Boletim Informativo – Ano 02, Setembro de 2008 – Número 03
18/09/2008
Novos associados ABRACEM – São Paulo – Janeiro/2009
26/02/2009
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Boletim Informativo – Ano 02, Dezembro de 2008 – Número 04

Prezado Colega associado da ABRACEM, estamos chegando ao final de 2008, um ano de muito trabalho, muitas conquistas e uma comemoração muito especial: a realização de nosso primeiro evento aberto, o 1º. FOCO - Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial [...]

 

SÚMARIO
Mensagem da Presidência | Editorial | Maieuticando | Artigo | Resenha | Notícias

 

MENSAGEM DA PRESIDÊNCIA

Prezado Colega associado da ABRACEM,

Estamos chegando ao final de 2008, um ano de muito trabalho, muitas conquistas e uma comemoração muito especial: a realização de nosso primeiro evento aberto, o 1º. FOCO-Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial – organizado pela ABRACEM em Curitiba, em 22 e 23 de Outubro de 2008.

A acolhida foi calorosa, nosso evento recebeu o valioso apoio da UNINDUS, da FIEPPR e da ABDRH-PR e atraiu um público interessado e participativo que contribuiu para a criação de um ambiente agradável, de interação entre apresentadores, participantes e organizadores.

Os temas foram tratados com competência e objetividade e, ao mesmo tempo, com leveza e originalidade, convidando os presentes a refletirem sobre a responsabilidade dos profissionais que atuam como coaches executivos e empresariais.

O número de participantes, tanto no Curso Pré-Fórum quanto nas atividades do 1º. FOCO demonstraram com clareza a busca e o interesse por espaços nos quais Coaching Executivo e Empresarial é tratado de forma profissional, voltado para a discussão e o debate de questões relevantes para uma prática competente, eficaz e ética.

No fim deste mês encerra-se mais um curso de Formação de Coaches Executivos e Empresariais em Curitiba. Em fevereiro de 2009 daremos início a duas novas turmas, uma em S.Paulo, outra em Curitiba e planejamos, para um futuro próximo, uma terceira em Porto Alegre.

Aproveitando essa oportunidade para agradecer à Comissão Organizadora do 1º FOCO sua incansável colaboração e seu admirável espírito de equipe. Foi extremamente gratificante senti-los todos unidos, coesos e comprometidos com o êxito do nosso evento.

Aos que nos prestigiaram com sua presença no 1º. FOCO nossos mais sinceros agradecimentos.

A todos um ótimo período de festas de Natal e Ano Novo e 2009 do tamanho de seus mais ousados sonhos.

Um abraço afetuoso de sua presidente,
Rosa R. Krausz

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EDITORIAL

Caros Colegas,

O Boletim nº 5 contém muitas ideias, questões e propostas importantes para a nossa ABRACEM, inclusive lembrar que estamos comemorando o quinto número desta publicação que nos mantém em contato. Em outras palavras, estamos há mais de um ano nos comunicando com os associados sem interrupções. E, além disso, nesta edição, estamos mostrando realizações.

Continuamos na nossa jornada de crescimento, devagar e sempre, fiéis à nossa missão de ser uma associação referência, formar e desenvolver Coaches Executivos e Empresariais de elevado nível de excelência técnica, relacional e ética. Olhando para o futuro, temos tomado algumas iniciativas como a criação da Ouvidoria, oferecendo mais um canal de comunicação com nossos associados e seus clientes. Sua função é disponibilizar informações e trocas em relação à entidade, seu papel no desenvolvimento do Coaching Executivo e Empresarial, bem como no mundo empresarial. A Ouvidoria poderá ser utilizada por todos aqueles que tenham indagações, dúvidas ou comentários em relação a ABRACEM ou a algum de seus associados. Uma comissão de ética analisará e encaminhará para solução. No site www.abracem.org.br, você encontrará a Ouvidoria no menu Conteúdos, ou se preferir envie um e-mail para ouvidoria@abracem.org.br.

