética Profissional e o Marketing Pessoal é nossa e somente nossa!

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RESENHA

“Coaching. O Exercício da Liderança.” de Marshall Goldsmith, Laurence Lyons e Alyssa Freas

Por Cleila Elvira Lyra

Autoria encabeçada por um dos mais notáveis entre os atuais coaches, Marshall Goldsmith, trata-se de uma obra relevante acerca de conceitos e práticas do coaching.

Os autores/editores/organizadores em uma palavra: Marshall Goldsmith – já trabalhou com mais de 50 CEOs de importantes organizações no mundo inteiro, diretor-fundador da Keilty, Goldsmith & Company (KGC). Laurence Lyons – vice-presidente sênior da Executive Coaching Network, Inc. e diretor da Metacorp Consulting no Reino Unido. Alyssa M. Freas – presidente e CEO da Executive Coaching Network, Inc.

O livro contém 5 diferentes partes, que correspondem a temas relevantes acerca do campo, cada uma das quais contendo um elenco de artigos por diferentes estudiosos. Alguns dos quais dos próprios editores/organizadores e outros autores como Edgar Schein, Richard Leider, Thomas Crane, Paul Hersey entre os mais conhecidos.

Desejam os autores/organizadores que este livro seja lido de forma mais útil para cada necessidade. Seja a busca de soluções para dúvidas pontuais, ou atração por algum coach ou autor mais familiar ou a leitura estruturada capítulo por capítulo.

Na apresentação por Belasco, J. um convite: “Afinal o que é um coach? O que fazem os grandes coaches? De forma bem simples, os coaches ajudam as pessoas a se tornarem mais do que acham que podem ser. Como as pessoas aprendem a ser grandes coaches? É disso que trata este livro.”

Mais adiante: “O coaching não é um esporte para espectadores. Um relacionamento produtivo de coaching começa com duas pessoas com uma chama dentro de si: uma que quer desesperadamente seguir adiante e a outra, que deseja ajudar essa pessoa a completar a jornada.”

Primeira parte: Fundamentos do Coaching apresenta a metodologia como estratégia para implementar resultados mensuráveis nas organizações e, ao mesmo tempo, como uma abordagem holística e integradora que permite o desenvolvimento de lideranças alinhadas ao projeto da organização.

Segunda parte: Papel e identidade aborda os papéis e funções dos coaches. Sustentam que os coaches deveriam cogitar para si mesmos o desenvolvimento profissional que propiciam aos outros. Ou seja, é preciso iniciar olhando para dentro de si mesmos. Um dos artigos aborda a questão do relacionamento de coaching como inspirador de um modelo de liderança mais apropriado. No capítulo 14 dessa parte uma importante contribuição de Bruce Lloyd acerca da relação entre poder, liderança e condições de aprendizado, passando pela ética como modeladora de uma possibilidade de relação construtiva. Nesse capítulo pode-se entender, de uma maneira mais aprofundada, certos posicionamentos em relação ao polêmico assunto do líder como coach.

Terceira parte: Aborda os Momentos e Transições em outras palavras, situações diversas em que o coaching pode apoiar as travessias, gerando aprendizagem e aproveitamento máximo com desgaste mínimo. Por exemplo como o coaching pode beneficiar as sucessões, as transições de gerentes e certos momentos críticos pontuais de líderes.

Quarta parte: As Práticas e Técnicas do Coaching aborda temas como Liderança Situacional e Coaching de Performance, Coaching de Desenvolvimento e Aconselhamento de Processo, Velocidade de Decisões, Feedback e Aconselhamento, Mudança Organizacional e Fatores de Descarrilamento de um Relacionamento de Coaching.

Quinta parte: A Expansão das Situações trata de questões mais amplas como Ser um líder na globalização. Estudo de caso em uma organização, a questão das mulheres executivas e outras.

Trata-se de uma obra muito ampla e completa com 420 páginas e que trará, através de diferentes visões, questões complexas e até polêmicas da teoria e prática do coaching com foco nas organizações, em diferentes perspectivas, coaching: de performance, estratégico, de desenvolvimento de carreira e outras, que merece estar em seu acervo.

 

REFERÊNCIA

Goldsmith Marshall, Lyons Laurence, Freas AlyssaCoaching. O Exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2006.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial

COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL NO BRASIL

  • Mais dois cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais reconhecidos pela ABRACEM foram completados com êxito. Os novos Membros Certificados de Curitiba e São Paulo terão, em breve, seus nomes incluídos no site da ABRACEM na coluna Membros. Para facilitar a localização, a lista de Membros está organizada por estado e cidade.
  • Encontram-se abertas as inscrições para os Cursos de Formação de Coaches Executivos e Empresariais de 2011.

Em Curitiba o início está previsto para 4/5 de Fevereiro.

Em Porto Alegre 29/30 de Abril.

Em São Paulo Julho.

No Rio de Janeiro Agosto.

Informações adicionais, favor visitar www.abracem.org.br

  • O site da ABRACEM recebe visitas do exterior.

No mês de Novembro passado o site da ABRACEM recebeu:

48 visitas de Portugal;

16 dos Estados Unidos

4 de Angola;

3 da França;

3 da Suécia;

3 da Alemanha;

2 da Argentina;

2 de Cabo Verde;

2 de Moçambique.

  • Em Novembro de 2010 contabilizou 3.882 visualizações de páginas de nosso site. A página de membros foi visitada 284 vezes e a dos artigos 636 vezes. Estes dados indicam uma expansão continua do público que nos visita e da visibilidade do nosso site.

 

COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL NO MUNDO

  • A Global Coaching Community, um grupo informal de Coaches oriundos de vários países, planeja representantes de associações profissionais, entidades que oferecem formação e treinamento de Coaches, bem como Coaches que atuam nesta área de atividade. Lamentavelmente os endereços para a obtenção de maiores informações não estão corretos.
  • Sally Johansson coordenadora do grupo Latinoamericano no Linkedin pertencente a Assoaição para Coaching (Association for Coaching) da Inglaterra enviou um convite para a ABRACEM afiliar-se. O Objetivo é agrupar as entidades latino-americanas para incentivar a troca de informações e colaboração entre as entidades existentes e promover o desenvolvimento do Coaching na América Latina.

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