CULTURA

 

Segundo uma abordagem antropológica, cultura é um complexo tecido social:

“Acreditando como Max Weber, que o homem é um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo a cultura como sendo essas teias e sua análise”. (GEERTZ, Clifford 1989)

 

Aproximando-nos mais das organizações, segundo os pensadores da chamada Gestão do Conhecimento, a cultura é de ordem epistemológica, portanto uma construção de saberes:

 

“Assumo a organização e sua cultura, como a resultante do entendimento, das representações individuais e sociais da realidade, originados nas experiências, conceitos e valores convencionados e internalizados. “Todo sistema social é um sistema epistemológico, isto é, um mecanismo de produção e reprodução de conhecimento”.[i]  

 

Em nome de toda essa complexa teia de efeitos de ações e significações vale lembrar que isto implica, ao se conceituar cultura organizacional na atualidade, em trazer a tona a inseparável relação de reciprocidade entre o sistema de produção, a economia, o homem e a qualidade da sua vida, o meio ambiente e a perspectiva futura, como o mínimo.

 

Em outras palavras, não podemos mais atribuir responsabilidades à cultura por uma série de fatos considerados incontornáveis, como se ela fosse um ente independente, algo que não nos implica como atores, permitindo assim, que de algum modo lavemos nossas mãos.

 

Ressalto este fato e incluo a cultura como uma das variáveis dependentes (ou seja gerenciável) da organização. E, se o faço, devem-se as condições graves em que estamos em termos sociais e ambientais sobre o planeta, que não mais permitem, ao escolhermos uma alternativa de ação, que deixemos de pensar se ela é sustentável, ou seja, quais seus efeitos para o futuro da próxima geração, sob pena de estarmos sendo inconseqüentes.

 

 

COACHING

 

Existem tantas definições de coaching quanto existirem coaches. 

 

Este é um campo relativamente recente no Brasil e esta é a razão para a polissemia dos discursos. Entretanto, muito embora apesar de diferentes, se as definições de coaching são quase todas válidas, o mesmo não acontece com as práticas, sobre as quais não se pode dizer o mesmo.

 

Por outro lado, podemos notar que entre as várias definições, mesmo de diferentes orientações, há algum grau de consenso em alguns aspectos essenciais. Assim, assumimos uma, oriunda de uma das melhores referências sobre o campo, a ICF International Coaching Federation, que nos diz que coaching é:

 

“Uma parceria continuada que estimula e apóia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio do processo de coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade de aprender, aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida. “[ii]

 

Talvez se retomarmos às suas origens, poderemos entender melhor.

A denominação foi inspirada no esporte, a partir de uma função bem especial, a do coach como técnico que apóia o desabrochar e o desenvolvimento máximo do potencial dos esportistas.

 

A prática do coaching surgiu bem antes, muito embora não houvesse sido batizada. Fala-se de tempos bíblicos, o que em outras palavras remete ao início da história, melhor dizendo, do registro da história humana.

 

Mesmo tendo nascido talvez junto com o homem, não se pode negar a forte inspiração do modelo esportivo sobre as abordagens para a relação coach e coachee. Entretanto a idéia do técnico comum, e, sobretudo daquele do passado, que transmitia informações precisas a partir de observações, análises e julgamentos baseados em uma lista de critérios ou habilidades, não mantém nenhuma relação com o que seja coaching (fora dos esportes) na atualidade.

 

O motivo de tal diferença se prende principalmente ao fato de que: não se trata de algo a ser ensinado, não existe uma técnica “correta” para ser aprendida e não existe um que sabe sobre o outro e o outro que se submete a este saber.

 

Acho importante neste ponto introduzir os pensadores que referenciam meu posicionamento e para tanto lhes apresento:

•         Timothy Galwey – The innner game of work – inicialmente coach de esportes. EUA. Faz uma magnífica identificação da mesma divisão dos Eus (Eu1 e Eu2) tão bem vivida e descrita por Carl Jung.

•         Sir John Whitmore– ex-corredor internacional de corridas de carro, pela Ford (Le Mans). Estudou física, psicologia do esporte e psicoterapia. UK. Propõe uma concepção de coaching mais profunda e abrangente baseada na psicologia humanística e transpessoal.

•         Dra Rosa Krausz– socióloga, pres da Abracem. BR. Abordagem não diretiva e modelo de atuação baseado em princípios em lugar de procedimentos e técnicas.