Disponibilizamos neste número a programação realizada no 1º. FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial, com o tema: Coaching Executivo e Empresarial: Onde Estamos e Para Onde Vamos? realizado em Curitiba em 22 e 23 de Outubro de 2008, cujo sucesso deixou claro o prestígio e reconhecimento que temos conquistado na comunidade empresarial e no meio acadêmico. Contamos com a participação de colegas do Paraná, São Paulo, Rio Grande do Sul e Bahia.

O evento foi chamado FÓRUM (em português FORO), que na antiga Roma era uma praça pública onde aconteciam reuniões e debates, com este objetivo. E foi isto que aconteceu, apresentamos nossas idéias e dialogamos. Não fizemos shows com efeitos especiais, trouxemos apenas simplicidade e a espontaneidade das nossas experiências, estudos e reflexões para dialogarmos.

Em nome da ABRACEM agradeço às instituições apoiadoras desse evento: ININDUS – Universidade da Indústria, Sistema FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná, ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos do Paraná, VOLVO do Brasil, SPAIPA Refrigerantes e VIA Serviços.

Como coordenador geral do Fórum, quero mais uma vez deixar registrado meu agradecimento aos colegas da ABRACEM pelos seus empenhos em convergir seus esforços (entre tantas atividades próprias) para a realização do evento. Aqui aproveito para ressaltar a participação ativa, cuidadosa e inteligente da querida mestra ROSA KRAUSZ, inspiradora e co-coordenadora, FABIO MICHELETE – Coordenador da Comissão de Marketing, ROSANE SCHIKMANN – Coordenadora da Comissão Cientifica, VÂNIA BRUGGEMAN – Coordenadora da Comissão de Logística e MARI MARTINS – Coordenadora da Comissão Financeira.

Ainda e acima de tudo, a razão de ser deste Fórum, quero agradecer aos PARTICIPANTES que com suas presenças, sorrisos, perguntas e idéias tornaram aquele evento motivador para que aconteçam próximos.

Foi um grande momento da ABRACEM e isto nos traz mais responsabilidades. Uma delas é que estamos sendo solicitados a ampliar nossa forma de filiação, pois temos agora muitos interessados em ingressar na nossa associação. Tarefa que nos ocuparemos o mais breve possível.

Neste Boletim, levamos a vocês novamente questões intrigantes sobre a arte e a prática da profissão Coach. No Maieuticando, levanta-se a pergunta e sugerem-se reflexões a respeito dos nossos limites ou os limites da nossa abordagem? Em artigos, o grupo de estudo de São Paulo, sobre coaching, faz um resumo da sua apresentação no 1º FOCO, nos trazendo ainda mais inspirações de Sócrates para a arte de coaching. Na Resenha, surge através da obra Dominando o mentoring e o coaching com inteligência emocional, dos autores Merlevede e Bridoux, a possibilidade de esclarecer um pouco a tênue fronteira entre o mentoring e o coaching. E, não deixe de ler as Noticiais.

Mas, acima de tudo, nosso Boletim ABRACEM ainda espera maiores participações com opiniões através de cartas, e-mails, artigos. Assim, se você caro leitor se sentiu mobilizado com algo que leu, nos escreva, formule sua questão ou sua opinião e faça sua voz nos alcançar!

Agradeço as contribuições dos colegas para que este Boletim Abracem nº. 5, se tornasse possível.

Desejo a todos uma proveitosa leitura!

Cleila Elvira Lyra

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MAIEUTICANDO

Os nossos limites ou os limites da nossa abordagem?

Por Cleila Elvira Lyra

Há ocasiões em que nos deparamos com este tipo de questão. São os nossos limites que nos impedem de avançar em certa direção? Ou é nossa pauta de condutas lastreada em nossa abordagem teórica que nos circunscreve em um espaço?

Ocorreu-me certa ocasião uma demanda de coaching para orientação profissional. Uma mulher de 48 anos de idade procurou-me com a seguinte demanda: ela havia empreendido muitas atividades em determinado ramo comercial e havia abandonado todos. Havia também iniciado algumas diferentes abordagens de psicoterapia e havia encontrado sempre um bom motivo para abandoná-las.

Entendia ela que o coaching poderia apoiá-la a resolver ambas as situações, emocional e profissional, uma vez que entendia que a esta altura da sua vida, se ela conseguisse encaminhar-se profissionalmente, poderia também amenizar sua inquietude emocional e afetiva.

