Há ocasiões em que nos deparamos com este tipo de questão. São os nossos limites que nos impedem de avançar em certa direção? Ou é nossa pauta de condutas lastreada em nossa abordagem teórica que nos circunscreve em um espaço?

 

Ocorreu-me certa ocasião uma demanda de coaching para orientação profissional. Uma mulher de 48 anos de idade procurou-me com a seguinte demanda: ela havia empreendido muitas atividades em determinado ramo comercial e havia abandonado todos. Havia também iniciado algumas diferentes abordagens de psicoterapia e havia encontrado sempre um bom motivo abandoná-las.

 

Entendia ela que o coaching poderia apoiá-la a resolver ambas as situações, emocional e profissional, uma vez que entendia que a esta altura da sua vida, se ela conseguisse encaminhar-se profissionalmente, poderia também amenizar sua inquietude emocional e afetiva.

 

Ora seu raciocínio era, aparentemente, correto. Não teria sido a primeira ocasião em que eu me deparava na vida profissional com esta questão: a incerteza no campo profissional provocando ou incrementando o desconforto ou até mesmo o desequilíbrio emocional e a expectativa de que ao solucionar um naturalmente o outro se amenizaria. Desde este ponto poderíamos abrir uma chave com muitas perguntas:

 

Assim, temos um exemplo real, daquilo que se verifica na prática, sobre nossas duvidas teóricas em relação a linha que separa por exemplo o coaching da psicoterapia, o coaching do aconselhamento, ou o coaching do mentoring.

 

O que pode parecer claro para os não psicólogos, não é tão nítido assim para os que têm esta formação. Por exemplo, no caso do mentoring percebo algumas concepções que o diminuem em abrangência, profundidade e foco, reservando a esta especialidade tão somente a orientação técnica em algum campo profissional. Entretanto como afirma Junqueira1, esta é apenas uma das pontas da função, a “do Know–how na especialidade - procura-se um "Mentor" que seja um bom profissional, um exemplo de ética e de atualização naquele campo de atividade, talvez um pesquisador, um inovador pioneiro na área....” Existem porém mais duas, “um "Mentor" tipo pai, tutor, amigo mais velho, conselheiro espiritual, confessor talvez... Quanto ao terceiro aspecto - o de carreira - aí poderá ser útil o próprio Chefe hierárquico, o Gerente Recursos Humanos, o Diretor definidor de políticas e diretrizes da empresa etc.”

 

Para os autores Merlevede e Bridoux2 o mentoring tem fronteiras ainda mais ambíguas com o que entendemos por coaching. Segundo eles, mentoring é um processo cujos focos são o porquê (em seus fundamentos de crenças e valores) e o quem (o ser, a identidade pessoal e profissional), enquanto que o coaching focaliza o que (os comportamentos: dizer, fazer, sentir e pensar) e como (as habilidades e recursos baseados nos potenciais).

Nem sempre essa distinção é aplicável, embora bem compreensível didática e teoricamente. Que o coaching focalize o que e o como é aceitável, pois de fato estes dois aspectos concentram provavelmente a maior parte de nossa atuação. Nas palavras da Dra Rosa Krausz, “aborda fundamentalmente questões relacionadas com a otimização do uso do potencial do cliente, seu desempenho e contribuição para o desenvolvimento da organização”.3

Entretanto, o coaching também se ocupa do porquê e do quem, e a principal razão a respeito do quem se deve ao fato de que a identidade do cliente é uma questão extremamente relevante. Muitos processos de coaching inclusive partem desse estudo, através de instrumentos de perfil, ou pelo menos têm sempre em conta os desejos e motivos de interesse e satisfação pessoal do coachee. A temática dos valores, que corresponde aos porquês, são igualmente relevantes a ponto de ouvirmos muitos relatos de coachees que deixam a organização em conseqüência de conflitos éticos ou de valores, justamente a partir da reflexão sobre estes dois aspectos: o porquê e o quem.

Tendo em conta estas análises, talvez o mais seguro fosse por ora, continuar a desenvolver a idéia a partir das duas linhas de pensamento colocadas como título: os nossos limites ou os limites da nossa abordagem?

 

Para não nos estendermos mais do que o conveniente para a finalidade desse artigo, parece sensato sugerir que quanto aos nossos limites, é algo que cabe a cada um refletir e preparar-se para identificar o que pode e está disposto a assumir das demandas que lhe chegam. Os psicólogos podem ter mais dificuldades em decidir, entretanto certamente, dependendo de suas formações, podem se permitir atravessar as fronteiras sem medo de estarem em campo minado, pois conhecem melhor as táticas e códigos utilizados para minar os campos. Os mais experientes na vida, mesmo sem serem psicólogos, têm igualmente uma maior sabedoria que lhes permite atravessar com segurança certas fronteiras. Assim sendo os nossos limites devem ser criteriosamente analisados e conferidos diariamente, em cada sessão, a partir dos efeitos que provocaram tanto no coachee quanto em cada um de nós e se possível, compartilhados em supervisão.

 

Em relação aos limites da nossa abordagem, quem, como nós da Abracem, pertence a uma associação de Coaching Executivo e Empresarial que tem um estatuto e um código de ética definidos e, além disso, definições claras sobre o campo de atuação, têm certa vantagem. Acontece que dentro deste referencial, parece que fica mais fácil percebermos quando estamos prestes cruzar uma fronteira e acabar por acolher uma questão de vida ou emocional indevida. Para nós, imediatamente uma luz vermelha se acende, indicando que enderecemos aquela parte da problemática do coachee, para outros âmbitos.

 

Mas, ainda, cabe a nós uma crucial responsabilidade junto ao coachee. Nosso papel não permite que nos esquivemos de auxiliá-lo a entender o que está demandando, o que está fazendo ali e os motivos da importância dele buscar algum outro tipo de apoio para seu processo de desenvolvimento, se for o caso.

 

Cleila Elvira Lyra

 

Notas:

 

1 – Disponível em: http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla54_mentoring.htm. Consulta dia 11/11/08

2 - Merlevede, Patrick E. e Bridoux Denis C. Dominando o mentoring e o coaching com inteligência emocional (2008).Rio de Janeiro: Qualitymark.

3 - Disponível em: http://www.abracem.org.br/artigos/por-que-coaching-executivo-e-empresarial .Consulta dia 11/11/08