 

Segundo esta última, Coaching é:

 

Dessa definição gostaria de ressaltar por ora, principalmente a primeira parte: “...as pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus valores, crenças e aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e capacidades, expandam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz”. É exatamente isto que entendo por coaching, apoiar o sujeito na observação e análise de sua visão de mundo, de seus valores, crenças e aprofundem sua aprendizagem das alternativas possíveis dentro das suas restrições, para que sejam mais coerentes.

 

Ser coerente consigo mesmo, é algo sobre o que muitas vezes as pessoas não cogitam questionar. Muitos seres humanos que tenho encontrado na estrada da vida, não ousam perguntarem-se a respeito de seus valores e crenças, e se estes são compatíveis com os praticados pela organização onde trabalham. Simplesmente aceitam e tentam aderir. Ocorre que de tanto não cogitarem questionar, acabam por receber mensagens metafóricas através de doenças psicossomáticas, nas quais vem escrito em letras bem grandes em seus corpos: olhe-me, olhe-se. 

 

Sempre existem alternativas de soluções para impasses ou melhorias, dentro ou fora da organização onde um sujeito constrói sua vida profissional e, geralmente são melhores do que as que ele está percebendo/praticando no momento, mas ele não consegue enxergar. Em alguns casos, entretanto, o coachee pode chegar a pedir demissão da empresa, pois descobre que as alternativas não são suficientemente atraentes ou viáveis enquanto que seu sofrimento está além dos níveis toleráveis. 

 

A menos que o discurso das organizações seja vazio, creio ser possível questionar o que já mencionei anteriormente: abordar um processo de coaching na cultura organizacional contemporânea, consiste também em trazer a tona a inseparável relação de reciprocidade entre o sistema de produção, a economia, o homem e a qualidade da sua vida, o meio ambiente e a perspectiva futura.

 

Continuando com as apresentações, nos diz Galwey, algo que entendo ser da maior importância para um processo de coaching:

 

“A arte e a prática de conseguir um impacto benéfico no diálogo interno dos alunos (tênis) tornaram-se meu principal tema-tese como coach.” [iv]

 

Ao observar seus alunos de tênis, ele descobre um processo interno entre algo que denominou EU1 e algo que denominou de EU2, ou seja, duas partes da nossa natureza psíquica que entram em confronto e duelam em nossas mentes, sobretudo quando estamos em situações de stress. Para ele, o EU1 é a parte severa, racional, crítica enquanto que o EU2 é a natural, espontânea, intuitiva.

 

Segundo Galwey o EU1 é predominante nas nossas vidas no mundo ocidental, altamente racional, cobrador e estressante, orientado pela racionalidade instrumental [v](Weber), sempre medindo e avaliando criticamente em razão do alcance ou não de metas estipuladas. Este EU1 é tão severo quanto Freud descrevia o Super Eu. Em outras palavras, temos em nosso interior, uma instância de julgamento forte e cruel a nosso próprio respeito, sempre pronto a nos criticar diante de nossas falhas. Esta instância somente racional e crítica contem todos os padrões vigentes no meio social, os quais incorporamos sem notar. Nosso EU1 representa portanto, tudo aquilo que inconscientemente temos inscrito como “mandato”, ou seja, esperado de nós pela família e sociedade. Neste mundo interior, o EU2, sendo a parte espiritual e intuitiva que nos conecta, como sistema aberto que somos, a toda a complexidade da vida, da cultura e do cosmo, fica totalmente atrofiado, reprimido, sem espaço, submetido à cobrança massiva do EU1. Poder-se-ia mesmo afirmar, que no nosso modelo de sociedade e cultura ocidental atual, ele não existe, pois não é reconhecido e desse modo não pode se mostrar. Se não pode se revelar, menos ainda pode desenvolver sua natural capacidade de enfrentar situações novas e resolver problemas a partir de sua própria inteligência[vi] sistêmica.

 

Em conseqüência deste processo, o sujeito EU (EU1 + EU2) fica dominado por apenas um deles, a parte EU1, passando assim, a predominantemente seguir modelos, instruções de um outro, seja ele um coach, técnico, professor, marido, pai, chefe... Alienado de seu EU completo age sob o “comando” de  demandas totalmente externas, não “orgânicas”, sem descobrir seus próprios recursos e talentos naturais. 

 

Por isto, Galwey afirma que sua principal tarefa como coach é estimular seus clientes a acreditarem em seus EU2 e, portanto lhe darem mais espaço.