Ora seu raciocínio era, aparentemente, correto. Não teria sido a primeira ocasião em que me deparava na vida profissional com esta questão: a incerteza no campo profissional provocando ou incrementando o desconforto ou até mesmo o desequilíbrio emocional e a expectativa de que ao solucionar um naturalmente o outro se amenizaria. Desde este ponto poderíamos abrir uma chave com muitas perguntas:

  • Que tipo de incerteza se tratava? Originada da falta temporária de trabalho? Originada do receio em empreender um caminho novo? Da falta de perspectivas de mercado, apesar de claro desejo e visão do caminho? Originada da falta de direcionamento claro e satisfatório para sua vocação/profissão?
  • Analisando com mais cuidado, a incerteza no campo profissional seria causa ou consequência de algo?
  • Quem, como esta pessoa aos 48 anos de idade não tem encontrado clareza em seu campo de trabalho, não trará no pacote uma grande incerteza emocional?
  • Seria possível apoiar alguém com esta demanda, na definição de seu caminho profissional? Sob que condições? Indicando psicoterapia em paralelo ao coaching?
  • O que nos garante que fazendo psicoterapia uma pessoa melhorará em curto espaço de tempo, o que em geral tarda um projeto de coaching?
  • Será que indicamos psicoterapia por vezes como Pilatos? Por não querermos nos responsabilizar por aquela parte, mas sem nenhuma condição de averiguarmos os benefícios da psicoterapia no tempo do coaching?
  • E finalmente a pergunta: o que esta mulher de 48 teria vindo de fato buscar? Qual sua real demanda?

Assim, temos um exemplo real, daquilo que se verifica na prática, sobre nossas dúvidas teóricas em relação à linha que separa, por exemplo, o coaching de psicoterapia, o coaching do aconselhamento, ou o coahing do mentoring.

O que pode parecer claro para os não psicólogos, não é tão nítido assim para os que têm esta formação. Por exemplo, no caso do mentoring percebo algumas concepções que diminuem em abrangência, profundidade e foco, reservando a esta especialidade tão somente a orientação técnica em algum campo profissional. Entretanto como afirma Junqueira (1), esta é apenas uma das pontas da função, a do “know-how na especialidade – procura-se um “Mentor” que seja um profissional, um exemplo de ética e de atualização naquele campo de atividade, talvez um pesquisador, um inovador pioneiro na área…” Existem porém mais duas, “um “Mentor” tipo pai, tutor amigo, amigo mais velho, conselheiro espiritual, confessor talvez… Quanto ao terceiro aspecto – o de carreira – aí poderá ser útil o próprio Chefe hierárquico, o Gerente Recursos Humanos, o Diretor definidor de políticas e diretrizes de empresas etc.”

Para os autores Merlevede e Bridoux (2) o mentoring tem fronteiras ainda mais ambíguas com o que entendemos por coaching. Segundo eles, mentoring é um processo cujo focos são o porquê (em seus fundamentos de crenças e valores) e o quem (o ser, a identidade pessoal e profissional), enquanto que o coaching focaliza o que (os comportamentos: dizer, fazer, sentir e pensar) e como (as habilidades e recursos baseados nos potenciais).

Nem sempre essa distinção é aplicável, embora bem compreensível didática e teoricamente. Que o coaching focalize o o que e o como é aceitável, pois de fato dois aspectos concetram provavelmente a maior parte de nossa atuação. Nas palavras de Dra. Rosa Krausz, “aborda fundamentalmente questões relacionadas com a otimização do uso do potencial do cliente, seu desempenho e contribuição para o desenvolvimento da organização” (3).

Entretanto, o coaching também se ocupa do porquê e do quem, e a principal razão a respeito do quem sem deve ao fato de que a identidade do cliente é uma questão extremamente relevante. Muitos processos de coaching inclusive partem deste estudo, através de instrumentos de perfil, ou pelo menos têm sempre em conta os desejos e motivos de interesse e satisfação pessoal do coachee. A temática dos valores, que corresponde aos porquês, são igualmente relevantes a ponto de ouvirmos muitos relatos de coachees que deixam a organização em consequência de conflitos éticos ou de valores a partir da reflexão sobre estes dois aspectos: o porquê e o quem.