 

Curioso é que sem nunca haver citado, Galwey utiliza a mesma designação de Jung: EU1 e EU2 e os descreve de modo algo similar, embora com menor profundidade, em virtude das diferenças de formações, interesses e aplicações.

 

Jung[vii] descobre em si mesmo a existência de duas personalidades, ou dois sujeitos diferentes que têm características opostas e devido a isto, se digladiam internamente, deixando o sujeito perplexo diante das suas próprias ambigüidades. Elabora toda sua teoria do Self, baseada nessa constatação.

 

Desde meu ponto de vista, seguindo este percurso, o do EU2, cada coachee pode desenvolver mais plenamente seus verdadeiros dons, e, portanto, sua singularidade, única condição de se tornar criativo, soberano de si mesmo e autoconfiante. Em outras palavras, a principal razão para alguém participar de um processo de coaching.

 

Continuando a senda das minhas referências, Whitmore reforça Galwey na sua definição de que Coaching é:

É uma intervenção que tem sempre presente e subjacente o objetivo da construção da autoconfiança do outro, independente do teor da tarefa ou assunto. “[viii]

 

Construção da autoconfiança não se faz através de conselhos ou através de perguntas poderosas, jargão utilizado no campo de coaching, como se as perguntas valessem por si só. Como se dominar uma lista de perguntas garantisse efeitos poderosos sobre o coachee.

 

A não ser que a tal lista de perguntas poderosas deixe o coach mais autoconfiante. Se assim for, quem sabe vale a pena, pois ele poderá ser mais competente, uma vez que se sentirá livre para permitir que seu próprio EU2 (o intuitivo) interaja com seu coachee e somente por esta razão obterá bons resultados.

 

Evidentemente que embora se trate de uma ironia, tem um fundo de valor.

 

O pensador e coach Whitmore está entre minhas referências não somente por abordar o tema da autoconfiança, mas principalmente em virtude da sua compreensão mais ampla em relação a um ser humano. Ele concebe o sujeito como um todo, que não pode ser dividido em partes, indo cada uma para um lugar diferente, ou acendendo uma e apagando a outra a depender do local onde ele se encontra.

 

A saúde vem sendo conceituada como: ...um estado de completo bem-estar físico, mental e social, e não apenas a ausência de doença. (OMS)

 

É nesta direção que se encaminha a concepção de coaching de Whitmore, que como nos lembra Bentley, implica em uma adesão a um posicionamento dos coaches, a saber:

 

 

Entendo que um coach não pode e nem deve fazer proselitismo, pois como destaca Galwey, o processo tem “a finalidade de alcançar os resultados por ela (a pessoa do coachee) almejados” [x], e, além disso, o coach não transmite nenhum conhecimento, idéia, valor, técnica ou o que seja.

 

Na ação do coaching, o coach deve respeitar a aliança estabelecida com o coachee e trabalhar na agenda deste último. Entretanto ele deve cultivar para si mesmo, uma perspectiva de horizonte que contemple os valores mais elevados, para poder acolher e possibilitar que as reflexões trazidas pelo coachee, promovam o alargamento da sua visão de mundo e alcancem aquele estado de bem estar físico, mental e social.

 

Defendo a idéia de que o coachee não vai caminhar mais do que o seu coach já caminhou, não vai olhar mais longe do que seu coach já olhou, e por outro lado, vai se restringir e ver somente as paisagens que seu coach já viu. Simplesmente porque seu coach não vai perceber o desejo ou tendência de seu coachee em olhar fora dos limites conhecidos por ele e assim, não vai acolher aquela direção como possível, pois não a entende como possível.

 

Vale lembrar que no entender de Weber[xi] a racionalidade instrumental – está associada ao conjunto de práticas e valores que rege a sociedade moderna, direcionada exclusivamente pelo cálculo dos meios a serem utilizados para alcançar um fim desejado. Por outro lado, a racionalidade substantiva – está associada ao conjunto de crenças e valores que transcende a este cálculo.

 

Entendo que a racionalidade substantiva descrita por Weber, com seu repertório de crenças, valores, interesses e princípios repercute indelevelmente e indiscutivelmente no processo de coaching em andamento. Sendo o coach um portador e professor (aquele que professa) de racionalidades substantivas, reconhecendo-as, possibilitará a ampliação da visão, perspectiva, alternativas e posicionamento do seu coachee na vida e no mundo.

É fato que a racionalidade instrumental (teleológica) é indispensável em qualquer organização, mas não precisa ser ressaltada em um escrito sobre cultura de coaching, porque como tal já é a motivação predominante, nos dias atuais. Praticamente tomou todo o espaço organizacional a partir do século XIX e vem se acirrando nos últimos anos.