Tendo em conta estas análises, talvez o mais seguro que fosse por ora, continuar a desenvolver a idéia a partir das duas linhas de pensamentos colocadas como título: os nossos limites ou os limites da nossa abordagem?

Para não nos estendermos mais do que o conveniente para a finalidade desse artigo, parece sensato sugerir que quanto aos nossos limites, é algo que cabe a cada um refletir e preparar-se para identificar o que pode e está disposto a assumir das demandas que lhe chegam. Os psicólogos podem ter mais dificuldades em decidir, entretanto certamente, dependendo de suas formações, podem se permitir atravessar as fronteiras sem medo de estarem em campo minado, pois conhecem melhores as táticas e códigos para minar os campos. Os mais experientes na vida, mesmo sem serem psicólogos, têm igualmente uma maior sabedoria que lhes permite atravessar com segurança certas fronteiras. Assim sendo os nossos limites devem ser criteriosamente analisados e conferidos diariamente, em cada sessão, a partir dos efeitos que provocaram tanto no coachee quanto em cada um de nós e se possível, compartilhados em supervisão.

Em relação aos limites da nossa abordagem, quem, como nós da ABRACEM, pertence a uma associação de Coaching Executivo e Empresarial que tem um estatuto e um código de ética definido e, além disso, definições claras sobre o campo de atuação, têm certa vantagem. Acontece que dentro deste referencial, parece que fica mais fácil percebermos quando estávamos prestes a cruzar uma fronteira e acabar por acolher uma questão de vida ou emocional indevida. Para nós, imediatamente uma luz vermelha se acende, indicando que enderecemos aquela parte da problemática do coachee, para outros âmbitos.

Mas, ainda, cabe a nós uma crucial responsabilidade junto ao coachee. Nosso papel não permite que nos esquivemos de auxiliá-lo a entender o que está demandando, o que está fazendo ali e os motivos da importância dele buscar algum outro tipo de apoio para seu processo de desenvolvimento, se for o caso.

Notas:

1 – Disponível em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla54 mentoring.htm. Consulta dia 11/11/08.

2 – Merlevede, Patrick E. e Bridoux Denis C. Dominando o mentoring e o coaching com inteligência emocional (2008). Rio de Janeiro: Qualitymark

3 – Disponível em: http://www.abracem.org.br/artigos/por-que-coaching-executivo-e-empresarial. Consulta dia 11/11/08.

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ARTIGO

A inspiração do mestre Sócrates para o processo de Coaching 

Escrito em colaboração por Aurélia Marangoni, Leliane Galan, Rafael G. Aguiar Filho, Rejane Rosenberg, Rosane Schikmann e Suzana Bandeira

História
Sócrates (470-399 a.C.) filósofo ateniense, considerado um dos fundadores da atual Filosofia Ocidental pela atualidade e atemporalidade de seus princípios e valores.

Ele dizia que sua sabedoria era limitada à sua própria ignorância, dando origem à frase ”Só sei que nada sei”. Pensava devagar e não aceitava a primeira coisa que lhe vinha à mente. Buscava se libertar de idéias e conceitos de terceiros, submetendo-os a críticas antes de enunciar seu pensamento.

Segundo Platão, Sócrates não queria ser considerado um professor e nunca se considerou um sábio. Preferia ser visto como uma ‘parteira de idéias’. Ele considerava que qualquer um poderia fazer o que eu ele fazia desde que se dispusesse a fazer perguntas, aprender com todo mundo e desafiar suas próprias crenças.

Pregava que ao desenvolver a confiança em nossas próprias idéias ficaríamos menos vulneráveis às influências de opiniões alheias. Acreditava que, para descobrir sua verdadeira vocação, o homem precisava se libertar das expectativas que os outros têm sobre ele.

Jamais deixou qualquer obra escrita. Considerava que o genuíno ato de filosofar exigia um diálogo ‘ao vivo’. O que se conhece dele é através das obras de Platão e Xenofonte com seus Diálogos e Aristófanes com suas peças.

Princípios e Valores
Seus princípios e valores são plenamente válidos até hoje e são a chave da civilização ocidental e da educação liberal. O centro de suas preocupações pode ser considerado o mesmo do mundo contemporâneo: amor, amizade, trabalho, sentido da vida, melhoria da sociedade.

Sócrates nomeou princípios em relação ao corpo e em relação à sociedade. Mas é em relação aos indivíduos que esses princípios e valores mais se destacam:

Autoconhecimento como base de uma vida autêntica.
Autoridade moral e espiritual do indivíduo sobre sua própria “alma”.
Questionamento do “senso comum” para verificação da verdade, em vez de confiar na tradição.
Liberdade de expressão, direito de discordar abertamente e de questionar a autoridade são elementos essenciais de uma sociedade saudável. Pensamento disciplinado pela lógica e pela experiência pessoal.

Método Socrático
Sócrates utilizava seu método de ensinar através de perguntas e não da transmissão de informações, processo denominado de maiêutica que significa parir idéias complexas a partir de perguntas simples e articuladas em um determinado contexto. Por meio desse método Sócrates levava seu interlocutor a entrar em contradição, conduzindo-o à percepção da limitação de seu conhecimento ou de sua visão e induzindo à busca do autoconhecimento, uma das maiores preocupações de Sócrates, tal como a inscrição no frontal do oráculo de Delphos: ‘Conhece-te a ti mesmo’. O encontro da verdade interior de cada um constituía-se no ‘parto’ a que Sócrates se referia quando se denominava de ‘parteira de idéias’.

A Alegoria da Caverna e o Processo de Coaching
Uma das formas utilizadas por Sócrates para transmissão do conhecimento era pela analogia com mitos e alegorias. A mais famosa, reproduzida e adaptada é a Alegoria da Caverna. Através dos séculos, uma diversificada gama de filósofos e teólogos tem-se referido à Alegoria da Caverna para dramatizar as dificuldades de nosso empenho em enxergar com clareza através de nossas ilusões e fantasias para encontrar a verdade.

Sempre que pensamos em nosso progresso intelectual como um movimento da escuridão em direção à luz, estamos utilizando imagens originadas na alegoria socrática da caverna. Foi a maneira que Sócrates encontrou para dramatizar nossa jornada ao nosso desenvolvimento.

A análise do processo de coaching à luz da Alegoria da Caverna reproduz alguns aspectos semelhantes ao que passa um coachee durante o processo de coaching. Alguns símbolos apresentados na ‘Alegoria da Caverna’ podem ser transpostos ao processo:

– As sombras, a penumbra e a cegueira simbolizam as limitações da visão em diferentes graus, e um certo desconforto com a situação sentidos pelo coachee. No mito a penumbra e as sombras no ambiente da caverna, aliadas à imobilidade obrigatória de todos os que lá viviam, resultavam em uma leitura irreal do ambiente.

– A saída da caverna simboliza a ampliação da visão e da consciência do coachee.

– No momento em que o prisioneiro saiu da caverna pôde perceber como ocorriam os fatos na realidade – bem diferente do que até então era tido como verdadeiro. Esta situação também se aplica quando falamos de coaching – o processo propicia um olhar de fora ou de cima que nem sempre é possível quando se está imerso na situação.

– As dores agudas e a perturbação com o clarão da luz, decorrentes da ascensão do mundo das sombras para o mundo do conhecimento, se comparam às dores e temores que o coachee enfrenta quando se depara com os indícios de que ele deverá realizar mudanças para sair da situação em que se encontra, o que vai lhe propiciar uma nova forma de encarar a realidade.

– Existe dor igualmente – além de perigo – em retornar à caverna com a nova consciência das coisas. Um risco que reside na irreversibilidade e na possível não adaptação do coachee devido às mudanças pelas quais o indivíduo passa ao longo do processo.

– O processo de coaching pode ser transformador, pois pode levar a mudanças nas formas de pensar e agir e o coachee, que vislumbrou novas visões e encarou as mudanças, não será mais o mesmo. Esse fato traz consigo um desafio, pois ao retornar ao seu ambiente de origem ele percebe diferenças entre ele e os demais que não passaram pelo processo.