 

Ao tratarmos da cultura de coaching nas organizações, cabe-nos ressaltar as outras racionalidades (as substantivas), mais ausentes em suas formas benéficas, quais sejam: ação racional com relação a um valor, ação afetiva e ação tradicional. Tais motivos para ações devolvem ao ser humano trabalhador, seja ele gerente ou não, sua condição de ser humano inteiro: corpo, coração, mente, espírito e natureza. É somente em sua inteireza que ele pode viver sua auto-estima (e autoconfiança) e com ela todas suas potencialidades criativas.

 

Por esta razão, tendo em vista o momento contemporâneo, ínsito tanto que o contexto e a cultura a ser de algum modo professados e assim de algum modo acolhidos quando não “transferidos” entre os EUs 2 dos dois atores do processo de coaching (coach e coachee), são no mínimo o reconhecimento do direito a diferença, a solidariedade em detrimento da competição e a paz ativa em detrimento da violência.

 

Devemos assim esperar que a realidade que o coach traga para a relação deva conter no mínimo uma ferrenha convicção nos valores citados, como nos deseja John Whitmore [ ] “uma visão de um mundo construído mais sobre colaboração confiante do que sobre o medo divisor”. 

 

A partir do que, pergunta Bentley: Que papel pode o coaching jogar na realização desta visão?”[xii]

 

No meu entender coaching é: a arte do estabelecimento de uma aliança entre coach e coachee, cujo foco é a mobilização da autoconfiança e do desejo de aprender sobre si mesmo, bem como de criar e sustentar uma visão de futuro (ou propósito), experimentando novas alternativas de ação, por parte do coachee.

 

Justamente é sobre a arte do estabelecimento de uma aliança, que segundo meu entendimento, se apóia um início de resposta à pergunta de Bentley, já que esta aliança é uma fonte de aprendizado mútuo sobre a idéia da cultura de coaching nas organizações.

 

 

CULTURA DE COACHING

 

Existe quando “todos os participantes dessa cultura se envolvem tranquilamente em conversas de coaching honestas e respeitosas, livres de relacionamentos de subordinação, sobre como poderão aperfeiçoar seus relacionamentos de trabalho e desempenho individual e coletivo. Todos aprendem a valorizar e usar eficazmente o feedback como ferramenta poderosa de aprendizagem visando à obtenção de desenvolvimento pessoal e profissional, relacionamentos de elevada confiança, desempenho crescente e clientes cada vez mais satisfeitos.”[xiii]

 

Em outras palavras a cultura de coaching repousa sobre a capacidade dos gestores de uma dada organização, transferirem para seus colaboradores e pares um tipo de aliança semelhante ao que aprenderam a desenvolver e sustentar com seu coach. Aliança baseada na troca, na parceria, no diálogo aberto e franco apoiado na racionalidade substantiva, ou seja, em princípios e valores compatíveis com a sustentabilidade da saúde na e da organização, para longo prazo.

 

A saúde depende de trocas equilibradas com o meio ambiente e isto vale tanto para cada um dos colaboradores como para a organização. Vale ainda afirmar que se trata de um processo em constante equilibração.

 

Para Piaget[xiv] equilibração seria uma espécie de equilíbrio em movimento. No desenvolvimento (aprendizagem) humano, é o processo mediante o qual se equilibra aquilo que já sabemos (que já está assimilado) com aquilo que estamos sendo estimulados a aprender, mas que não se ajusta completamente à nossa compreensão (que por isto demanda uma acomodação).

 

Assim, como no plano físico onde através de ingestão de nutrientes e água mergulhamos em processos incessantes de transformação para nos manter vivos, no plano social necessitamos constantes estímulos que nos desequilibrem para que possamos buscar estágios mais avançados de equilíbrio, que sempre serão novamente perturbados para avançarmos mais e mais no ciclo de aprendizagem da e na vida.

 

A observação do ciclo da vida orgânica pode ser aplicada como metáfora para compreender o ciclo da aprendizagem e, portanto também do trabalho e também o da vida organizacional. Esta última, como vimos com Angeloni, é um sistema social e “...todo sistema social é um sistema epistemológico, isto é, um mecanismo de produção e reprodução de conhecimento”.