– O perigo se encontra justamente na não adaptação do coachee a essa nova situação. Em relação a essa questão a habilidade do coach e a maturidade do coachee farão a diferença para que este último possa encarar as mudanças de modo a trazer-lhe os ganhos e o desenvolvimento pretendido.

– Ao final do processo de coaching há a possibilidade de o coachee perceber a ampliação de sua visão e a expansão de suas competências e aptidões que poderão levá-lo a uma maior autonomia, sem a necessidade de se prender à situação anterior (caverna).

– Como desdobramento dessa autonomia conseguida pela passagem pelo processo de coaching, o coachee poderá atuar como um agente de mudança, instigando os demais a perceber a realidade com um foco diferente, considerando a dor como parte do processo de crescimento e desenvolvimento interior.

O Processo de Coaching – de ovelhas a serem pensantes
Para ilustrar seus pensamentos Sócrates lançava mão de imagens comparativas, como a que exorta a semelhança entre homens e ovelhas. Na sua análise, há muita semelhança entre o comportamento dos homens e das ovelhas. Tanto uns quanto os outros seguem o rebanho passivamente e têm pavor de se afastar do grupo. Podemos trazer essa imagem até os tempos atuais, na vida corporativa. Há nas empresas muita pressão pela conformidade. É natural não querer confrontar seus chefes e líderes e querer colaborar, ajudar. Temos a tendência a acreditar que quem ocupa cargos de liderança possui grandes competências e, na maioria das vezes está com a razão.

Era esta tese que Sócrates queria questionar conclamando-nos a analisar logicamente as bobagens que ouvimos das autoridades, em vez de nos intimidarmos por sua aura de importância e aparente segurança. Dizia Sócrates: se você tiver a oportunidade de perguntar a figuras importantes o porquê fazem o que fazem, vai descobrir inconsistências que nem de longe pareciam existir.

Dizia, pois, que não estamos acostumados a ser questionado sobre nossas escolhas. Sócrates queria que superássemos a preguiça e a timidez e descobríssemos em que realmente acreditamos, para que, descobertas as nossas crenças, pudéssemos defendê-las. Se testarmos nossas convicções seremos capazes de formular opiniões sólidas. “Todos podem pensar ou todos têm a responsabilidade de pensar, assim, uma vida sem reflexão não vale a pena ser vivida”.

Resgatando a imagem utilizada de homens e ovelhas e considerando que o processo de coaching facilita a busca de alternativas por parte do coachee através do estímulo à reflexão e que esta reflexão é patrocinada através da arte de questionar, teremos encontrado em Sócrates uma grande inspiração. Assim como no método socrático em que a oralidade é o instrumento privilegiado, o processo de coaching envolve muito diálogo e uma escuta mútua e disponível. Promove a reflexão sobre as competências do coachee, suas crenças, seus parâmetros, a fim de gerar aprendizado e iniciativas em benefício de um objetivo pré-determinado,

A exemplo de como Sócrates nos exortava a pensar por nós mesmos, a investigar as origens de nossas crenças e convicções, o coach, trabalhando a partir das percepções do coachee, vai elaborar as perguntas mais adequadas e convenientes, de tal forma a tecer o caminho de ampliação da visão do coachee a partir de seus próprios recursos. Da mesma forma como Sócrates defendia a inscrição no frontão do oráculo de Delfos: “Conhece-te a ti mesmo”, o processo de coaching é uma poderosa ferramenta na busca do autoconhecimento.

Trata-se de desenvolver a autonomia do coachee em superar suas questões, suas inseguranças e resistências através de uma abordagem profissional e isenta, cuja matéria prima é a reinterpretação feita pela coachee de sua própria experiência. O conhecimento de si mesmo tem um alcance e impacto prático ou ético, que é o de abrir a possibilidade do indivíduo de reconhecer os seus próprios recursos e limites e assim situar-se melhor na sua existência, podendo transformar sua situação diante da vida e do modo como a vive. Esse é o sentido dessa máxima que marcou o pensamento socrático.

Principais ensinamentos de Sócrates para o coaching:

O reconhecimento de saber que não se sabe leva à sabedoria.
Para conhecer o coachee é preciso saber que não se sabe.
Só assim se pode continuar perguntando e aprendendo.
Julgar e pensar por nós mesmos para confirmar ou refutar o que nos dizem.
Um dos papéis do coach é estimular o coachee a pensar por ele mesmo e a debater com outras pessoas.

 

REFERÊNCIAS

GROSS, R. À maneira de Sócrates. Rio de Janeiro – RJ: Best Seller, 2005.

DE BOTTON, A. As consolações da filosofia. Rio de Janeiro – Rocco, 2001.

PLATÃO. A República. São Paulo – Editora Nova Cultural, 2000.

Nota – O presente artigo é uma síntese do trabalho apresentado pelo grupo, no 1º FOCO – Fórum Brasileiro de Coaching Executivo e Empresarial.

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RESENHA

Dominado o mentoring e o coaching com inteligência emocinonal

Por Cleila Elvira Lyra

Trata-se de um livro que chama atenção pela capacidade dos autores em lidar com os temas tão complexos de fronteiras tão confusas, propondo um modo de olhar que contribui para delimitar a abrangência de âmbitos e modelos de atuação no campo do coaching e do mentoring.

Os autores têm alguns livros publicados e um de seus campos de estudos principais ao lado do coaching e do mentoring, tem sido o da Inteligência Emocional, sendo sua abordagem a partir principalmente da neurolinguística (ou neurossemântica). O que é digno de nota é que a apresentação do tema deste livro sobre mentoring e coaching guarda apenas uma relação com a neurolinguística de modo que mesmo aqueles que não simpatizam muito com essa abordagem, colhem excelentes insights da obra cuidadosamente e seriamente escrita.

Nas 264 páginas são apresentados conceitos, modelos, técnicas e exercícios práticos. Em termos conceituais, eles propõem uma distinção entre mentoring e coaching de fácil entendimento e aceitação em virtude da clara aplicação.

Sugerem por exemplo que Mentoring é um processo cuja extensão do tempo pode ser de longo prazo ou de curto prazo, cujos focos são o Porquê – com seus fundamentos baseados em crenças e valores e o Quem – o ser, a identidade pessoal e profissional. Por outro lado, segundo os autores, o Coaching é uma abordagem em curto prazo cujos focos são O que – os comportamentos desdobrados no dizer, fazer, sentir e pensar e Como – as habilidades e recursos baseados nos potenciais. Afirmam que do ponto de vista do papel profissional, podemos aprender a ser coaches, mas somente a experiência nos faz mentores.

O livro é composto pelas seguintes principais partes: 0 – Introdução, 1 – Começando do princípio, 2 – Organizando os processos de mentoring e coaching, 3 – Refletindo sobre o assunto e seguindo adiante, 4 – Habilidades de Mentoring em curto prazo, 5 – Habilidades de Mentoring em longo prazo, 6 – Conclusão. Borboletas bem preparadas, 7 – Apêndice – A arca do tesouro e do coaching.

A forma de desenvolver o texto é bastante atraente, iniciando-se com algumas metáforas e levando-as até uma conclusão, no final do livro. Lembram os autores origens de palavras e de conceitos como o de coach que conhecemos e a de mentor. Esta última, mentor, teria sido usada pela primeira vez pela deusa grega Atena, ao pretender desenvolver seu jovem treinando Telêmaco (filho de Ulisses). Para tanto, fez-se passar por um sábio ancião de nome Mentor. Ela sabia que em se apresentando a Telêmaco como a deusa Atena (sua verdadeira identidade), ele suporia que ela tivesse poderes não somente para transformá-lo, mas para solucionar todas as suas dificuldades, em seu lugar. Dessa forma a deusa, como Mentor, deixava que Telêmaco analisasse decidisse, experimentasse e inclusive cometesse erros, para que pudesse refletir e sentir as conseqüências de suas decisões. Acreditava Atena, que somente ele poderia aprender a fazer melhor nas próximas ocasiões.

 

REFERÊNCIA

MERLEVEDE, PATRICK E., BRIDOUX, DENIS C. Dominado o mentoring e o coaching com inteligência emocional (2008). Rio de Janeiro: Qualitymark, 264 p.