 

Mas,... “a verdadeira aprendizagem está intimamente relacionada com o que significa ser humano. Por intermédio da aprendizagem nós nos recriamos, tornamo-nos capazes de fazer o que nunca conseguimos fazer..."[xv]

 

A consciência ininterrupta de que somos acima de tudo seres em movimento, orientados para aprendizagem em busca de aperfeiçoamento, criando sentidos, conhecimentos, valores, crenças, desafios, constitui-se no cerne da cultura de coaching nas organizações.

 

Segundo Whitmore, a cultura de coaching percebe-se na prática quando há uma mudança de posicionamento dos gestores[xvi], de modo que antes se via:

 

Ø      Um chefe sentindo-se no controle das escolhas e decisões e um empregado sentindo-se obrigado ou arrastado para dentro da situação

 

E depois se vê:

 

Ø      Através de diálogo encorajador e realista um chefe sabendo o que está ocorrendo, mas um empregado escolhendo e assumindo responsabilidades.

 

Esta segunda condição caracteriza o comportamento de um gerente coach.

 

Gosto de afirmar, homenageando a genialidade, perspicácia e sensibilidade de Peter Senge[xvii], que a cultura de coaching nas organizações refere-se às organizações que aprendem (Learning Organization).

 

As organizações que aprendem são... ”organizações onde pessoas continuamente expandem suas capacidades para criarem os resultados que elas realmente desejam, onde novos e expansivos padrões de pensamentos são nutridos, onde aspirações coletivas são estabelecidas livremente e onde pessoas estão continuamente aprendendo a olhar o todo, em conjunto”.[xviii]

 

A learning organization foi considerada mais um mito e uma visão do que uma realidade, mas pouco, além do que já foi descrito sobre ela, há a ser acrescentado sobre cultura de coaching nas organizações. E se ela for um mito também o será a cultura de coaching.

 

Prefiro crer que quem sabe tenhamos agora uma abordagem a mais, ou mais adequada para apoiar o desenvolvimento das Learning Organizations, torná-las reais, o Coaching Executivo Empresarial.

 

 

Bibliografia citada

 

ANGELONI, Ma Terezinha. (org) Organizações do conhecimento. Infra-estrutura, pessoas e tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2002
EINSTEIN, Albert. Como vejo o mundo. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1981
GALWEY, Timothy - The inner game of work. Overcoming mental obstacles for maximum performance. Orion Business Book. London UK. 2000
GEERTZ, Clifford, 1989. A Interpretação das Culturas. LTC Editora: Rio de Janeiro.
GOULD, Stephen Jay. A falsa medida do homem. São Paulo: Martins Fontes, 1999
JUNG, Carl Gustav. Memórias, sonhos e reflexões. Rio de Janeiro: Editora Nova Fronteira. 1975
KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo. A conquista da liderança. São Paulo: Nobel 2007
SEGRE Marco e FERRAZ Flávio Carvalho - Departamento de medicina Legal, Ética Médica e Medicina Social e do Trabalho da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. São Paulo, SP – Brasil - Revista de Saúde Pública - Print ISSN 0034-8910 Rev. Saúde Pública vol. 31 no. 5 São Paulo Oct. 1997. Fonte: http://www.scielo.br/pdf/rsp/v31n5/2334.pdf . Consulta em 30.03.08
SENGE, Peter. A quinta disciplina. Arte e prática da organização que aprende. São Paulo : Ed Best Seller, 2002.
WEBER, Max. A Objetividade do conhecimento na Ciência Social e na Ciência Política.In: Metodologia das Ciências Sociais.  São Paulo: Cortez, 1993.
_____, Economia e Sociedade. Fundamentos da Sociologia Compreensiva, Vol. 1, Brasília, Editora da UnB, 2004
WHITMORE, John. Coaching for Performance. Nicholas Brealey Publishing, 2002 

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Psicóloga, Mestre em Sociologia das Organizações. Especialista em Psicologia Social, Desenvolvimento Organizacional e Coordenação de Grupos de Treinamento & Desenvolvimento. Formação em Gestalt-terapia. Formação Holìstica, abordagem Transdisciplinar. Formação em Psicanálise, abordagem Freud-Lacan. Professora (1982 a 1990) em cursos de Psicologia e atualmente somente em pós graduações na UFPR, FAE, UPRA/Angola- Africa. Foi diretora do Instituto de Psicologia da PUC Pr. Foi Chefe da Divisão de Saude Mental da SESA-PR. Atua desde 1983 em Consultoria para Desenvolvimento Pessoal e Organizacional e desde 2006 como Coach. Para mais informações, consultar site: www.lyraconsultores.com