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NOTÍCIAS

Notícias: Coaching Executivo Empresarial no Brasil e no Mundo

Será no dia 30 de Novembro a palestra de Rosa Krauz sobre o tema Porque e Para que o Coaching Executivo e Empresarial, promovida pela ABRACEM por sugestão de um grupo de profissionais gaúchos interessados no tema.

Numa reportagem sobre Carreira, publicada na Folha de São Paulo em 21/11/08, foi citado o nome ABRACEM como referência.

Acontece nos dias 25 e 26 de Novembro, em Londres, o Congresso Anual de Coaching do Trabalho, patrocionada pelo CPDI (Chartered Institute of Personnel and Development), entidade de elevado prestígio no Reino Unido.

Dentre as apresentações programadas, ressaltamos o seminário O Futuro do Coaching Executivo é Relacional com Erik de Haan, diretor do Ashridge Centre of Coaching. Serão abordados os 10 “mandamentos” do bom Coach e analisada a importância da qualidade do relacionamento Coach/Coachee para o sucesso do processo.

Aconteceu nos dias 22 e 23 de outubro, o 1º FOCO – FORUM BRASILEIRO DE COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL.

Recebemos vários feedbacks espontâneos durante o evento, confirmando que este estava com a qualidade acima do imaginado e os participantes sentiam-se satisfeitos por estarem ali compartilhando aqueles momentos, que foram assim realizados:

No dia 22/10/08, aconteceu o curso pré-fórum Por que e para que Coaching Executivo e Empresarialministrado pela Dra. Rosa Krausz.

Na noite do mesmo dia 22, aconteceu ainda a Abertura Oficial e a Palestra inaugural com o tema do evento: COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL ONDE ESTAMOS E PARA ONDE VAMOS, ministrada pela Dra. Rosa Krausz, seguida de debate com SONIA A.G. Pereira – Presidente ABRH-PR e Cleila Elvira Lyra – Vice-presidente da ABRACEM.

Após, aconteceu um agradável Coquetel de Confraternização, ocasião em que os participantes tiveram oportunidade de conhecer novas pessoas envolvidas no mesmo campo de interesses, estabelecerem contatos para networking e reencontrar colegas.

No dia 23/10/08 aconteceram algumas apresentações, que descreveremos a seguir, no intuito de oferecer feedback aos membros da ABRACEM que não puderam participar e encorajá-los para o próximo evento.

1) Apresentação em dueto: Sócrates, o Mito da Caverna e o Processo de Coaching, por Rafael G. Aguiar Filho e Roseane Schikmann. Elaboração: Aurélia Marangoni, Leliane Glan, Rafael G. Aguiar Filho, Rejane Rosenberg, Rosana Schikmann, Suzana Bandeira.

2) Apresentação solo: A utilização de filmes em estudos de caso de Coaching, por Rejane Rosenberg. Elaboração de Rejane Rosenberg, Letícia Santos, Lílian Ramos e Lucineide Bocato.

3) Mesa redonda: Falando como Coach e Falando como Coachee, pela coach Solange Glock e um de seus clientes.4) Mesa Redonda: Seleção e acompanhamento de serviços de Coaching Executivo e Empresarial, por Rubens Ciesiak(Volvo) e Tânia D. Maranha (Electrolux).

5) Painel – Coaching Executivo e Empresarial e Terapia: Como distingui-los, por Fabio Michelete e Vânia Bruggeman.

6) Painel – Os desafios do Coach Interno, por Jéssica Nevel (Bosch), Mônica Granthan (Embraco) e Patrícia Jasiocha (Marie & Marie).

7) Painéis sobre o tema: Novos caminhos para o Coaching Executivos e Empresarial.

a)      Coaching na iniciativa pública – Liliane Correia

b)      Aprendizagens necessárias no processo de formação de Coaches Executivos. Um projeto de Pesquisa. Ana Elisa S. Silveira e Prof. Dr. José Carlos Zanelli. USFC

8) Relatos de Casos (Cases) de Coaching por: Eva Tesch, Cibele B. Costa, Mari Martins, Maritza P. Ribeiro, M. Cristina Mendes (todas Coaches Executivos e Empresariais pela ABRACEM).

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